麗鵬，在大變革的浪潮中遠航
2018年，是國家貫徹十九大精神的開局之年，也是中國改革開放40周年。對於全球瓶蓋領軍企業和園林建設領跑者山東麗鵬股份有限公司來說，則是大刀闊斧深化改革的第一年。
元旦的腳步剛過，麗鵬股份就在內部掀起了一場前所未有的變革熱潮，此次變革力度大、涉及面廣，不僅引發了全體員工的參與和熱議，還以其深遠的影響吸引了各界目光。
怎麼改？改什麼？作為本次改革的掌舵者，山東麗鵬股份公司董事局主席孫世堯經過了長時間的痛定思痛和深思熟慮，
如何解決發展中的羈絆？大變革
任何偉大的變革，都是在直面問題中展開的。
從公司內部來看，在領跑行業22年後，麗鵬股份已身染“大公司病”——在管理學上，這被視為大型公司的“不治之症”，幾乎不可避免；從行業來看，麗鵬股份所涉及的以防偽瓶蓋和複合型防偽印刷鋁板為主導的包裝行業，
“大變革，一定是從管理思想到管理體系的深刻變革，是要摒棄傳統企業的短板，與時代接軌，發展成現代化企業”，董事局主席孫世堯告訴《華夏酒報》記者。
改革面對的矛盾越多，難度越大，越要迎難而上，是麗鵬股份“明知山有虎，偏向虎山行”的勇氣與決心。公司專門成立了以張本傑總裁為首的全面改革領導小組，秉持“奉獻·創新”的精神，
改革小組成員告訴記者，此次大變革，革的是公司的部門主義、官僚主義、形式主義；革的是浪費之風、腐化之風、享樂之風；革的是臃腫的機構、人浮於事的作風。改革就是要敢於觸碰深層利益，敢於改手中的權、去部門的利、割自己的肉、動一些人的乳酪。
53歲的曲德堂是鋁塑廠廠長，
期待這次改革的，可不僅僅是老曲一人。1999年就來到麗鵬公司的高文玲，下過車間，做過行政，幹練果敢。此次改革，高文玲調到了印鐵廠挑起大樑，準備大幹一場。
改革會帶來怎樣的效果？再遠航
變革源于遠見。有變革的思考，更要有變革的行動。這場浩大的變革，正發生在麗鵬股份的每一個辦公室，每一個車間，每一個員工身上。
在改革小組領導下，對各生產單位責任人，採取"內部篩選、自行組閣"的辦法產生，實行“聯績聯效責任制"，將人、財、物管理權下放到各生產單位，真正體現權、責、利相統一，變一個積極性為多個積極性。
聯績聯效責任制，分別為以高文玲為首的印鐵廠、以曲亮榮為首的研發製造中心、以曲德堂為首的鋁塑廠和以於善曉為首的非生產性業務（綜合服務部）展開。
團隊的整合，還需要基層配置的精簡。研發製造中心是此次改革的排頭兵。曲亮榮告訴記者，改革後研發製造中心實行小部門合併、集體辦公。原來的4個車間主任，只保留一個，其他的都下到車間。高文玲的印鐵廠同樣如此，“我們廠改革前非生產性員工有50人，現在減半，其他的都到車間下廠。”
“精兵簡政”只是重塑骨骼，改革還深入到血肉。權、責、利、人、財、物落實到重組後的管理團隊，落實到每一個員工，是此次改革的核心。改革前工人和管理者層次分明，改革後則變成“人人是員工，人人是管理者，千人工廠千人管，千斤重擔千人挑”的新局面。
為提高工人的積極性，新的管理團隊業績定薪酬，基層員工人人拿浮動工資。以曲德堂所負責的鋁塑廠為例，改革後工人紛紛比試，自主組成小組，“以前5個人幹的活，現在3個人幹，拿4個人的工資，剩餘人力合理轉崗，補充短缺的勞動力。”曲德堂很好的實現了車間人力的再分配。
事實上，每個人都在逐漸適應新的角色。開始思考運營模式變化並非偶然，於善曉發現，內部的變動讓他對外界變化更敏感。綜合服務部將餐飲和物流業務不再局限在公司內部，而是面向社會開放，積極提高自身的服務水準和運營能力，由內到外，是業務的轉變，更是思維的顛覆。
變化同樣出現在研發製造中心，擁有全球先進研發水平和技術力量儲備的研發製造中心，以前只是等公司下訂單，如今，在完成公司訂單的同時，他們走出內部走向市場，主動找活幹，實現社會化運營，大力提高了自身盈利能力。曲亮榮告訴記者，改革剛實行，他們就與煙臺某液壓公司達成合作協定，目前正打樣做前期準備工作。
人員的變動，輔以管理模式的改變，直接帶來勞動效益的提高。高文玲告訴記者，改革後，他們的印鐵廠有了自主採購權。“現在我們自己說了算，根據具體的生產工藝和成品要求，我們貨比三家，自主選購最物美價廉的原材料，有了採購的話語權，也就有了生產的話語權，成本更加可控。”高文玲說。
改革剛開始，未來路還遠，再遠航有方向。麗鵬股份“量化管理、目標管理、效益管理”的現代管理模式逐步形成。“我們還要不斷提高，不斷加強，堅定不移地減少行政機構、減少行政人員，讓員工結構更為合理，員工素質逐年提高。”孫世堯說。
改革的最終目的是什麼？三增加
航行再遠總有目的，本次麗鵬深化改革的最終目的就是要實現“三增加”，暨員工工資增加、企業利潤增加、國家稅收增加。
綜觀歷史上大大小小的改革之路、變革之法不難看出，只要把人的動能充分發揮出來，變革必定成功。進一步瞭解本次麗鵬的改革細則就能明白，麗鵬的改革正是最大限度的調動起了全體員工的主動性。
“人”字當頭，以單位負責人為聯績聯效制的核心，團隊作戰。“權”字落地，新的團隊有了人事變動權、採購權、銷售權的同時，“責”字緊身，也就有了團隊責任，要對公司負責，對團隊每一個員工負責，“利”在團隊，也就在公司。這種共擔機制，讓團隊利益更緊密地捆綁在一起，以對抗行業的競爭與夾擊。
事實上，改革新政帶給麗鵬的不僅是員工身份的變化、以及利益的捆綁，還能鬆動複雜的管理結構，從而提升團隊效率。
“現在每個人都是一個處理和解決問題的中心，每個員工都被調動起來了”於善曉對此深有感觸，“工人覺得自己就是工廠的一部分，是主人。以前是要我幹，現在是我要幹，積極性高了，服務做得更好了。”
效率的提高直接帶來員工工資的提高。曲德堂所在的鋁塑廠更是舉一反三，成立了改革創新小組。比如，二鍋頭瓶蓋一直是單頭燙金，現在經過創新工藝，實現了雙頭燙金，可以節省1個人力，一台機器，效率直接翻倍，工資也翻倍。
從每個人到每個車間再到每個工廠，單個效益的提升彙聚起來就是公司總利潤的提升。依法納稅是每個公民的義務，更是每個公司的責任，通過變革增收是麗鵬股份實現更大國家稅收的有效途徑。
時代正在變得不一樣，誰都無法預料對手來自哪裡，而麗鵬股份也正在變得不一樣。但不變的，是麗鵬人，是麗鵬團隊，是麗鵬文化。
“大變革·再遠航·三增加”是方向，是勇氣，也是智慧。麗鵬股份始終保持對自身的審查和對市場的敏感度，不斷嘗試以自己的方式為未來佈局，開拓一條新道路，達成一個新目標，展開一個新局面。
從創業至今的22年來，董事局孫世堯在很多次演講中都會引用毛主席的一句話：“我們的目的一定要達到我們的目的一定能夠達到。”此次大刀闊斧的深化改革，麗鵬公司的目的同樣堅定，不達目的誓不休！
編輯：張瑜宸
這場浩大的變革，正發生在麗鵬股份的每一個辦公室，每一個車間，每一個員工身上。在改革小組領導下，對各生產單位責任人，採取"內部篩選、自行組閣"的辦法產生，實行“聯績聯效責任制"，將人、財、物管理權下放到各生產單位，真正體現權、責、利相統一，變一個積極性為多個積極性。
聯績聯效責任制，分別為以高文玲為首的印鐵廠、以曲亮榮為首的研發製造中心、以曲德堂為首的鋁塑廠和以於善曉為首的非生產性業務（綜合服務部）展開。
團隊的整合，還需要基層配置的精簡。研發製造中心是此次改革的排頭兵。曲亮榮告訴記者，改革後研發製造中心實行小部門合併、集體辦公。原來的4個車間主任，只保留一個，其他的都下到車間。高文玲的印鐵廠同樣如此，“我們廠改革前非生產性員工有50人，現在減半，其他的都到車間下廠。”
“精兵簡政”只是重塑骨骼，改革還深入到血肉。權、責、利、人、財、物落實到重組後的管理團隊，落實到每一個員工，是此次改革的核心。改革前工人和管理者層次分明，改革後則變成“人人是員工，人人是管理者，千人工廠千人管，千斤重擔千人挑”的新局面。
為提高工人的積極性，新的管理團隊業績定薪酬，基層員工人人拿浮動工資。以曲德堂所負責的鋁塑廠為例，改革後工人紛紛比試，自主組成小組，“以前5個人幹的活，現在3個人幹，拿4個人的工資，剩餘人力合理轉崗，補充短缺的勞動力。”曲德堂很好的實現了車間人力的再分配。
事實上，每個人都在逐漸適應新的角色。開始思考運營模式變化並非偶然，於善曉發現，內部的變動讓他對外界變化更敏感。綜合服務部將餐飲和物流業務不再局限在公司內部，而是面向社會開放，積極提高自身的服務水準和運營能力，由內到外，是業務的轉變，更是思維的顛覆。
變化同樣出現在研發製造中心，擁有全球先進研發水平和技術力量儲備的研發製造中心，以前只是等公司下訂單，如今，在完成公司訂單的同時，他們走出內部走向市場，主動找活幹，實現社會化運營，大力提高了自身盈利能力。曲亮榮告訴記者，改革剛實行，他們就與煙臺某液壓公司達成合作協定，目前正打樣做前期準備工作。
人員的變動，輔以管理模式的改變，直接帶來勞動效益的提高。高文玲告訴記者，改革後，他們的印鐵廠有了自主採購權。“現在我們自己說了算，根據具體的生產工藝和成品要求，我們貨比三家，自主選購最物美價廉的原材料，有了採購的話語權，也就有了生產的話語權，成本更加可控。”高文玲說。
改革剛開始，未來路還遠，再遠航有方向。麗鵬股份“量化管理、目標管理、效益管理”的現代管理模式逐步形成。“我們還要不斷提高，不斷加強，堅定不移地減少行政機構、減少行政人員，讓員工結構更為合理，員工素質逐年提高。”孫世堯說。
改革的最終目的是什麼？三增加
航行再遠總有目的，本次麗鵬深化改革的最終目的就是要實現“三增加”，暨員工工資增加、企業利潤增加、國家稅收增加。
綜觀歷史上大大小小的改革之路、變革之法不難看出，只要把人的動能充分發揮出來，變革必定成功。進一步瞭解本次麗鵬的改革細則就能明白，麗鵬的改革正是最大限度的調動起了全體員工的主動性。
“人”字當頭，以單位負責人為聯績聯效制的核心，團隊作戰。“權”字落地，新的團隊有了人事變動權、採購權、銷售權的同時，“責”字緊身，也就有了團隊責任，要對公司負責，對團隊每一個員工負責，“利”在團隊，也就在公司。這種共擔機制，讓團隊利益更緊密地捆綁在一起，以對抗行業的競爭與夾擊。
事實上，改革新政帶給麗鵬的不僅是員工身份的變化、以及利益的捆綁，還能鬆動複雜的管理結構，從而提升團隊效率。
“現在每個人都是一個處理和解決問題的中心，每個員工都被調動起來了”於善曉對此深有感觸，“工人覺得自己就是工廠的一部分，是主人。以前是要我幹，現在是我要幹，積極性高了，服務做得更好了。”
效率的提高直接帶來員工工資的提高。曲德堂所在的鋁塑廠更是舉一反三，成立了改革創新小組。比如，二鍋頭瓶蓋一直是單頭燙金，現在經過創新工藝，實現了雙頭燙金，可以節省1個人力，一台機器，效率直接翻倍，工資也翻倍。
從每個人到每個車間再到每個工廠，單個效益的提升彙聚起來就是公司總利潤的提升。依法納稅是每個公民的義務，更是每個公司的責任，通過變革增收是麗鵬股份實現更大國家稅收的有效途徑。
時代正在變得不一樣，誰都無法預料對手來自哪裡，而麗鵬股份也正在變得不一樣。但不變的，是麗鵬人，是麗鵬團隊，是麗鵬文化。
“大變革·再遠航·三增加”是方向，是勇氣，也是智慧。麗鵬股份始終保持對自身的審查和對市場的敏感度，不斷嘗試以自己的方式為未來佈局，開拓一條新道路，達成一個新目標，展開一個新局面。
從創業至今的22年來，董事局孫世堯在很多次演講中都會引用毛主席的一句話：“我們的目的一定要達到我們的目的一定能夠達到。”此次大刀闊斧的深化改革，麗鵬公司的目的同樣堅定，不達目的誓不休！
編輯：張瑜宸