做到企業活著不死，需弄清四個問題
文 / 項保華
引子 活著才是硬道理俗話說，世上除死無大事。《孫子兵法》開篇提到，“兵者，國之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。”作為生命有機體，企業及其決策者所經歷的就是時間上不可逆的“活著”過程，
對生命有機體來說，活著，既是外化過程，更是內嵌目標，人類還有著追求不死的夢想。所以，德魯克認為，企業的首要責任是活著。華為的任正非指出，“我們的使命就是活著”。
作為過程，企業等社會組織甚至個人的活著、生存、發展、興盛，乃至衰亡，若從終點回望始點，展現的就是一條路徑，或波瀾壯闊，或平淡無奇；若從始點出發，路途多分岔節點，需要適時判斷選擇，最終繪就了有機組織或個人不可逆轉的前行歷程。
分岔節點的判斷選擇，匯成系列的取捨決策，無論結局成敗得失，
時間，意味著變數、變異、變態，顛覆了靜止、穩定、恒久，新常態就是亂局、無常、複雜、模糊的程度提升與過程加劇。對於變化帶來的不對稱後果，既有“餡餅”也有“陷阱”，如何理性應對趨利避害？如何辨亂處變，
面對吉凶變幻，更需守底線的防患修煉，不貪圖眼前一時便利或局部一地得益。這有如安全駕車訓練，變道要打轉向燈。若不打轉向燈成積習，在必須打轉向燈的緊急情況下，可能會因為習慣性的疏忽而忘了及時打轉向燈，很容易造成交通事故。
要想讓企業活著、活好、活久，首先要讓企業做到不死。有創投者發現，只要所投的專案，
活著，現實操作之難在於，許多事情或做法，從局部、短期看，似乎能助活，而從整體、長期看，卻容易致死。有時放棄甚至犧牲一些局部、短期的利益，可為長期生存提供更多的冗餘儲備，創找更大的發展空間，而使整個組織能夠活得更經久穩健。
這種戰略行思涵養的修煉，就如學習安全駕車，需練到即使無意識操作，也能自然達成對“餡餅”開放、對“陷阱”免疫的程度，絕不致於危及組織的生存。如何洞察系統整體、長期亂局，經受住時間及變化的考驗？這是各類組織的戰略決策所面臨的最大挑戰。
從防患的角度看，“君子不立于危牆之下”。如何識別“危牆”？界定“危”的程度？需要逆向思維。例如，整個經濟上行，泡沫到處氾濫，此時表面上賺錢機會多多，真似“颱風來了，啥都會飛”。但是一旦經濟掉頭下行，市場萎縮，情況又將如何？
有人說，用自己的錢賺錢不算本事，用別人的錢賺錢才算本事，有錢可借而不借是傻瓜，借了錢還想還的就更是傻瓜。這種想法，不關心所投資專案能否真創造價值，有如擊鼓傳花，就怕鼓聲停止，更類似各類“龐氏騙局”，當接盤俠不再出現，就多見虧損者。
例如，互聯網投資狂潮中，受上市變現欲望驅動，許多創投項目，經歷多期融資，不問價值創造，盲目推高估值，直至成功上市，把公司賣給股市上的普羅大眾，如此空餘一地雞毛，結果永遠都不知道，那些最終持有股票的人，如何盈利，怎麼退出。
活著才是硬道理。做到企業活著/不死，需弄清四個問題，這就是：
怎麼才能活？
為啥有回報？
有錢怎麼辦？
永續憑什麼？
從哲思、業務、公司、動態四個維度提出的這些問題，若能明確回答，就可給出企業活著，也就是生存、發展、持續的戰略對策。
尾聲 尋求偶然之必然基於生物學的視角，關注社會演化。對有機體來說，個體的生滅過程是常態，而種群的繁衍延續才是本質所在。以企業為本位，追求活著是本能、是使命、是願景、是價值觀核心。以產業為本位，企業興替是必然、是更新、是活力、是生態動力源。
顯然，個體生命的活著、活好、活久，個別企業的生存、發展、持續，對於整個生物種群的活力、昌盛、繁衍，可能並不一定有助益。例如，伴隨著科技的發展，個體的期望壽命提升，引發了人類整體的老齡化，對年輕一輩來說，就不啻是一種挑戰。
對於企業來說，追求持續盈利發展，這並沒有錯，但單一企業的大到不能死，對於業態整體的演化，或並非幸事。例如，壟斷的巨無霸企業，在不經意間，更可能憑藉長期累積的影響力，扼殺組織內外的創新思想，擠壓產業新興力量的生存空間。
企業有機體的興衰更替，不以少數個人的意志為轉移，誠如德魯克所言：“沒有一條法則說一家公司必須永遠存在。相反，有一條法則說人所創造的每樣東西都會消亡。一家公司保持成功25年就已經很了不起了。企業的不朽是華爾街的神話。”
受企業家個人生命長度所限，要想達成企業經營的永續，必須解決代際傳承的問題。從邏輯上說，只要能夠確保企業核心價值觀與整體活力的跨代更替，作為一個有機組織，企業整體的生存還是有可能做到，超越其中個體的壽命，甚至實現基業長青的。
從現實來看，個別企業存在著基業長青的可能，並不等同於所有企業都能持久存活。美國聖塔菲（Santa Fe）研究所的研究表明，無論所屬行業、現有的聲望及存活期如何，上市公司因並購、破產等而消亡的速度完全相同，其半衰期大約為10年左右。
作為生命過程，活著，短暫偶然，死亡，長久必然。這種說法，看似無奈與宿命，卻道出了實情。從個體與組織、局部與整體的關係看，誠如塔勒布《Antifragile》（中譯本《反脆弱》）一書所言，或許正是個體局部的易朽，才換得組織整體的活力。
現實中，少見長壽公司，多見速朽企業。短期看，儘管會有憑資源稟賦、一時機遇、特定環境等要素而活泛的企業，長期看，僅靠這些偶然要素難保企業持續生存。企業戰略決策，追求持續生存發展，希望化偶然活著為長期必然，這似乎有點逆勢而動。
逆勢而動，要後天勤修，須時刻警醒，多忘我利他，珍惜活著偶然，尋求其中必然，且行且思且變。隨本書探索這一有趣的挑戰過程，可感受不經意間所收穫的內心充實，則無論永續經營的理想最終能否真正實現，企業與人生的戰略決策，定可多些從容、淡定與喜樂！
本文摘自企業管理出版社的熱門書籍——《活著：企業戰略決策精髓》“引子”與“尾聲”，標題及小標題為編輯所加。
泡沫到處氾濫，此時表面上賺錢機會多多，真似“颱風來了，啥都會飛”。但是一旦經濟掉頭下行，市場萎縮，情況又將如何？有人說，用自己的錢賺錢不算本事，用別人的錢賺錢才算本事，有錢可借而不借是傻瓜，借了錢還想還的就更是傻瓜。這種想法，不關心所投資專案能否真創造價值，有如擊鼓傳花，就怕鼓聲停止，更類似各類“龐氏騙局”，當接盤俠不再出現，就多見虧損者。
例如，互聯網投資狂潮中，受上市變現欲望驅動，許多創投項目，經歷多期融資，不問價值創造，盲目推高估值，直至成功上市，把公司賣給股市上的普羅大眾，如此空餘一地雞毛，結果永遠都不知道，那些最終持有股票的人，如何盈利，怎麼退出。
活著才是硬道理。做到企業活著/不死，需弄清四個問題，這就是：
怎麼才能活？
為啥有回報？
有錢怎麼辦？
永續憑什麼？
從哲思、業務、公司、動態四個維度提出的這些問題，若能明確回答，就可給出企業活著，也就是生存、發展、持續的戰略對策。
尾聲 尋求偶然之必然基於生物學的視角，關注社會演化。對有機體來說，個體的生滅過程是常態，而種群的繁衍延續才是本質所在。以企業為本位，追求活著是本能、是使命、是願景、是價值觀核心。以產業為本位，企業興替是必然、是更新、是活力、是生態動力源。
顯然，個體生命的活著、活好、活久，個別企業的生存、發展、持續，對於整個生物種群的活力、昌盛、繁衍，可能並不一定有助益。例如，伴隨著科技的發展，個體的期望壽命提升，引發了人類整體的老齡化，對年輕一輩來說，就不啻是一種挑戰。
對於企業來說，追求持續盈利發展，這並沒有錯，但單一企業的大到不能死，對於業態整體的演化，或並非幸事。例如，壟斷的巨無霸企業，在不經意間，更可能憑藉長期累積的影響力，扼殺組織內外的創新思想，擠壓產業新興力量的生存空間。
企業有機體的興衰更替，不以少數個人的意志為轉移，誠如德魯克所言：“沒有一條法則說一家公司必須永遠存在。相反，有一條法則說人所創造的每樣東西都會消亡。一家公司保持成功25年就已經很了不起了。企業的不朽是華爾街的神話。”
受企業家個人生命長度所限，要想達成企業經營的永續，必須解決代際傳承的問題。從邏輯上說，只要能夠確保企業核心價值觀與整體活力的跨代更替，作為一個有機組織，企業整體的生存還是有可能做到，超越其中個體的壽命，甚至實現基業長青的。
從現實來看，個別企業存在著基業長青的可能，並不等同於所有企業都能持久存活。美國聖塔菲（Santa Fe）研究所的研究表明，無論所屬行業、現有的聲望及存活期如何，上市公司因並購、破產等而消亡的速度完全相同，其半衰期大約為10年左右。
作為生命過程，活著，短暫偶然，死亡，長久必然。這種說法，看似無奈與宿命，卻道出了實情。從個體與組織、局部與整體的關係看，誠如塔勒布《Antifragile》（中譯本《反脆弱》）一書所言，或許正是個體局部的易朽，才換得組織整體的活力。
現實中，少見長壽公司，多見速朽企業。短期看，儘管會有憑資源稟賦、一時機遇、特定環境等要素而活泛的企業，長期看，僅靠這些偶然要素難保企業持續生存。企業戰略決策，追求持續生存發展，希望化偶然活著為長期必然，這似乎有點逆勢而動。
逆勢而動，要後天勤修，須時刻警醒，多忘我利他，珍惜活著偶然，尋求其中必然，且行且思且變。隨本書探索這一有趣的挑戰過程，可感受不經意間所收穫的內心充實，則無論永續經營的理想最終能否真正實現，企業與人生的戰略決策，定可多些從容、淡定與喜樂！
本文摘自企業管理出版社的熱門書籍——《活著：企業戰略決策精髓》“引子”與“尾聲”，標題及小標題為編輯所加。