自省以明輔導之需
為什麼你應該抽出時間自我反省？（即使你很討厭這麼做）
當人們知道我是個高管教練，他們經常會問我最難應付的客戶是什麼樣的。是無經驗的領導人們？覺得自己無所不知的高管？欺負、輕視他人的管理者？還是逃避責任的領導人？
答案並非是上述中任何一種。最難教練的領導者是那些不反思的——尤其不對自我進行反思的人們。
簡單地講，反思是關乎謹慎思考的事情，但是和真正值得領導者做的反思還有一些細微差別。
來自迦達·迪·斯蒂法諾（Giada Di Stefano，巴黎高等商學院副教授），法蘭西斯卡·吉諾（Francesca Gino，哈佛商學院坦登家族教授），加里·皮薩諾（Gary Pisano，同上），布蘭得利·斯塔茨（Bradley Staats，北卡羅來納大學商學院副教授）關於呼叫中心的研究顯示，相較於不反思的員工，每天晚上花15分鐘反思學得經驗的人在十天后的工作表現提高了23%。另外一個關於英國通勤者的研究也發現了類似的結果，
那麼，既然反思這麼有幫助，很多領導者們為什麼不去做呢？他們經常：
不明白過程。很多領導者並不知道如何反思。和我共事的一位高管，肯，說最近他都沒有再履行每週日早上花一小時反思的諾言了。為了幫助他解決這個問題，我建議他用我們兩小時會議後的30分鐘靜下心反思一下，
不喜歡這個過程。反思需要領導者們做一些典型的他們不願做的事：慢下來，採取一種未知和好奇的思維模式，暫時忍受混亂和低效，還得承擔個人責任。這個過程可以產生有價值的觀點，甚至是突破性進展——但同時也可能產生不適、脆弱感、防禦感和憤怒。
不喜歡結果。當一位領導者花時間反思，她很典型地會看到自己更有效率的方法和本來可能做得更好的事情。多數領導者很快不再認可顯著的長處，討厭自己的弱點。有些人在過程中變得十分戒備，他們無法學到任何東西，所以結果也沒有意義。
傾向於行動。如同足球守門員，許多領導者傾向于行動。一個對職業守門員防守點球的研究發現，門將守在球門中央而不是向左右兩邊移動時會有33%的幾率守住射門，然而他們只有6%的時候站在中間。他們只有在“做點什麼”時才感覺好受一些。這在很多領導人身上同樣適用。反思就像站在球門中間，而不是去採取行動。
看不到好的投資回報率。從早期的角色中，領導者們被教導在有積極的投資回報率時投資——結果顯示時間、人才或者金錢的投入是有回報的。有時反思很難看到即時的投資回報——尤其和領導者們花時間做其他事情相比。
現在，如果你發現自己也在找這些藉口，你可以通過幾個簡單步驟讓反思變得更有效。
問自己幾個重要的問題。不過先別回答。下面有幾個例子：
▶ 你在逃避什麼？
▶ 你如何説明員工達成目標？
▶ 你為何沒幫到他們，甚至阻礙他們的進展？
▶ 你能為你工作中最不愉快的關係做點什麼？
▶ 在最近的一次會議中，你能不能提高效率？
選擇一個適合你喜好的反思過程。很多人通過寫日記反思。如果你討厭寫日記，更喜歡和同事說說話，那就不妨和他們聊聊。只要你是在反思，而不是閒聊一些最新體育賽事或者抱怨某位同僚，你都可以選擇自己的方法。你可以坐著，走著，騎著車，或者站著，你可以一個人或者有個伴兒，你可以寫東西，說話，或者思考。
規劃時間。多數領導者被自己的日程驅動。因此，規劃一下你的反思時間並承諾自己堅持下去。如果你發現自己試圖跳過或者逃避它，反思一下這個情況！
從小事做起。如果一個小時的反思有點長，就試試10分鐘。德蕾莎·阿馬比爾（Teresa Amabile，哈佛商學院教授）和同事發現，工作中積極情緒和動力最重要的驅動力就是手邊的任務取得進展。讓自己取得進步，哪怕你感覺不是很大的進步。
放手去做。回到你的問題清單，探索他們。冷靜，思考，多角度考慮。觀察你最初相信的事物的反面。頭腦風暴。你不用非得喜歡或者贊同所有想法——只是思考然後去仔細審視你的觀點。
求助。對於多數領導者來說，渴求、時間、經驗或者技能的缺乏可能會妨礙反思過程。考慮一下和一位同事、治療專家或者教練一同工作，這可以幫助你騰出時間，仔細傾聽，成為一個有思想的合夥夥伴，肩負起你所應有的責任。
儘管反思有著這麼多的挑戰，它的影響卻是十分清晰可見的。就如同彼德·德魯克（Peter Drucker，被譽為“現代管理學之父”）所言：“有效的行動之後要跟隨安靜的反思。通過安靜的反思，你會有更有效的行動。”
門將守在球門中央而不是向左右兩邊移動時會有33%的幾率守住射門，然而他們只有6%的時候站在中間。他們只有在“做點什麼”時才感覺好受一些。這在很多領導人身上同樣適用。反思就像站在球門中間，而不是去採取行動。看不到好的投資回報率。從早期的角色中，領導者們被教導在有積極的投資回報率時投資——結果顯示時間、人才或者金錢的投入是有回報的。有時反思很難看到即時的投資回報——尤其和領導者們花時間做其他事情相比。
現在，如果你發現自己也在找這些藉口，你可以通過幾個簡單步驟讓反思變得更有效。
問自己幾個重要的問題。不過先別回答。下面有幾個例子：
▶ 你在逃避什麼？
▶ 你如何説明員工達成目標？
▶ 你為何沒幫到他們，甚至阻礙他們的進展？
▶ 你能為你工作中最不愉快的關係做點什麼？
▶ 在最近的一次會議中，你能不能提高效率？
選擇一個適合你喜好的反思過程。很多人通過寫日記反思。如果你討厭寫日記，更喜歡和同事說說話，那就不妨和他們聊聊。只要你是在反思，而不是閒聊一些最新體育賽事或者抱怨某位同僚，你都可以選擇自己的方法。你可以坐著，走著，騎著車，或者站著，你可以一個人或者有個伴兒，你可以寫東西，說話，或者思考。
規劃時間。多數領導者被自己的日程驅動。因此，規劃一下你的反思時間並承諾自己堅持下去。如果你發現自己試圖跳過或者逃避它，反思一下這個情況！
從小事做起。如果一個小時的反思有點長，就試試10分鐘。德蕾莎·阿馬比爾（Teresa Amabile，哈佛商學院教授）和同事發現，工作中積極情緒和動力最重要的驅動力就是手邊的任務取得進展。讓自己取得進步，哪怕你感覺不是很大的進步。
放手去做。回到你的問題清單，探索他們。冷靜，思考，多角度考慮。觀察你最初相信的事物的反面。頭腦風暴。你不用非得喜歡或者贊同所有想法——只是思考然後去仔細審視你的觀點。
求助。對於多數領導者來說，渴求、時間、經驗或者技能的缺乏可能會妨礙反思過程。考慮一下和一位同事、治療專家或者教練一同工作，這可以幫助你騰出時間，仔細傾聽，成為一個有思想的合夥夥伴，肩負起你所應有的責任。
儘管反思有著這麼多的挑戰，它的影響卻是十分清晰可見的。就如同彼德·德魯克（Peter Drucker，被譽為“現代管理學之父”）所言：“有效的行動之後要跟隨安靜的反思。通過安靜的反思，你會有更有效的行動。”