王健林總有辦法：騰訊四巨頭340億入股萬達，轉型掃清A股障礙
對於想成為百年企業的萬達來說，這340億又是一個新的開始。
文 | AI財經社 唐煜 石若蕭
編輯 | 王曉玲
在資金緊張中度過了分外坎坷一年的王健林，終於可以松一口氣。
1月29日，萬達官網發佈消息稱，騰訊控股作為主發起方，聯合蘇寧、京東、融創與萬達商業在北京簽訂戰略投資協定，計畫投資約340億元人民幣，收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。這將是全球互聯網公司和實體商業巨頭之間最大的單筆戰略投資之一。
9天前，1月20日舉行的萬達年會上，當會場飄蕩著《歌唱祖國》的旋律時，台下的王健林激動得難以自已，他從桌上拿起方巾悄悄擦掉眼淚。後來他向外界坦言：“2017年是萬達集團歷史上難忘的一年，萬達經歷了風波，承受了磨難。”
2017年5月，萬達失去大馬城項目；6月，萬達被證監會排查授信風險，隨後遭遇“股債雙殺”；此後，萬達開始萬達廣場與酒店打包出售給了融創與富力集團。同時拋售倫敦、悉尼等海外物業；2017年年底，
嘲諷、質疑、唱衰的聲音像多米諾骨牌接踵而至。從下半年開始，王健林發現自己不再是人人追捧簇擁的“王首富”。跌落神壇後，他和萬達開始頻繁和外界的流言展開較量。
在這次年會上，除了冰冷的資料，王健林用萬字長文回應了萬達甩賣資產、網科裁員等問題，不僅流露出性格中的直率和果斷，也向外界展現了萬達在動盪中轉型的不易。
回過頭來看，當時他應該正在為今天的這個結果努力。對於想成為百年企業的萬達來說，這340億又是一個新的開始。
引入新戰略投資者後，萬達商業將更名為萬達商管集團，1至2年內消化房地產業務，萬達商管今後不再進行房地產開發，成為純粹的商業管理運營企業，各方將推動萬達商管集團儘快上市。這一舉措與王健林在今年年會上宣稱的戰略相符。
萬達在消息中宣稱，重新定位的萬達商管集團將共同打造線上線下融合的中國“新消費”商業模式，實現實體商業與互聯網企業的雙贏。萬達保持對線上線下融合發展的主導權，而騰訊將主推與萬達網科的戰略合作。
這一舉措證實了萬達淡化了傳統地產業務的概念，著重強化輕資產的戰略。新聞稿最後宣稱，騰訊、蘇寧等投資人將利用資本力量，協助萬達儘快實現1000家萬達廣場的目標。
家底在年會上，萬達亮出了自己的家底：7000億元。其中國內資產占比93%，國外占比7%。
長達萬字的工作報告中，王健林特意把這個資料排到了最前面，“為什麼專門提這個資料？去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，資料證明完全不符合事實。”
2012年，萬達剛邁進國際化的大門。面臨著無情的市場競爭，它立志十年內成為世界一流跨國企業，為中國民營企業爭光。
但到了2017年的6月，一切都變了。隨著中國應付灰犀牛，銀監會要求銀行系統排查萬達、複星、海航等海外並購明星企業授信及風險，萬達系同步暴跌，遭遇股債雙殺，王健林的資產大幅縮水。
當海外投資還沒有和金融風險聯繫在一起時，站在巔峰的王健林，曾引用2015年最牛辭職信來說萬達：“世界這麼大，我想去闖闖”。但曾經說“自己賺的錢，想怎麼花就怎麼花”的王首富，現在開始說“積極回應國家號召，把主要投資放在國內”了。
王健林的決心已定。在年會召開的前四天，萬達酒店還發佈公告稱，擬作價3560萬英鎊（約合人民幣3.15億元），出售所持的萬達·倫敦ONE專案60%的股份。這是萬達在海外的首個項目，當時萬達曾宣稱，這是集團高檔酒店全球化佈局的開始。
萬達酒店1月29日晚又發佈公告稱：以約3.15億澳元(相當於19.19億港元)現金出售於澳大利亞的若干物業項目，買方還將代澳洲公司償還債務款項約8.15億澳元。股票自1月30日起複牌。
2017年，萬達不僅收斂了進軍全球化的野心，還放棄了酒店資產和文旅專案。2017年，萬達集團實現收入2273.7億元，完成計畫的113%，同比減少10.8%，7000億元的資產也同比減少11.5%。資產、收入兩項指標的減少，是因為萬達商業轉讓文旅項目、酒店資產。王健林還補充到，除了轉讓資產使收入減少，還有162億旅遊收入去年不能並報。
半年前，那場百億大交易之後，開懷暢飲的三位大佬。@視覺中國
在萬達年會上，王健林曾收斂了所有的怒氣，回歸一個老企業家的沉穩角色。他顯得語重心長：“買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。”
決心減輕萬達負債率的王健林，心裡的小算盤打得精明。他說，僅此一項轉讓協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元，“萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。”
在萬達的商業版圖中，萬達廣場一直處於核心位置。2017年12月的蘇寧戰略發佈會，王健林被張近東請去月臺，當主角透露3年要開2萬家門店，鎂光燈下的王健林就沒忍住自己的計畫，提出力爭10年建1000家萬達廣場，令座下半壁地產圈大佬們咋舌。
為每年50個以上萬達廣場的開業儲存資金，則是拋售這兩項資產的另一重要原因。王健林指出，萬達十幾個文旅專案疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年淨增1000億負債，壓力相當大。同時，酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤。
“為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。”王健林說。
轉型此前在年會上，王健林還曾透露，“萬達商業A股退市資金有了可靠方案”。
萬達商業於2016年9月20日從港交所退市，根據與退市投資人的協定規定，退市兩年內萬達商業未能完成A股上市，退市投資人有權要求萬達集團進行回購，並支付8-10%的利息。
萬達商業目前在A股IPO的排名一直在50到60位之間，萬達私有化專案書顯示，如果萬達商業2018年8月31日前未能實現A股上市，萬達將回購全部股份，並向海外及境內投資者分別支付12%和10%的利息。王健林此話的意思應是，如果萬達商業未能登陸A股，股份回購資金已有了可靠方案。
而另一邊，萬達電影複牌遙遙無期。自從去年開始，萬達電影就持續停牌，雖然每隔一段時間就發公告，但何時複牌卻語焉不詳。
萬達電影（002739）1月24日晚公告，截至目前，公司及聘請的獨立財務顧問、審計機構、評估機構、律師等仲介機構正在積極推動重大資產重組相關的各項工作，重大資產重組預案或報告書等資訊披露檔也在積極準備中。公司股票繼續停牌。
其實從2015年開始，萬達就已經在走轉型之路。王健林提出，萬達要從走出大連、轉向商業地產、進入文化旅遊產業再進一步，變成一家以服務業為主的企業。他喊出新口號，“我希望三到五年之內把‘地產’去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司。”
位於雲南景洪的萬達西雙版納國際度假區高端度假酒店。@視覺中國
萬達的輕資產模式分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。投資類就是別人出錢，萬達幫投資方找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給對方，其中還有一個資本化程式。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟投資方簽合同，幫對方建設，建成後租金三七分成。
2016年，王健林曾將合作類萬達廣場稱為“萬達輕資產模式的最高級形式”。這也是萬達當前力推的輕資產模式。
2017年，萬達商業收入1125.4億元，其中租金收入255.2億元。新開業萬達廣場49個，其中輕資產項目24個。新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類萬達廣場簽約37個。王健林也對這番業績表示滿意：“遠超年初發展25個輕資產、其中合作類15個的目標，超出預期。”
2017年7月急售資產包後，萬達的內部框架不斷調整。目前，萬達內部業務架構分為商業、文化、網路、金融四個集團。為了適應轉型，2018年，王健林也透露出組織框架新的調整計畫。
年會上，王健林建議將原來的商業地產更名，使其成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商。另一個重大調整是成立地產集團，主要負責消化原來商業地產的房地產開發業務，但是利潤仍歸商管，同時負責開發萬達廣場重資產和輸出品牌管理。
第三個計畫是將要成立新網科公司。萬達網路科技集團成立於2016年，是從萬達金融集團中分拆獨立出來的板塊。主要負責保險、投資業務，旗下有飛凡資訊公司、快錢支付公司等分支。
作為集團第四次轉型的產物，王健林曾對萬達網科寄予厚望。在萬達集團2016年的年會上，王健林表示，集團批准了萬達網科2017年至2019年的發展計畫，同時批准五年資金計畫。按照這個計畫，萬達網科要力爭2018年實現整體贏利，2020年利潤過百億，實現萬達網科的整體上市。
但萬達網科的業務模式卻一直不清晰。在2017年年末，萬達網科更被媒體爆出大規模裁員。在這次年會上，王健林直接隔空喊話萬達網科總裁曲德君：“網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎麼可能裁掉6000人！曲德君你為什麼也不出來辟闢謠？”
王健林反思，“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢。”他認為，萬達網科不是沒有做出成績，而是開發出的東西還在培育期，不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。
提到成立新網科時，王健林特意強調，“戰略合作者確定之後，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同志們聽的。”同時，網科集團也暫不安排收入計畫。
辦法經歷多事之秋，王健林2018年的小目標顯得很委婉：計畫收入2479億元。
王健林對各項業務勾勒了更為詳盡的藍圖。2018年商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。金融集團收入408億元，集團其它收入92.8億元。
軍人出身的王健林對速度有著極強的追求。他指出，有人寫文章說一個企業建設50個商業中心是極限，但萬達要突破這個“極限”。王健林非常看好輕資產的前景，除了要求加快萬達廣場加快輕資產的發展速度，也要求大力發展其他支柱產業。
在萬達集團2017年收入中，文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。王健林也透露出期望，“希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。”
文化產業旗下包括影業、體育、文旅和寶貝王集團。這個王健林首次在工作報告中重點介紹的公司，被寄予厚望。這是一家定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食於一體的綜合性兒童產業公司。
萬達寶貝王。@視覺中國
據他介紹，十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，但在國外找了五六年都沒找到。萬達出於實現全客層經營，決心自營。一開始公司定位做兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團。王健林說，未來寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向。
王健林對此又展開了聯想：“萬達城和迪士尼、環球的差距在什麼地方？就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。去年寶貝王衍生品淨利潤近億元，如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。”
他相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。
除了制定小目標，年會上王健林也不忘彰顯萬達的社會責任感。他承諾，萬達集團將採用一切資本手段降低企業負債，並逐步清償全部海外有息負債，同時計畫用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水準。“今天我可以在這裡負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。”
對於致力成為百年企業的萬達來說，30年的確是個重要的節點。但王健林低調地說，會用節儉的方式展開一系列慶祝活動。2016年的年會上，王健林曾經壯志滿滿，說要使萬達2017年總資產達到9000億元，營業收入增至2658億元。而去年的成績單距離KPI顯然還有很大的距離。
在年會上，王健林看起來為2018年的艱苦做好了準備。僅9天后，340億資金到來，看吧，王健林總有辦法。
資料證明完全不符合事實。”2012年，萬達剛邁進國際化的大門。面臨著無情的市場競爭，它立志十年內成為世界一流跨國企業，為中國民營企業爭光。
但到了2017年的6月，一切都變了。隨著中國應付灰犀牛，銀監會要求銀行系統排查萬達、複星、海航等海外並購明星企業授信及風險，萬達系同步暴跌，遭遇股債雙殺，王健林的資產大幅縮水。
當海外投資還沒有和金融風險聯繫在一起時，站在巔峰的王健林，曾引用2015年最牛辭職信來說萬達：“世界這麼大，我想去闖闖”。但曾經說“自己賺的錢，想怎麼花就怎麼花”的王首富，現在開始說“積極回應國家號召，把主要投資放在國內”了。
王健林的決心已定。在年會召開的前四天，萬達酒店還發佈公告稱，擬作價3560萬英鎊（約合人民幣3.15億元），出售所持的萬達·倫敦ONE專案60%的股份。這是萬達在海外的首個項目，當時萬達曾宣稱，這是集團高檔酒店全球化佈局的開始。
萬達酒店1月29日晚又發佈公告稱：以約3.15億澳元(相當於19.19億港元)現金出售於澳大利亞的若干物業項目，買方還將代澳洲公司償還債務款項約8.15億澳元。股票自1月30日起複牌。
2017年，萬達不僅收斂了進軍全球化的野心，還放棄了酒店資產和文旅專案。2017年，萬達集團實現收入2273.7億元，完成計畫的113%，同比減少10.8%，7000億元的資產也同比減少11.5%。資產、收入兩項指標的減少，是因為萬達商業轉讓文旅項目、酒店資產。王健林還補充到，除了轉讓資產使收入減少，還有162億旅遊收入去年不能並報。
半年前，那場百億大交易之後，開懷暢飲的三位大佬。@視覺中國
在萬達年會上，王健林曾收斂了所有的怒氣，回歸一個老企業家的沉穩角色。他顯得語重心長：“買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。”
決心減輕萬達負債率的王健林，心裡的小算盤打得精明。他說，僅此一項轉讓協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元，“萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。”
在萬達的商業版圖中，萬達廣場一直處於核心位置。2017年12月的蘇寧戰略發佈會，王健林被張近東請去月臺，當主角透露3年要開2萬家門店，鎂光燈下的王健林就沒忍住自己的計畫，提出力爭10年建1000家萬達廣場，令座下半壁地產圈大佬們咋舌。
為每年50個以上萬達廣場的開業儲存資金，則是拋售這兩項資產的另一重要原因。王健林指出，萬達十幾個文旅專案疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年淨增1000億負債，壓力相當大。同時，酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤。
“為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。”王健林說。
轉型此前在年會上，王健林還曾透露，“萬達商業A股退市資金有了可靠方案”。
萬達商業於2016年9月20日從港交所退市，根據與退市投資人的協定規定，退市兩年內萬達商業未能完成A股上市，退市投資人有權要求萬達集團進行回購，並支付8-10%的利息。
萬達商業目前在A股IPO的排名一直在50到60位之間，萬達私有化專案書顯示，如果萬達商業2018年8月31日前未能實現A股上市，萬達將回購全部股份，並向海外及境內投資者分別支付12%和10%的利息。王健林此話的意思應是，如果萬達商業未能登陸A股，股份回購資金已有了可靠方案。
而另一邊，萬達電影複牌遙遙無期。自從去年開始，萬達電影就持續停牌，雖然每隔一段時間就發公告，但何時複牌卻語焉不詳。
萬達電影（002739）1月24日晚公告，截至目前，公司及聘請的獨立財務顧問、審計機構、評估機構、律師等仲介機構正在積極推動重大資產重組相關的各項工作，重大資產重組預案或報告書等資訊披露檔也在積極準備中。公司股票繼續停牌。
其實從2015年開始，萬達就已經在走轉型之路。王健林提出，萬達要從走出大連、轉向商業地產、進入文化旅遊產業再進一步，變成一家以服務業為主的企業。他喊出新口號，“我希望三到五年之內把‘地產’去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司。”
位於雲南景洪的萬達西雙版納國際度假區高端度假酒店。@視覺中國
萬達的輕資產模式分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。投資類就是別人出錢，萬達幫投資方找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給對方，其中還有一個資本化程式。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟投資方簽合同，幫對方建設，建成後租金三七分成。
2016年，王健林曾將合作類萬達廣場稱為“萬達輕資產模式的最高級形式”。這也是萬達當前力推的輕資產模式。
2017年，萬達商業收入1125.4億元，其中租金收入255.2億元。新開業萬達廣場49個，其中輕資產項目24個。新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類萬達廣場簽約37個。王健林也對這番業績表示滿意：“遠超年初發展25個輕資產、其中合作類15個的目標，超出預期。”
2017年7月急售資產包後，萬達的內部框架不斷調整。目前，萬達內部業務架構分為商業、文化、網路、金融四個集團。為了適應轉型，2018年，王健林也透露出組織框架新的調整計畫。
年會上，王健林建議將原來的商業地產更名，使其成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商。另一個重大調整是成立地產集團，主要負責消化原來商業地產的房地產開發業務，但是利潤仍歸商管，同時負責開發萬達廣場重資產和輸出品牌管理。
第三個計畫是將要成立新網科公司。萬達網路科技集團成立於2016年，是從萬達金融集團中分拆獨立出來的板塊。主要負責保險、投資業務，旗下有飛凡資訊公司、快錢支付公司等分支。
作為集團第四次轉型的產物，王健林曾對萬達網科寄予厚望。在萬達集團2016年的年會上，王健林表示，集團批准了萬達網科2017年至2019年的發展計畫，同時批准五年資金計畫。按照這個計畫，萬達網科要力爭2018年實現整體贏利，2020年利潤過百億，實現萬達網科的整體上市。
但萬達網科的業務模式卻一直不清晰。在2017年年末，萬達網科更被媒體爆出大規模裁員。在這次年會上，王健林直接隔空喊話萬達網科總裁曲德君：“網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎麼可能裁掉6000人！曲德君你為什麼也不出來辟闢謠？”
王健林反思，“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢。”他認為，萬達網科不是沒有做出成績，而是開發出的東西還在培育期，不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。
提到成立新網科時，王健林特意強調，“戰略合作者確定之後，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同志們聽的。”同時，網科集團也暫不安排收入計畫。
辦法經歷多事之秋，王健林2018年的小目標顯得很委婉：計畫收入2479億元。
王健林對各項業務勾勒了更為詳盡的藍圖。2018年商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。金融集團收入408億元，集團其它收入92.8億元。
軍人出身的王健林對速度有著極強的追求。他指出，有人寫文章說一個企業建設50個商業中心是極限，但萬達要突破這個“極限”。王健林非常看好輕資產的前景，除了要求加快萬達廣場加快輕資產的發展速度，也要求大力發展其他支柱產業。
在萬達集團2017年收入中，文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。王健林也透露出期望，“希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。”
文化產業旗下包括影業、體育、文旅和寶貝王集團。這個王健林首次在工作報告中重點介紹的公司，被寄予厚望。這是一家定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食於一體的綜合性兒童產業公司。
萬達寶貝王。@視覺中國
據他介紹，十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，但在國外找了五六年都沒找到。萬達出於實現全客層經營，決心自營。一開始公司定位做兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團。王健林說，未來寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向。
王健林對此又展開了聯想：“萬達城和迪士尼、環球的差距在什麼地方？就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。去年寶貝王衍生品淨利潤近億元，如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。”
他相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。
除了制定小目標，年會上王健林也不忘彰顯萬達的社會責任感。他承諾，萬達集團將採用一切資本手段降低企業負債，並逐步清償全部海外有息負債，同時計畫用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水準。“今天我可以在這裡負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。”
對於致力成為百年企業的萬達來說，30年的確是個重要的節點。但王健林低調地說，會用節儉的方式展開一系列慶祝活動。2016年的年會上，王健林曾經壯志滿滿，說要使萬達2017年總資產達到9000億元，營業收入增至2658億元。而去年的成績單距離KPI顯然還有很大的距離。
在年會上，王健林看起來為2018年的艱苦做好了準備。僅9天后，340億資金到來，看吧，王健林總有辦法。