四川省投資集團有限責任公司董事長劉國強：“一業獨大”到了非改不可的時候

四川省投資集團有限責任公司能源“一業獨大”的特徵很鮮明。

目前，它已是全國第四、四川省最大的地方電力投資企業。今年，川投集團的新動作不斷，但多與能源不相關，如打造PPP示範項目、牙科全產業鏈等。董事長劉國強兩次帶隊到涼山籌畫“國企入涼”項目，也是康養產業方面的。

川投集團為何迫切探路新產業?“‘一業獨大’，非改不可了!”在赴涼山考察途中，劉國強對記者說。

□本報記者 朱雪黎

怎麼看2016年的利潤下降?

電價下調讓主業優勢成短板，

在突出主業基礎上應把優良資產覆蓋到其他領域

記者：川投集團快報資料顯示，2016年利潤36億元，比2015年下降了，這是什麼原因?

劉國強：主要是受發電利用小時數和電價降價政策影響，同口徑比較，僅此一項就減少利潤10億元左右。這也給我們狠狠敲了個警鐘。川投集團能源主業很強，淨資產收益率一直在省屬國有企業中名列前茅。這既是優勢也暴露了一業獨大的短板。

川投集團的資產總量和利潤，90%以上集中在能源產業，能源相對過剩，所屬電力企業難免遭遇“量價齊跌”。這就逼迫我們必須選擇新的發展路徑。

記者：川投集團下屬公司隊伍已經很龐大了，涉及的領域也很繁雜。

劉國強：突出主業很正確，但同時也應該在此基礎上把優良資產覆蓋到其他領域，“優生優養”，多極支撐。例如在涼山，就希望和地方合作做強“陽光健康產業”，

包括醫院、酒店、養老社區等。我們也正在和央企、院校合作，希望進軍牙科全產業鏈，包括器械設備製造、連鎖診所、人才培養、牙科保險等。我們和地方合作成立了川投峨眉旅遊開發有限公司，將圍繞蒸汽小火車和桫欏湖景區打造旅遊景區。對下屬現有企業則積極改革創新，力爭減虧扭虧。2016年川投峨眉鐵合金集團公司成功減虧3700多萬元，虧損的嘉陽煤礦也將實現“綠色轉身”。

如何推動“混改”?

通過多種創新途徑，推動下屬企業上市，積極發展混合所有制

記者：產權是不少國有企業改革的著力方向。

劉國強：國企改革的關鍵在產權多元化。但混合所有制改革，推進起來卻很難。難就難在一個“怕”字上，主要是怕造成國有資產流失，民企則擔心沒有話語權而吃虧。需要多種創新途徑推動。在我看來，上市就是很好的混合所有制形式。

按照國有資本投資公司的功能定位，

川投集團“十三五”期間將走資產並購、管理創新和資產證券化三大路徑。重大資產的並購、重組是做大做強的重要手段。下一步，我們將按照“一年不少於一個專案”的目標，積極並購中等城市自來水、燃氣和汙水處理等公用事業。管理創新則將以資本為紐帶，通過培育上市等方式推進下屬企業的股權多元化，積極發展混合所有制。資產證券化，我們將通過資產注入、IPO上市、並購重組等方式，力爭到2020年能將控股的上市公司從現在的1家增至3家。

靠什麼促進“新舊動能轉換”?

既要技術創新，更要制度創新，逐步推行職業經理人制度

記者：川投集團也到了“新舊動能轉換”的關鍵時期。動力源是什麼呢?

劉國強：我認為是創新。既要技術創新，更要制度創新。而創新的核心動力，就是激勵和約束。激勵要足，約束也要夠。

記者：國企的三項制度(勞動、人事、分配)改革是不是就是重點呢?

劉國強：肯定是。四川是全國最早啟動實施新一輪國企三項制度改革的省份之一。川投集團也是第二批試點省屬國企之一，目前已基本完成改革目標。但就效果而言，我們還需進一步“下深水”。

如何建立長效機制?尤其是國有企業用工制度、業績考核、薪酬體系改革如何和市場對標接軌?下一步，我們將深化內部改革，逐步推行職業經理人制度，施行契約化管理，建立以業績為導向的激勵和約束機制。

力爭到2020年能將控股的上市公司從現在的1家增至3家。

靠什麼促進“新舊動能轉換”?

既要技術創新，更要制度創新，逐步推行職業經理人制度

記者：川投集團也到了“新舊動能轉換”的關鍵時期。動力源是什麼呢?

劉國強：我認為是創新。既要技術創新，更要制度創新。而創新的核心動力，就是激勵和約束。激勵要足，約束也要夠。

記者：國企的三項制度(勞動、人事、分配)改革是不是就是重點呢?

劉國強：肯定是。四川是全國最早啟動實施新一輪國企三項制度改革的省份之一。川投集團也是第二批試點省屬國企之一，目前已基本完成改革目標。但就效果而言，我們還需進一步“下深水”。

如何建立長效機制?尤其是國有企業用工制度、業績考核、薪酬體系改革如何和市場對標接軌?下一步，我們將深化內部改革，逐步推行職業經理人制度，施行契約化管理，建立以業績為導向的激勵和約束機制。