「研究」技術驅動下的汽車後市場，也需要“智慧”加持？（下篇）
當今的中國，乃至中國的汽車後市場，真的是機會巨大。以後市場舉例，沒有足夠強的，諸如NAPA、Autozone之類的大型供應鏈企業，亦沒有大型成熟的汽服連鎖企業。這恰恰是創新的機會，例如，
新商業關係下的信用體系重建
用戶的海量個性化需求下後市場的商業模式持續進化
曾鳴說，商業的終極形態是C2B，而2017年提出了在商業設施不完善的情況下。
這是在新零售邏輯下的商業模式推演，是個框架。具體落地到後市場行業，賦能對象是誰？賦能種類都有哪些？具體到順序如何？每一個階段節奏如何，以一個什麼樣的形態出現更合適？
筆者的答案——後市場的商業模式進化順序圖譜應該是：B2B→U2b→S2b→S2b2c→C2B
其中著重解釋一下U2b。首先，後市場的小b一定是一批有賦能價值，並且在賦能後可以充分發揮主觀能動性的汽服門店及連鎖。其次，以上小b的賦能需求千差萬別，或者說這個產業過於落後和零散，找不到一個統一的賦能入口品類，不是配件的供應平臺那麼簡單，而小b端的供給側改革又過於複雜。打個比喻就是，拖動小b組成的大車需要極強的馬達，
再次，這樣就有了在大S（供應鏈平臺）形成之前，應該有一個聯合體U，由多家異業賦能型企業組成。他們組成一個U，共同去拉動小b，因為異業關係，大家共用開發小b。
U聯盟內的成員互為入口，相互引流，最終達成一個巨型的產業協同網。最後，平臺產生的商業價值也共用，其最終也會是一種更緊密的股權、利益、多贏的產業關係。
大運營邏輯：一線士兵變身為擁有即時決策權的“將軍”
支撐上面的商業邏輯的基礎也必然不是工業時代下的金字塔型的管控邏輯。傳統的金字塔模型是頂層決策、中層部署、底層執行、客戶回饋的迴圈。在供大於求的時代，這套方式是管用的。但到了個性化需求，
這種可能是什麼呢？不再是頂層的司令決策，而是由一線士兵來決定戰場的打法。隨著商業的進化，客戶需求的個性化倒逼組織需要具備更多的一線直接決策的能力。解決方案就是，將決策權放給一線員工。當然不能在現有的體系裡面放，在這之前組織也需要改變。企業組織從管理、監督、決策機構，變身為賦能機構。賦能給一線員工各種有助於正確決策的基礎設施。譬如，天貓給自己的一線運營小二提供各種零售行業工具：包含使用者、商家、訂單、行銷、支付、庫存等方面的運營支撐，稱之為業務中台；另外包含資料監控、DMP、視覺化、演算法、AI等資料支撐，稱之為資料中台。
在這兩個大中台的加持下，原本一線的“低階士兵”崗位，瞬間變身一個身經百戰的常勝將軍。而因為這種加持的成就感，這個一線士兵的主觀能動性和效能比，是傳統行業同樣工種的指數倍。這也是阿裡巴巴人效比奇高的秘訣。
我們也在這種思想的指導下做了試驗，拿保險業務舉例：原來的車險業務，人均單產KPI在20萬/月。而在新生產關係下，企業只是平臺方，在後臺資料的智慧化支撐下，人員還有維修企業的業務協同效率得到大大提升，在這種關係下，人員效能、積極性、業務協同度得到極大的提升。
員工由原來的雇傭關係變為平臺合夥人，業務協同下會給其輸入大量的終端門店資源和資料決策支撐。而員工由業務員變為產業協同者，其原來的KPI變為產業覆蓋值，其指標是指數級別的提升。人均覆蓋產值從原來10~20萬元，提升為100萬+級別，而這還是在產業協同並不完善的情況下的資料。我們將進一步嘗試將人均產值帶來1000萬+的二次指數級別提升，要注意這種提升是平臺和組織的賦能帶來，並不是靠業務人員個人努力的結果。
當運營資料進一步完善和線上化，還有業務協同效率更高的情況下，我們還將嘗試從人均1000萬元到1億元產值的升級。而對比傳統車險代理關係，其業務結構是依託平臺，是在平臺賦能下的產業效能提升，其業務是非常穩固的，沒有傳統代理直接靠價格優勢的相互搏殺和傾軋。而後市場的信用體系的重建，應該是直接實現線上和線下大融合，在產業結構柔性重組過程中，形成新的信任體系。
最終是針對工業時代傳統、垂直、封閉、串聯、線性的供應鏈結構做循序漸進的打散和重組，形成網狀的社會化合作，而新信用體系是在這種網狀的社會化合作基礎上形成。這種網狀的社會化形態，我們可以稱之為社群。根據商業角色不同，會有B端社群和C端社群。
社群會是未來最重要的行銷和品牌的信用載體。在社群體系下，由網路協同產生的社群品牌，是在社群的信任、眾包型監督、快速糾錯、群策推動下成長起的品牌。其健康度、可信度、資訊對稱度、客戶忠誠度和傳統工業品牌的PK中又是指數級的差距。
而在B端的供應鏈重構中，可以支援按需、多品種、可信、小批量、快速應、低成本的要求。網狀協同下的最終目標是實現傳統供應鏈關係中實現共贏。
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解決方案就是，將決策權放給一線員工。當然不能在現有的體系裡面放，在這之前組織也需要改變。企業組織從管理、監督、決策機構，變身為賦能機構。賦能給一線員工各種有助於正確決策的基礎設施。譬如，天貓給自己的一線運營小二提供各種零售行業工具：包含使用者、商家、訂單、行銷、支付、庫存等方面的運營支撐，稱之為業務中台；另外包含資料監控、DMP、視覺化、演算法、AI等資料支撐，稱之為資料中台。在這兩個大中台的加持下，原本一線的“低階士兵”崗位，瞬間變身一個身經百戰的常勝將軍。而因為這種加持的成就感，這個一線士兵的主觀能動性和效能比，是傳統行業同樣工種的指數倍。這也是阿裡巴巴人效比奇高的秘訣。
我們也在這種思想的指導下做了試驗，拿保險業務舉例：原來的車險業務，人均單產KPI在20萬/月。而在新生產關係下，企業只是平臺方，在後臺資料的智慧化支撐下，人員還有維修企業的業務協同效率得到大大提升，在這種關係下，人員效能、積極性、業務協同度得到極大的提升。
員工由原來的雇傭關係變為平臺合夥人，業務協同下會給其輸入大量的終端門店資源和資料決策支撐。而員工由業務員變為產業協同者，其原來的KPI變為產業覆蓋值，其指標是指數級別的提升。人均覆蓋產值從原來10~20萬元，提升為100萬+級別，而這還是在產業協同並不完善的情況下的資料。我們將進一步嘗試將人均產值帶來1000萬+的二次指數級別提升，要注意這種提升是平臺和組織的賦能帶來，並不是靠業務人員個人努力的結果。
當運營資料進一步完善和線上化，還有業務協同效率更高的情況下，我們還將嘗試從人均1000萬元到1億元產值的升級。而對比傳統車險代理關係，其業務結構是依託平臺，是在平臺賦能下的產業效能提升，其業務是非常穩固的，沒有傳統代理直接靠價格優勢的相互搏殺和傾軋。而後市場的信用體系的重建，應該是直接實現線上和線下大融合，在產業結構柔性重組過程中，形成新的信任體系。
最終是針對工業時代傳統、垂直、封閉、串聯、線性的供應鏈結構做循序漸進的打散和重組，形成網狀的社會化合作，而新信用體系是在這種網狀的社會化合作基礎上形成。這種網狀的社會化形態，我們可以稱之為社群。根據商業角色不同，會有B端社群和C端社群。
社群會是未來最重要的行銷和品牌的信用載體。在社群體系下，由網路協同產生的社群品牌，是在社群的信任、眾包型監督、快速糾錯、群策推動下成長起的品牌。其健康度、可信度、資訊對稱度、客戶忠誠度和傳統工業品牌的PK中又是指數級的差距。
而在B端的供應鏈重構中，可以支援按需、多品種、可信、小批量、快速應、低成本的要求。網狀協同下的最終目標是實現傳統供應鏈關係中實現共贏。
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