周成剛：如果當年老俞做火鍋生意，也許我就不回來了
多知網4月12日消息，在今天的教育培訓行業高峰論壇上，新東方CEO周成剛以新東方24年的發展歷程為例，提出了對培訓教育行業的解讀和猜想。
以下為周成剛演講內容，經多知網編輯整理：
特別高興有這個機會跟大家分享新東方的故事。其實我更想和大家說一說新東方在過去24年走過的歷程，我更想說的是我們的失敗，我們的教育，希望這些能夠通過分享來幫助大家。
我是2000年加入新東方，當時新東方在北京只有一家新東方學校，
做教育要有規律、激情和責任
所以，第一個問題我想回答的是，怎麼在2000年我突然回來了？
因為新東方的創始人俞敏洪是我高考複讀班的班主任，願意回來是因為他做的是教育，因為之前我幾乎沒有從事過任何行業，
所以，如果當時俞敏洪不是做的培訓行業，而是開了一家火鍋店，開的很大，希望我回來做一個店長，我可能不會回來，我並不是說火鍋店不好，火鍋也可以做的非常好。
我想說的是，這不是我熟悉的行業，這不是我最喜愛的行業。所以，這引出我第一個話題，做教育必須有規律，
我想說的是，其實大家可以注意到，最近幾年，有很多曾經不是做教育的，全部投入到教育行業裡來。因為大家都說，中國的教育市場有幾萬個億，中國的教育市場怎麼做，怎麼能夠成功，每個人都想進來分一杯羹，懂教育的，不懂教育的，長期的做，短期的做，都會進來。
於是，當我們看到有些學校做的不錯，做的壯大的時候，我們也去做。但是你會發現我們的行業裡面不斷的有教育機構關門一走了之，
我記得非常清楚，幾年前有一家公司天天在說今天要把新東方給並了，明天要把它給葬了，我想說的是，兩年過去了，新東方它的股價在上個禮拜達到了歷史的新高，
俞敏洪，我的這個同學20幾年只做一件事，而且未來他也不會去做其他任何事情，他就是想在教育行業裡面做一些探索，通過我們的教育去影響更多的人。
所以大家可以看到，不管是我，還是俞敏洪，只要走到任何地方都會帶著新東方的烙印，只要面對同學，我們就很喜歡和大家來分享，因為我們也一直在裡面感受教育真正的道義在什麼地方。
互聯網一定是我們教育的未來，有些互聯網公司，無論是在國內和美國都有上市公司，他們也在不斷的強大，而且發展速度非常快。但是，我想說的是，當一些過去曾經完全不是做教育，今天來做教育也不是為了做教育，而是為了到這個領域劃一個地盤，甚至把這個公司賣了掙錢的，他們現在碰到了更大的困難。
這說明了這個領導人，這個負責人沒有長遠的目標，只是想短期的掙錢。
我們一直認為把內容做好了，把服務做好了，一定能掙到你應該掙的錢。俞敏洪堅持這麼多年一直在做，但是這並不會改變他對教育的堅持。
用拳頭產品延伸，先做強再做大
第二個我想跟大家說的是更實用。我們在座的大部分估計是教育培訓行業裡面的中小型的一些企業的主管或者負責人，一般這個教育有了第一點，有了責任心，有了這種激情，堅持不斷的做下去。
我回國已經17年了，我開辦了北京以外的第一所新東方學校，叫上海新東方學校，之後我們在廣州也開了學校，每年培訓的同學達到300萬人次。
回來17年，直到今天，俞敏洪、我，還有其他的同事幾乎每天工作十幾個小時。世界在不斷地發生變化，到處都是競爭，到處都是創新，你一不小心就會落伍，一不小心就會被別人超越。
所以，我想說的是，在這麼一種背景之下，誰都不敢放鬆。
但是，我們在座的每一位如果在行業裡面想做出一些印跡來，一定要給自己一個清晰的定位，這是無比重要的。
不要想要做大，馬上明天就會做大，一般通過做強再做大。為什麼通過做強做大會更容易？因為做強是尋找規律，做強，是積累經驗，做強，你是真正的理解教育的本質。
沒有深刻的理解，你就做不出一種發展的模式、複製的模式，沒有複製的模式你根本不可能開闢第二個，第三個，第四個，第五個，甚至於跨省，跨區域的，一定做不到。
做強，新東方當時也是這樣，24年前新東方只是一個託福班。大家可能做教育行業，培訓行業的人可能不一定知道十幾年前當時有句口號，叫“北有新東方，南有前進”，上海當時有一個前進學校，做託福，做託福和培訓也做的很好，當時新東方在北方，前進在上海。
2000年我到上海開了第一所新東方學校，那時候我們已經基本摸索出可能在全國複製推廣的概念，我是第一個涉這個水的，其實也碰到很多困難。
但是，當我們做強以後，我們想去拓展的時候，當我們在上海開始營業，我記得開張的第一天，排隊報名的同學起碼有一公里長。那個時候我們就知道，我們其實已經贏得了一定的口碑。
所以，我們在這之後，廣州、武漢，有更多的學校起來了。
因為通過做強了，你有本錢了，你有規律，你有方法，當然做大和複製是完全不同的概念。一開始大家說新東方不是大家的嗎？為什麼你的不能跟我們分享？後來我琢磨出一個規律，像我們兄弟姐妹以後，小時候是一家，長大了，還是一家嗎？不是，你姐姐家的錢隨便給你嗎？當然不是。原來他們有一套自己的想法，屁股決定腦袋。
這裡面我們要探討的就是制度模式，在全國複製很困難，有很多公司就因為複製的過程當中戰線拉的太長，投入太多，人才跟不上，經營模式不行，最後就死了。
所以，我們要尋找的是規律，尋找積累的是經驗，理解的是教育的本質。
我還要告訴你，北方和南方的消費者不一樣，東北的消費者和廣東的消費者不一樣，這個規律是更深刻。但是，在這個模式裡面，我建議大家一般進行複製的時候，一般當地的公司，母公司往往不會發生太大的分歧。
所以，在全國進行複製，這裡面涉及到一個最核心的問題就是責權利，責權利的問題是永遠需要管理者和人力資源老總一定要清楚的，因為責權利涉及到每個人的切身利益，他沒出問題只是他的競爭力還不夠強，他強了以後就會出問題，任何一家公司都是這樣。
當然，這時人才就變得尤其重要。每個人都想要人才，但是往往你會發現很多公司是兄弟兩個人開的，創業的時候，特別艱苦的時候一點問題都沒有，兩個人都是聯手共同的面對。往往這個公司做成功了，矛盾來了，兄弟倆的競爭也增加了。
夫妻之間創業的時候一點事情都沒有，或者說夫妻倆在經營這個家庭的時候再辛苦，再累都可以，但是孩子長大了，錢也多了，好像這個日子不是我想要的。
所以，機構裡面的人才一般的時候不會競爭，但是如果你招了一批沒有用的，只是聽你的話，拍你馬屁的人，這樣的認不是人才，只會把你的公司往坑里拉，你是做不出有責任的事情。
越是優秀的人才越有個性，越是優秀的人才越有自己的想法，越是優秀的人才，當他自己能夠飛翔的時候，他就告訴你，我要自己飛翔。
所以，我經常打一個不恰當的比喻，我們做校長，我們做管理，做培訓機構也好，做培訓也好，你要做強、做大，是八根竹子支撐了你，八根竹子都很牛的時候，每個竹子都希望自己撐的再高一點。你就發現怎麼上面這個長了以後，我就感覺到危險了呢？
所以，這時候能不能把這個平臺踩平衡了？這是你的成長，你的本領就提高了。但是，當這些竹子都很強的時候，他們有競爭力，所以越變越高，這就是個人的能力。
所以，當你下面人成長的時候，你自己要成長進步，因為當你的格局，你的眼光，你的思想，你的境界他認為你不能夠帶著他走的更遠的時候，他就最終得放棄你。
我們老闆可能一定的時候要將更多的利益讓給別人，甚至到現在很多公司在走向共用利益。你可能會想，這個公司完全當初就是我出的幾萬塊錢，最後把它做好了。你要想的是另外一個問題，如果把股份全是你的，這家公司一年做一千萬，20%的利潤。所以，先通過一個全程的產品再延伸到邊緣，這裡面人才是一個關鍵的問題。
新東方先做的是託福，託福做強了，我們可以做GRE，因為GRE跟託福是掛鉤的，當初很多人的新東方來就是為了去美國拿獎學金，最基本的條件，託福要好，GRE要好。
所以，我們先做了託福，再做了GRE。我們把託福和GRE做強了以後，我發現託福和GRE主要是去美國的，我們還可以做雅思，做了雅思我們也做大了，我們發現其實四六級也是有它的規律，考研也是有它的市場的，所以我們做了四六級和考研。
但直到今天24年過去了，我們回過頭來看，我們始終做的是和教育有關。
我們內部有一次爭論，大家說這個錢多了，是不是我們只要掙錢什麼都可以去開？那我們去投資什麼？新東方很多年輕的管理者說我們能不能申請娛樂行業，比如開卡拉OK？
我們最後得出一個結論，新東方我們專心致志做我們擅長的，一切跟教育有關的都可以做，看上去做卡拉OK掙錢，你去試試看，不一定掙錢。看上去房地產做的更大，但是房地產有很多破產的公司。
所以，24年過去了，我們不僅做了老師的培訓，我們做了語文中學的培訓，我們做了小學的培訓，我們做了學前培訓，我們做了線上公司的培訓，我們做了出國諮詢，我們還在做很多很多其他的公司，但是所有這一切都基於我們自己的產品面，或者說生態圈，或者說護城河在進行打造，全部圍繞著一個目的，直到今天。
新東方上市以後獲得了100億，現在一百幾十個億擺在那兒，我們沒有去投一分錢的房地產，因為這不是我們擅長的，我們一直做培訓。所以說，儘管我們投了20幾家互聯網公司，儘管有的開始成長，有的可能還沒有成長，但是我們不會放棄對這個領域的投資。
我們始終在想，我們既要贏得現在，又要贏得未來，我們為未來做準備。而我想說的，新東方就是在通過做強才開始做大的，從一個託福班到現在全科的教育，又有語文，又有數學，又有政治，又有英語，又有考研，又有考試類，有又非考試類，所有這一切，既在北京有，又在上海有，在全國我們現在除了青海、西藏沒有，其他地方我們都有。
所有這一切都是形成一個生態圈的過程。
所以我給大家一個最強的建議是你要在某一個點上做強，然後延伸出去進行互補性的做大。這往往是比較能力。
但是，實踐的過程當中需要兩點，一個是經營的模式，一個是人才的發展。
贏得勝利的根源，在於目標和團隊
我們做教育也好，做其他也好，一個清晰的戰略目標和優秀的團隊是你贏得一切勝利最重要的保障，我先從教育培訓另外一個公司說起，在中國曾經有一個教育培訓公司做的很大，是做英語口語的。
大家都知道這家公司，李陽的瘋狂英語。李陽的英語和新東方的英語培訓兩者之間最大的差異就是李陽走的是個人英雄主義的道路，新東方走的是集體英雄主義的道路。
20年過後帶來重大的差異是什麼？就是李陽前幾年出去還要做他的培訓的時候，基本上要靠李陽個人出面，而新東方有幾百位，上千位的管理者，我們現在接近四萬名教職員工，你想在全國有800個教學中心，有50幾所學校，有40幾家公司，所以他是一個集體英雄主義。
但是，我想說的是，當你有層層相扣，環環相連的管理者，才會那樣的堅實。
這個裡面的目標和方向就會變得無比的重要。我要告訴你的是，方向和目標是領導的責任，人才和團隊是發展的保障。沒有人才怎麼壯大？
但是你說，“周老師，你整天講人才，你們新東方也有人才流失。”新東方人才一定有流失，因為當你的發展還不夠那麼強大和快速的時候，你會發現已經沒有那麼多的天空供這也雄鷹飛翔。
但我更想告訴你的是，我在新東方這麼多年，我天天在處理這些問題，天天在解決這些問題，留住人才的三大要素，沒有這三點，一定留不久，一定留不長，一定留不好。
首先，先給大家舉個例子。招攬人才的時候，每個人都說，你們在北京好找人才。我們在安徽這個地方怎麼去找人才？
這是一個誤解，蕪湖也好，呼和浩特也好，當地的人才不需要跟上海比，不需要跟北京比，請大家一定要記住，你只要招到當地最優秀的人才你就贏了。我北京的人才還要去跟矽谷比，那我不還是輸嗎？北京的人才哪比得過矽谷的人才，比不過我就不做嗎？肯定要做。所以，你的人才不是和上海和北京比，你找到當地最好的人才，你在當地就一定有最好的團隊。
我現在說說人才和團隊，留住人才三個最重要的要素。
第一，現在特別是90後的年輕人，一句話就要對抗，拎包就走，老子在這個地方受你這種氣，家裡的條件比你還要好，但是愉快了，他就願意幹。
要讓他在這個公司裡感覺到愉快、愉悅，愉悅一定和公司的文化有巨大的關係。愉悅就要讓他感覺到這個文化是健康的，愉悅就要讓他感覺到這裡是公正、公平、公開的一個文化，愉悅讓他感覺到這地方英雄不問出處，讓他感覺到這個地方我愉悅，但是愉悅是不夠的，你說到我公司來幹，很愉快，但是錢不給了，我相信他們也不回來。
光給錢肯定不夠，要給的錢一定是要在行業裡面具有競爭力的錢，尤其是有水準的人。只要這個行業裡面跳槽，你在這邊給3000塊，跳槽以後5000塊。所以，怎麼樣留住優秀的人才？第一，要愉快，愉快是一種公司文化，公開、健康、公正、透明，這與領導人一貫的文化建設有關係。但是，光愉快還不夠，還要有錢，要具有競爭力的錢。你給的工資，尤其給那些優秀人才，至少要具有25的競爭力，人家給100塊，你要給他125塊，這點錢優秀的人才只要積極一點點，怎麼也挽留住了。
這兩點愉快了，很好，我經常到西方國家去走走，我就發現真的這兩點很重要，你發現在西方社會裡面，再走到偏僻的農村和鄉村，教育一定要有精神的愉悅，還要有身體上的愉悅。你會發現精神和物質的都少不了，但是我又要告訴你，精神和物質的滿足了，只是滿足了當下的需求，就是我們暫時滿足。所以，你必須要具備第三點，所以一個企業就是一個領導者決定了未來，就是一句話。
第三，那就是未來。我們不僅要有前面的兩點，我們還要有詩，我們還要有遠方，我們還要發展，我們還要有前景。這個就是發展的平臺、機會和未來，這樣他就會更持久的在你公司待下去。所以，領導時不時在今天贏得局部的戰爭以後，或者局部的勝利以後，要給他描繪再走下去下一個清晰的目標是什麼？
我們經常也自己在反思，因為你在某一個階段你發現你的夢想是會發生變化的，小時候你是什麼夢想？我記得我們小時候的夢想，當一個解放軍，這是最大的夢想。
你有沒有發現，孩子也是這樣，小時候的夢想不斷在變，小時候問你理想是什麼？他說我要做一個考古學家，你想未來做一個考古學家也不掙錢，你不要著急，進入初中以後，你發現他天天在看武俠書，最後還偷偷的關在門背後在寫武俠書，那個時候有一個武俠的英雄夢。
我們不斷問自己，今天走了24年，我們走的也很艱難，走的也很累，我們一直告誡自己，我們要成為真正的、優秀的教育企業，我們希望通過自己的行為去影響千千萬萬中國學生，讓中國的學生走向世界，在未來有更大的擔當，這是我們的夢想。這個理想是不斷在變的，我相信當初俞敏洪離開北大，辭掉工作，當時他沒有想到這一點，他當時一定想能不能比北大掙的更多一點錢，當時一定想的是這個。但是，隨著自己的成長，你的理想變得越來越豐滿。
剛剛講了三點最大的要素，你又要定目標，又要招攬人才。我經常在新東方講課，我要招一個50萬年薪的人才，你讓不讓招，我說我從來沒有限制你，你別說招50萬年薪，500萬的我也願意，關鍵是你招了這個人，不會打破團隊的平衡，引起更大的矛盾。
另外，你招的這個50萬的年薪，能不能給我帶來500萬的利潤？你招500萬的可以啊？你招500萬能不能給你帶來5000萬的收入。你招50萬的人，還能不能保證團隊健康的成長？所以，你千萬不要告訴我說，這裡沒有人才，而是如何吸引人才，吸引他以後，如何留住他，人才每個地方都是這樣。這是我講的第三點。
在瞬息萬變的市場中，抓住創新這根稻草
我講一下差異化的經營和創新。什麼意思呢？我們企業的發展一般有兩條路，一條路跟隨戰略，一看這麼多學校都在搞這個培訓，親子教育，我也搞，他們幹什麼，我也幹什麼，天天去琢磨，最後價格還比他們便宜，那叫跟隨戰略。跟隨戰略很好，有可能做大，但是做不到行業的領頭羊。
我告訴你，現在在教育行業是什麼？我覺得教育行業現在互聯網就是一個例子，你不覺得前兩年互聯網被炒的不成樣子了，泡沫也很大。
但是，你有沒有發現，隨著技術的成熟，隨著老百姓思維的改變，互聯網教育在老百姓的心目當中慢慢開始佔據一定的地位，這時候說不定你進入的時候可能就是對的，而前兩年你沒有幾個億燒這個錢基本不可能。
而且前幾年燒幾個億不一定意味著你一定能成功，因為互聯網瞬息萬變。但是，也有一些公司開始成長了，有一兩家甚至上市了，這個時候發現互聯網可以作為我們地面教育非常良好的補充的時候，可能就是你進入的最佳時機。
說到這裡我們舉個例子，也是行業裡面我的一個好朋友，他做了一家上市公司，他跟我說，老周，你知道嗎？我專門兩三個人做一件事，我說做什麼？他說我相信你們沒有一個人想到這個事情，他說我專門有兩三個人負責幹這件事，就是每一期新東方的報名手冊我都會仔細的研究，他說我相信你們新東方沒有一個人，從領導到員工，家裡有完整的北京新東方的學校報名手冊，他說我從第一冊到最後一冊都有。
他就是採用典型的跟隨戰略。什麼意思？他說他這樣可以，他一定會觀察和思考，他說只要新東方有新的產品出來，我們馬上就會關注，因為我們創新，可能很多人不成功，所以他說只要下兩個月這個課題沒了，說明已經死掉了，這個課越排越多，這個課就做起來了，所以我馬上在你們的基礎上進行一些包裝、優化，馬上推出2.0，你的是1.0，我的是2.0。
但是，只要在你跟隨方面，再加上一點一點內容你就贏了，那就是跟隨要差異化經營。我不經營別人的ABC，ABC的品質和別人是一樣的，但是我們還有123。我只是舉個例子，這就是跟隨戰略。
後來我在琢磨，我說什麼叫創新？我自己琢磨出來一句話，這話不一定對，這個話我跟大家分享。我覺得創新不就是我們不斷在尋求差異化的過程嗎？你尋求差異化的過程不就是創新嗎？除了你有的東西，我們還有更多的東西。所以，跟隨戰略同樣可以發展壯大，但是跟隨戰略差異化的經營，有創新我們就可以引領行業戰略一席之地。
再插一個話題，大家不要怕競爭。
很多年前，我們很早就開始做中學的培訓了，我們做的是最早的之一，當時大家說中學千萬不要做培訓，中學生的時間全被老師控制了，全被家長控制了，你今天回過頭來看看，有沒有發現中學生的培訓是全國最大的市場。
我們就開始做了，做的不大也不響，做的挺好，有一天根本沒有注意別的行業裡的競爭夥伴，突然之間發現好未來上市了，我們說做小學還能上市？第二天我說我們一定要緊追緊趕。
中小學我們一年60個億，細節我就不說了，我想說的是，就是因為別人做大、做好了，我們發現原來有那麼大的市場都不知道，還自以為是，愚蠢吧？但是，正是因為別的公司做強、做大了給了我們絕地反擊的意志和我們的一種決心。過去的七八年時間，硬是這樣猛追猛趕，現在整個中小學超越了新東方最大的出國考試，就是因為有了競爭。這是我舉的第一個例子。
第二個例子，九年前我們做出國考試培訓已經做的非常棒，在全國有極大的影響力，但是突然之間我們發現出去諮詢，我們一直在做，我們也沒有過多的在意他，因為我們做學校，一做一個成功，一做一個成功，只要複製，很簡單。
但是，為什麼很多年前出國的諮詢，每次都被人家說成是黑仲介？我們就說，別去在意了，做大最好，做不大，也沒什麼事。但是，突然之間我們發現，你光做出國考試已經不能吸引家長，為什麼？你不能提供真正的一站式的服務。
出國考試培訓要在這個地方，出國諮詢要在那個地方，所以突然九年前我們發現很多學校開始做出國諮詢了，這家公司現在還在，我們如果說把出國諮詢和這家公司合作以後，再也沒有我們的市場了，就永遠打不出去了。
我們以最快的速度收購與兼併，好幾家公司當時做的很大了，都見面了，有的是開價太高，有的是談到最後對方撕毀協議了，沒有辦法。我們說還是自己做吧，我們問了一圈，誰可以來挑這個重擔？當時說新東方讓我再開個學校還行，當時九年前我們已經做了很多年，徐小平那個時代就開始做，當時收入是1800萬。
我當時做了一個很簡單的調研，我發現準備出國的同學還都在我們的教室裡面，細節我就不說了。
九年過去了，當時我接手的時候1800萬的收入，到現在我們的收入達到十個億，行業第一，明年的預算我們做好了，十二個億，連續九年，明年是第十年，高速的複合增長，沒有低於百分之百，明年的目標是達到十二個億。
但是，我想告訴你的是，就是因為這種危機促使我們不斷去思考，不斷去琢磨，不斷去想，今天到我們真的能夠提供一站式的服務的時候，當我們的出國考試培訓碰到一些危機的時候，我要告訴你的是，出去諮詢已經成為了他的巨大的保障。出國考試培訓像一個航母碰到一些問題的時候，旁邊的護衛艦起到了一定的作用，這個時候你會發現產品變了，護城河和所謂的生態鏈是我們做的。
所以，你要做強這一點，我們要去引領這個行業，我們就要有差異化的經營和創新。
我們要引領這個行業，就要知己知彼，我們要知道別人做的怎麼樣，我們做的怎麼樣，國外做的怎麼樣，國內做的怎麼樣，只有把這些都瞭解，才清晰的知道自己的定位。
我說一個概念，我的下屬跟我彙報的時候說周老師，我們這個做的不錯，今年增長30%，他告訴你30%的增長，50%的增長，沒有一個參照數位，這個數位是毫無意義的。
如果說出國考試又是25%的增長，我說現在全國出國考試同學的增長怎麼樣？一問全國出國考試同學的增長別人都在30%，你還在25%，說明大盤做的更長。你還要縱向、橫向的，我們是做學前班，別人也是學前班，你的手下告訴你30%的增長，一問其他的學前班能達到60%的增長，你就做的很慢。還要看它的基數有多大。我們明年還要增長20%哪裡裡？
300萬人次的培訓，明年是不是要400萬人次，人山人海，到後來說天哪，這個速度不算大，但是在培訓行業算是速度大的，它是一個勞動密集型的企業，人山人海堆出來的，到最後管理教師也很不容易，四萬名教職員工的管理也不容易。
所以，你除了差異化的經營和創新，你一定要清晰的知道自己的定位，我處在一個什麼樣的位置，我前面有誰，後面有誰，旁邊有誰，你才知道你應該採取什麼樣的戰略。
實用主義＋理想主義
實用主義和理想主義的完美結合，才能讓企業走的更遠。
實用主義就是要滿足當下家長和同學的需求，如果你做的產品和服務都不能滿足當下孩子和家長的要求，你還談什麼未來？
你今天都沒有了。你當下就輸掉了，還談什麼未來？先要有生存之道，先要生存下來，先要有影響。你自己都養不活的時候，就說我要出去做慈 善，人家聽了以後覺得很奇怪。同學的實用主義的要求一定要有。
但是，光滿足同學和家長的實用主義要求，我們無論是影響也好，無論是培訓也好，這些領域本身也會出問題，所以實用主義是滿足他們的要求，而我們的理想主義可以帶他們走向更高遠的地方。
所以，新東方一直宣導的就是實用主義我滿足你，但是我們要讓你感覺到，你要自立自強，自我的奮鬥，有一個更高遠的目標要去實現，去激發他內在的向前勇往直前的動力，這就是我們永遠不會排除、刪除，或者放棄。
我相信孩子是有差異的，只有讓我們滿足不同層次，不同家長要求的時候，去關注每個孩子的成長，無論是城市，還是鄉村，無論是學霸，還是學習有點跟不上的同學，其實他們個人都有個人的才能，他們心智的成長也會有先後，他們的能力也表現在不同的方面。
所以，只有有這種不同的差異化的同學，我們才能有大千世界的美麗。
最後，我想說的是，讓所有培訓界的同行和我們自己，為了民族，為了同學的未來，為了家長的未來共同奮鬥！謝謝大家！
Q&A
提問：你好周老師，新東方會不會做全日制的學校，如果做和目前的私立學校一樣嗎？
周成剛：首先，全日制的學校我們有，新東方在江蘇的揚州小學一年級到高二，很多年前我們當時投資了好幾個億，買了幾萬畝的地造了一個學校，做的也還不錯，但是這不是我們的主營業務，所以未來做傳統的K12的學校不是我們的業務，不是我們的未來，我們一直給自己的定位是做和國家公立學校，和國家體制，做好他們部門的拾遺補漏的事。
提問：新東方的雙師課堂做的怎麼樣了？
周成剛：雙師課堂在新東方處於一種剛剛啟動和實驗的給段，但是發展的勢頭是比較猛的，可能這就是未來的一個跡象。但是怎麼定位，比如有新東方的城市，沒有新東方的城市到底怎麼定位？地面的和線上的發揮什麼樣的作用，如何形成互補，這個模式我們還沒有探討出來。所以，我們最近可以告訴大家的是正在探討這個模式，如果看到有一批新東方突然之間決定要在30個城市，50個城市發展的時候，說明這個模式已經形成，剛剛我說的模式最重要，某些會走很多彎路，浪費很多資源，謝謝大家！
提問：您好周老師，我是來自上海，因為我們現在在上海遇到一個政策性的因素，可能查的比較敏感，就是資質這一塊，正好我們邊上也有一家新東方，我看了他也是資質有問題，就是上海一個區。我們現在其實大家可能都有這個感覺，就是感覺有滅頂之災的感覺，在政策上新東方是怎麼樣考慮的？能給我們一點你們的想法嗎？謝謝！
周成剛：我只想說的就是，其實給民辦教育帶來相對比較寬鬆的環境，這是第一點，你也可以名正言順的盈利。無論是從最近一兩年，比如出國諮詢的這個資質，本來都是要從北京發，本來都是要從教育部發，或者北京教育部發了以後，上海有上海地方性的政策，但是最近兩年大家有沒有注意到，所有的政策全部下放到當地省份，無論是山東，其他很多省我們都已經在第一時間註冊成立這個公司。所以，我們覺得合規和政策可能是長遠發展的一個重要條件，沒有這一點，也就是說它真的要來找你，時刻都會有問題，所以，政策上得到支持，這是非常重要的。
提問：你好周老師，我想問一下新東方除了做自己的直營校之外，有沒有想過和地方的教育機構合作的模式？
周成剛：新東方曾經在幾年前做了一些加盟校，大概有十幾所。但是我們嘗試的這些學校，你會發現我們都喜歡做模式，這個模式我們覺得沒有很順利，也就是十幾所學校裡面，有的發展的不錯，有的發展的不是那麼好，所以我們暫時就暫停了加盟校，我們甚至希望和更好的加盟校合作，如果他願意，我們共同謀求發展。
提問：我是來自一個五線城市，我們當地今年出現了一個新東方，並且所有的牌子，包括商標都是打的新東方，然後進入各個公立學校進行宣傳，請問是不是真的？
周成剛：應該是假的，全國有很多在一些三線城市，四線城市，有很多可能在假冒新東方的一些東西，我們也有一些維權行為，但是新東方也沒有那麼多精力，也沒有那麼多律師去全國維權，所以有的可能還在，有的通過過去幾年的交涉也沒有了。所以，你說的事情應該是假的。
提問：像我們這樣的情況怎麼辦？因為我們是做的當地最大的，他把你們的牌子打出來，我們顯得特別渺小。
周成剛：假的新東方也不會有那麼大的力量。
北京商報記者：咱們新東方2017年有打算拓展創新模式嗎？
周成剛：已經啟動了。
北京商報記者：我們打算有多大的力量？
周成剛：今年我們會先在10個城市做，現在已經進入5個城市，可能還會進入5個城市，在10個城市做模式，所以我們先打造模式的階段，分兩條線，一條線是已經有新東方學校的一個模式，還有一個是三線城市，沒有新東方學校，可能兩條線並行。
提問：周先生您好，我一直以為我和大家一樣有著教育的良知。但是，我們教育，我作為80後，我上學的時候沒有培訓，是教育需要培訓，還是培訓的乳酪影響到了，是培訓行業的蛋糕太大了，公立學校的老師想和我們分，還是我們的奶香味太大了，他們也想做這一塊。但是，培訓與正規教育之間到底孰輕孰重？我們能不能回歸到教師純粹的良知，不以經濟為利益，我看到哪個學生沒有學好，孩子別回家了，而不是像現在，你去哪個輔導班，或者說走，跟我回家吧。這個現象我們都知道，我們確實不敢去正視。
周成剛：謝謝我們同行的提問，我其實也沒有資格用一句話來回答，我的回答作為一個參考。我們不能滿足他們的當下，我們就可能連生存的機會都沒有了，但是光滿足當下，光只是滿足他們實用主義的心理，可能這代同學也不會是那麼有出息的一代同學，這就是我們說的實用主義和理想主義相結合。我們不僅要教他們考試的內容，題目的內容，我們還要告訴他們作為世界領袖的精氣神，這就是實用主義和理想主義都很重要，兩條線並行向前走。
提問：我是來自一個三四線城市的培訓機構的老師，徐小平老師的老鄉。目前我們的定位是三四線城市，因為新東方學校是一個品牌機構，你們的品牌影響力確實很大，像剛才一位老師說的，無論是不是真實的新東方，到三線城市對當地的影響都是非常大的。新東方雖然發展20多年，可能我猜測也是新東方的一個發展瓶頸，教育市場那麼大。我的問題是新東方在三四線城市的戰略佈局是什麼，這對於我們作為三四線城市的培訓老師，首先要使我們自己強大，才能應對整個高於行業的變革，與此同時也是為整個教育行業。我希望周老師給予我們一定的指導，讓我們自己也何以更好的發展。
周成剛：我首先要說的是，第一，不會那麼快。三四線城市暫時決定的可能是雙師的模式，但是我想告訴各位同行，即便是新東方、好未來去到很多城市，即便到發展很不錯的城市，仍然有當地企業做的非常棒，還有很多值得我們學習和借鑒的地方，所以只有當你自己做強，做的有差異化，自己定位清晰的時候不會被人超越的，這一點請你放心。
提問：我們目前為止學校在我們自己的城市裡面，我們是一個縣級市，我們做的還是不錯的。如果我們想“走出去”，我想問兩個問題。第一，在我們達到什麼樣水準的時候“走出去”？第二，如果“走出去”我們自身需要注意哪些問題？
周成剛：你要想“走出去”一定要有比較強的商業模式，比較成熟。第二，人才梯隊建設完整。第三，資金的積累已經比較充分，這三點是必須具備的條件，沒有這三個條件“走出去”非常危險。因為一般在縣級市裡面有名聲的企業一旦跨出市以後沒有人知道，沒有人知道老百姓接受你就有一個非常漫長的過程，所以這個裡面你需要有比較大的付出。所以，剛才說的模式、人才、資金。
提問：我是2001年在新東方學新概念，當時需要花一塊錢才可以聽俞敏洪老師的課，但是我沒有，後來從畢業之後一直開始創立培訓班，我把俞敏洪老師當成自己的偶像。所以，我現在有一個想法，走了一圈過來，我就是想看到馬雲在做湖畔大學，我希望俞敏洪老師，周老師，你們能不能在教育行業做一個大學，把我們這些沒人管的孩子收攏起來，教一教，或者帶一帶，讓我們也有點理想主義的情懷。
周成剛：這個問題非常好，我們內部有一個意見，也就是說，我們做這個，第一，為哪些物件進行服務。第二，本身這個服務和我們會不會形成某一種競爭機制，其實我們內部是有一個意見的。我相信我們未來，我們已經討論過幾次了，會辦這樣一個培訓學校，我也希望把新東方所有的經驗和老師、管理者分享，但是暫時一兩年時間還不是我們最主要的業務，因為行業的更正現在非常激烈，我們現在考慮的是自身的生態圈、護城河和產品鏈這方面的考慮，包括資本的運作。所以，謝謝各位朋友，我希望不遠的未來，我們也能辦一個像騰躍這樣的校長線上，或者說一個機構，然後大家共同的分享，共同的促進，謝謝大家！
提問：各位老師好。我有這樣一個問題，新東方我感覺是一個很綜合的，這可能是新東方和學而思這些差異化的問題。我想問的問題是，我們新東方從我們學校的政策方面有沒有通過一些方法或者政策調整教師的補差這一塊？
周成剛：我回答不了太多這方面的問題。
提問：員工合夥人制度的優勢和劣勢？
周成剛：共用經濟，現在我們自己也在探討，新東方的有些知名老師，或者明星老師，個人年收入已經超過千萬了，所以這就是一個時代的特徵，我們必須要去共用，因為你共用了，這些老師可能才會留住，留住的這些老師可能才會有更大的平臺。但是，當這些共用經濟開始的時候，我們做一個企業成本在不斷的提升。所以，你盈利的模式就會發生改變，所以提高效率，提高班子隊伍，提高整個經營的效率，就成為了一個非常重要的問題。所以，在人才的使用上，在互聯網的使用上，在高科技的使用上，這是我們下一步，或者說我們此刻正在重點發展的。我們過去新東方四萬個教職員工，接近三萬名老師，你知道新東方過去的排課嗎？三萬名老師，各種各樣的課，排課就是非常複雜的東西，過去是人工排，幾百個老師排，現在都是由所有的高科技完成，而且做的已經非常好了，而且通過大資料説明我們。所以，這樣騰出了我們的利潤空間，讓我們有更多的錢和老師，和管理者進行分享。所以，有利有弊。
提問：老師您好，我是一名藝術生，現在是聲樂教師，我想問您一個問題，不知道現場有多少音樂類培訓的，我這兩天參加培訓，這麼多的文化課培訓，卻沒有一家做音樂培訓的。音樂類培訓兩三年做起來，或者做十年還是小作坊，您覺得這樣一個問題的根在哪兒？給我們指一條道，謝謝！
周成剛：你是做音樂方面的培訓，現在沒有做的太大。首先，藝術培訓是最近幾年高速發展的兩年，而且在行業裡面不能說異軍突起，但是有幾家企業已經做的相當有影響了。包括前不久新東方自己收購了一家藝術培訓的，已經在全國好幾家城市發展，而且每年以50%到100%的速度在增長，所以本身是有的。回過頭來回到你的問題上，你有沒有自己的特點，有沒有自己的規模，有沒有自己最好的老師，最好的產品和最好的服務，以及這個群體到底在哪裡？是不是在某個城市裡面，這一點你需要去思考。因為這些藝術方面的培訓來自大城市的明顯多餘來自小城市的。
互聯網一定是我們教育的未來，有些互聯網公司，無論是在國內和美國都有上市公司，他們也在不斷的強大，而且發展速度非常快。但是，我想說的是，當一些過去曾經完全不是做教育，今天來做教育也不是為了做教育，而是為了到這個領域劃一個地盤，甚至把這個公司賣了掙錢的，他們現在碰到了更大的困難。
這說明了這個領導人，這個負責人沒有長遠的目標，只是想短期的掙錢。
我們一直認為把內容做好了，把服務做好了，一定能掙到你應該掙的錢。俞敏洪堅持這麼多年一直在做，但是這並不會改變他對教育的堅持。
用拳頭產品延伸，先做強再做大
第二個我想跟大家說的是更實用。我們在座的大部分估計是教育培訓行業裡面的中小型的一些企業的主管或者負責人，一般這個教育有了第一點，有了責任心，有了這種激情，堅持不斷的做下去。
我回國已經17年了，我開辦了北京以外的第一所新東方學校，叫上海新東方學校，之後我們在廣州也開了學校，每年培訓的同學達到300萬人次。
回來17年，直到今天，俞敏洪、我，還有其他的同事幾乎每天工作十幾個小時。世界在不斷地發生變化，到處都是競爭，到處都是創新，你一不小心就會落伍，一不小心就會被別人超越。
所以，我想說的是，在這麼一種背景之下，誰都不敢放鬆。
但是，我們在座的每一位如果在行業裡面想做出一些印跡來，一定要給自己一個清晰的定位，這是無比重要的。
不要想要做大，馬上明天就會做大，一般通過做強再做大。為什麼通過做強做大會更容易？因為做強是尋找規律，做強，是積累經驗，做強，你是真正的理解教育的本質。
沒有深刻的理解，你就做不出一種發展的模式、複製的模式，沒有複製的模式你根本不可能開闢第二個，第三個，第四個，第五個，甚至於跨省，跨區域的，一定做不到。
做強，新東方當時也是這樣，24年前新東方只是一個託福班。大家可能做教育行業，培訓行業的人可能不一定知道十幾年前當時有句口號，叫“北有新東方，南有前進”，上海當時有一個前進學校，做託福，做託福和培訓也做的很好，當時新東方在北方，前進在上海。
2000年我到上海開了第一所新東方學校，那時候我們已經基本摸索出可能在全國複製推廣的概念，我是第一個涉這個水的，其實也碰到很多困難。
但是，當我們做強以後，我們想去拓展的時候，當我們在上海開始營業，我記得開張的第一天，排隊報名的同學起碼有一公里長。那個時候我們就知道，我們其實已經贏得了一定的口碑。
所以，我們在這之後，廣州、武漢，有更多的學校起來了。
因為通過做強了，你有本錢了，你有規律，你有方法，當然做大和複製是完全不同的概念。一開始大家說新東方不是大家的嗎？為什麼你的不能跟我們分享？後來我琢磨出一個規律，像我們兄弟姐妹以後，小時候是一家，長大了，還是一家嗎？不是，你姐姐家的錢隨便給你嗎？當然不是。原來他們有一套自己的想法，屁股決定腦袋。
這裡面我們要探討的就是制度模式，在全國複製很困難，有很多公司就因為複製的過程當中戰線拉的太長，投入太多，人才跟不上，經營模式不行，最後就死了。
所以，我們要尋找的是規律，尋找積累的是經驗，理解的是教育的本質。
我還要告訴你，北方和南方的消費者不一樣，東北的消費者和廣東的消費者不一樣，這個規律是更深刻。但是，在這個模式裡面，我建議大家一般進行複製的時候，一般當地的公司，母公司往往不會發生太大的分歧。
所以，在全國進行複製，這裡面涉及到一個最核心的問題就是責權利，責權利的問題是永遠需要管理者和人力資源老總一定要清楚的，因為責權利涉及到每個人的切身利益，他沒出問題只是他的競爭力還不夠強，他強了以後就會出問題，任何一家公司都是這樣。
當然，這時人才就變得尤其重要。每個人都想要人才，但是往往你會發現很多公司是兄弟兩個人開的，創業的時候，特別艱苦的時候一點問題都沒有，兩個人都是聯手共同的面對。往往這個公司做成功了，矛盾來了，兄弟倆的競爭也增加了。
夫妻之間創業的時候一點事情都沒有，或者說夫妻倆在經營這個家庭的時候再辛苦，再累都可以，但是孩子長大了，錢也多了，好像這個日子不是我想要的。
所以，機構裡面的人才一般的時候不會競爭，但是如果你招了一批沒有用的，只是聽你的話，拍你馬屁的人，這樣的認不是人才，只會把你的公司往坑里拉，你是做不出有責任的事情。
越是優秀的人才越有個性，越是優秀的人才越有自己的想法，越是優秀的人才，當他自己能夠飛翔的時候，他就告訴你，我要自己飛翔。
所以，我經常打一個不恰當的比喻，我們做校長，我們做管理，做培訓機構也好，做培訓也好，你要做強、做大，是八根竹子支撐了你，八根竹子都很牛的時候，每個竹子都希望自己撐的再高一點。你就發現怎麼上面這個長了以後，我就感覺到危險了呢？
所以，這時候能不能把這個平臺踩平衡了？這是你的成長，你的本領就提高了。但是，當這些竹子都很強的時候，他們有競爭力，所以越變越高，這就是個人的能力。
所以，當你下面人成長的時候，你自己要成長進步，因為當你的格局，你的眼光，你的思想，你的境界他認為你不能夠帶著他走的更遠的時候，他就最終得放棄你。
我們老闆可能一定的時候要將更多的利益讓給別人，甚至到現在很多公司在走向共用利益。你可能會想，這個公司完全當初就是我出的幾萬塊錢，最後把它做好了。你要想的是另外一個問題，如果把股份全是你的，這家公司一年做一千萬，20%的利潤。所以，先通過一個全程的產品再延伸到邊緣，這裡面人才是一個關鍵的問題。
新東方先做的是託福，託福做強了，我們可以做GRE，因為GRE跟託福是掛鉤的，當初很多人的新東方來就是為了去美國拿獎學金，最基本的條件，託福要好，GRE要好。
所以，我們先做了託福，再做了GRE。我們把託福和GRE做強了以後，我發現託福和GRE主要是去美國的，我們還可以做雅思，做了雅思我們也做大了，我們發現其實四六級也是有它的規律，考研也是有它的市場的，所以我們做了四六級和考研。
但直到今天24年過去了，我們回過頭來看，我們始終做的是和教育有關。
我們內部有一次爭論，大家說這個錢多了，是不是我們只要掙錢什麼都可以去開？那我們去投資什麼？新東方很多年輕的管理者說我們能不能申請娛樂行業，比如開卡拉OK？
我們最後得出一個結論，新東方我們專心致志做我們擅長的，一切跟教育有關的都可以做，看上去做卡拉OK掙錢，你去試試看，不一定掙錢。看上去房地產做的更大，但是房地產有很多破產的公司。
所以，24年過去了，我們不僅做了老師的培訓，我們做了語文中學的培訓，我們做了小學的培訓，我們做了學前培訓，我們做了線上公司的培訓，我們做了出國諮詢，我們還在做很多很多其他的公司，但是所有這一切都基於我們自己的產品面，或者說生態圈，或者說護城河在進行打造，全部圍繞著一個目的，直到今天。
新東方上市以後獲得了100億，現在一百幾十個億擺在那兒，我們沒有去投一分錢的房地產，因為這不是我們擅長的，我們一直做培訓。所以說，儘管我們投了20幾家互聯網公司，儘管有的開始成長，有的可能還沒有成長，但是我們不會放棄對這個領域的投資。
我們始終在想，我們既要贏得現在，又要贏得未來，我們為未來做準備。而我想說的，新東方就是在通過做強才開始做大的，從一個託福班到現在全科的教育，又有語文，又有數學，又有政治，又有英語，又有考研，又有考試類，有又非考試類，所有這一切，既在北京有，又在上海有，在全國我們現在除了青海、西藏沒有，其他地方我們都有。
所有這一切都是形成一個生態圈的過程。
所以我給大家一個最強的建議是你要在某一個點上做強，然後延伸出去進行互補性的做大。這往往是比較能力。
但是，實踐的過程當中需要兩點，一個是經營的模式，一個是人才的發展。
贏得勝利的根源，在於目標和團隊
我們做教育也好，做其他也好，一個清晰的戰略目標和優秀的團隊是你贏得一切勝利最重要的保障，我先從教育培訓另外一個公司說起，在中國曾經有一個教育培訓公司做的很大，是做英語口語的。
大家都知道這家公司，李陽的瘋狂英語。李陽的英語和新東方的英語培訓兩者之間最大的差異就是李陽走的是個人英雄主義的道路，新東方走的是集體英雄主義的道路。
20年過後帶來重大的差異是什麼？就是李陽前幾年出去還要做他的培訓的時候，基本上要靠李陽個人出面，而新東方有幾百位，上千位的管理者，我們現在接近四萬名教職員工，你想在全國有800個教學中心，有50幾所學校，有40幾家公司，所以他是一個集體英雄主義。
但是，我想說的是，當你有層層相扣，環環相連的管理者，才會那樣的堅實。
這個裡面的目標和方向就會變得無比的重要。我要告訴你的是，方向和目標是領導的責任，人才和團隊是發展的保障。沒有人才怎麼壯大？
但是你說，“周老師，你整天講人才，你們新東方也有人才流失。”新東方人才一定有流失，因為當你的發展還不夠那麼強大和快速的時候，你會發現已經沒有那麼多的天空供這也雄鷹飛翔。
但我更想告訴你的是，我在新東方這麼多年，我天天在處理這些問題，天天在解決這些問題，留住人才的三大要素，沒有這三點，一定留不久，一定留不長，一定留不好。
首先，先給大家舉個例子。招攬人才的時候，每個人都說，你們在北京好找人才。我們在安徽這個地方怎麼去找人才？
這是一個誤解，蕪湖也好，呼和浩特也好，當地的人才不需要跟上海比，不需要跟北京比，請大家一定要記住，你只要招到當地最優秀的人才你就贏了。我北京的人才還要去跟矽谷比，那我不還是輸嗎？北京的人才哪比得過矽谷的人才，比不過我就不做嗎？肯定要做。所以，你的人才不是和上海和北京比，你找到當地最好的人才，你在當地就一定有最好的團隊。
我現在說說人才和團隊，留住人才三個最重要的要素。
第一，現在特別是90後的年輕人，一句話就要對抗，拎包就走，老子在這個地方受你這種氣，家裡的條件比你還要好，但是愉快了，他就願意幹。
要讓他在這個公司裡感覺到愉快、愉悅，愉悅一定和公司的文化有巨大的關係。愉悅就要讓他感覺到這個文化是健康的，愉悅就要讓他感覺到這裡是公正、公平、公開的一個文化，愉悅讓他感覺到這地方英雄不問出處，讓他感覺到這個地方我愉悅，但是愉悅是不夠的，你說到我公司來幹，很愉快，但是錢不給了，我相信他們也不回來。
光給錢肯定不夠，要給的錢一定是要在行業裡面具有競爭力的錢，尤其是有水準的人。只要這個行業裡面跳槽，你在這邊給3000塊，跳槽以後5000塊。所以，怎麼樣留住優秀的人才？第一，要愉快，愉快是一種公司文化，公開、健康、公正、透明，這與領導人一貫的文化建設有關係。但是，光愉快還不夠，還要有錢，要具有競爭力的錢。你給的工資，尤其給那些優秀人才，至少要具有25的競爭力，人家給100塊，你要給他125塊，這點錢優秀的人才只要積極一點點，怎麼也挽留住了。
這兩點愉快了，很好，我經常到西方國家去走走，我就發現真的這兩點很重要，你發現在西方社會裡面，再走到偏僻的農村和鄉村，教育一定要有精神的愉悅，還要有身體上的愉悅。你會發現精神和物質的都少不了，但是我又要告訴你，精神和物質的滿足了，只是滿足了當下的需求，就是我們暫時滿足。所以，你必須要具備第三點，所以一個企業就是一個領導者決定了未來，就是一句話。
第三，那就是未來。我們不僅要有前面的兩點，我們還要有詩，我們還要有遠方，我們還要發展，我們還要有前景。這個就是發展的平臺、機會和未來，這樣他就會更持久的在你公司待下去。所以，領導時不時在今天贏得局部的戰爭以後，或者局部的勝利以後，要給他描繪再走下去下一個清晰的目標是什麼？
我們經常也自己在反思，因為你在某一個階段你發現你的夢想是會發生變化的，小時候你是什麼夢想？我記得我們小時候的夢想，當一個解放軍，這是最大的夢想。
你有沒有發現，孩子也是這樣，小時候的夢想不斷在變，小時候問你理想是什麼？他說我要做一個考古學家，你想未來做一個考古學家也不掙錢，你不要著急，進入初中以後，你發現他天天在看武俠書，最後還偷偷的關在門背後在寫武俠書，那個時候有一個武俠的英雄夢。
我們不斷問自己，今天走了24年，我們走的也很艱難，走的也很累，我們一直告誡自己，我們要成為真正的、優秀的教育企業，我們希望通過自己的行為去影響千千萬萬中國學生，讓中國的學生走向世界，在未來有更大的擔當，這是我們的夢想。這個理想是不斷在變的，我相信當初俞敏洪離開北大，辭掉工作，當時他沒有想到這一點，他當時一定想能不能比北大掙的更多一點錢，當時一定想的是這個。但是，隨著自己的成長，你的理想變得越來越豐滿。
剛剛講了三點最大的要素，你又要定目標，又要招攬人才。我經常在新東方講課，我要招一個50萬年薪的人才，你讓不讓招，我說我從來沒有限制你，你別說招50萬年薪，500萬的我也願意，關鍵是你招了這個人，不會打破團隊的平衡，引起更大的矛盾。
另外，你招的這個50萬的年薪，能不能給我帶來500萬的利潤？你招500萬的可以啊？你招500萬能不能給你帶來5000萬的收入。你招50萬的人，還能不能保證團隊健康的成長？所以，你千萬不要告訴我說，這裡沒有人才，而是如何吸引人才，吸引他以後，如何留住他，人才每個地方都是這樣。這是我講的第三點。
在瞬息萬變的市場中，抓住創新這根稻草
我講一下差異化的經營和創新。什麼意思呢？我們企業的發展一般有兩條路，一條路跟隨戰略，一看這麼多學校都在搞這個培訓，親子教育，我也搞，他們幹什麼，我也幹什麼，天天去琢磨，最後價格還比他們便宜，那叫跟隨戰略。跟隨戰略很好，有可能做大，但是做不到行業的領頭羊。
我告訴你，現在在教育行業是什麼？我覺得教育行業現在互聯網就是一個例子，你不覺得前兩年互聯網被炒的不成樣子了，泡沫也很大。
但是，你有沒有發現，隨著技術的成熟，隨著老百姓思維的改變，互聯網教育在老百姓的心目當中慢慢開始佔據一定的地位，這時候說不定你進入的時候可能就是對的，而前兩年你沒有幾個億燒這個錢基本不可能。
而且前幾年燒幾個億不一定意味著你一定能成功，因為互聯網瞬息萬變。但是，也有一些公司開始成長了，有一兩家甚至上市了，這個時候發現互聯網可以作為我們地面教育非常良好的補充的時候，可能就是你進入的最佳時機。
說到這裡我們舉個例子，也是行業裡面我的一個好朋友，他做了一家上市公司，他跟我說，老周，你知道嗎？我專門兩三個人做一件事，我說做什麼？他說我相信你們沒有一個人想到這個事情，他說我專門有兩三個人負責幹這件事，就是每一期新東方的報名手冊我都會仔細的研究，他說我相信你們新東方沒有一個人，從領導到員工，家裡有完整的北京新東方的學校報名手冊，他說我從第一冊到最後一冊都有。
他就是採用典型的跟隨戰略。什麼意思？他說他這樣可以，他一定會觀察和思考，他說只要新東方有新的產品出來，我們馬上就會關注，因為我們創新，可能很多人不成功，所以他說只要下兩個月這個課題沒了，說明已經死掉了，這個課越排越多，這個課就做起來了，所以我馬上在你們的基礎上進行一些包裝、優化，馬上推出2.0，你的是1.0，我的是2.0。
但是，只要在你跟隨方面，再加上一點一點內容你就贏了，那就是跟隨要差異化經營。我不經營別人的ABC，ABC的品質和別人是一樣的，但是我們還有123。我只是舉個例子，這就是跟隨戰略。
後來我在琢磨，我說什麼叫創新？我自己琢磨出來一句話，這話不一定對，這個話我跟大家分享。我覺得創新不就是我們不斷在尋求差異化的過程嗎？你尋求差異化的過程不就是創新嗎？除了你有的東西，我們還有更多的東西。所以，跟隨戰略同樣可以發展壯大，但是跟隨戰略差異化的經營，有創新我們就可以引領行業戰略一席之地。
再插一個話題，大家不要怕競爭。
很多年前，我們很早就開始做中學的培訓了，我們做的是最早的之一，當時大家說中學千萬不要做培訓，中學生的時間全被老師控制了，全被家長控制了，你今天回過頭來看看，有沒有發現中學生的培訓是全國最大的市場。
我們就開始做了，做的不大也不響，做的挺好，有一天根本沒有注意別的行業裡的競爭夥伴，突然之間發現好未來上市了，我們說做小學還能上市？第二天我說我們一定要緊追緊趕。
中小學我們一年60個億，細節我就不說了，我想說的是，就是因為別人做大、做好了，我們發現原來有那麼大的市場都不知道，還自以為是，愚蠢吧？但是，正是因為別的公司做強、做大了給了我們絕地反擊的意志和我們的一種決心。過去的七八年時間，硬是這樣猛追猛趕，現在整個中小學超越了新東方最大的出國考試，就是因為有了競爭。這是我舉的第一個例子。
第二個例子，九年前我們做出國考試培訓已經做的非常棒，在全國有極大的影響力，但是突然之間我們發現出去諮詢，我們一直在做，我們也沒有過多的在意他，因為我們做學校，一做一個成功，一做一個成功，只要複製，很簡單。
但是，為什麼很多年前出國的諮詢，每次都被人家說成是黑仲介？我們就說，別去在意了，做大最好，做不大，也沒什麼事。但是，突然之間我們發現，你光做出國考試已經不能吸引家長，為什麼？你不能提供真正的一站式的服務。
出國考試培訓要在這個地方，出國諮詢要在那個地方，所以突然九年前我們發現很多學校開始做出國諮詢了，這家公司現在還在，我們如果說把出國諮詢和這家公司合作以後，再也沒有我們的市場了，就永遠打不出去了。
我們以最快的速度收購與兼併，好幾家公司當時做的很大了，都見面了，有的是開價太高，有的是談到最後對方撕毀協議了，沒有辦法。我們說還是自己做吧，我們問了一圈，誰可以來挑這個重擔？當時說新東方讓我再開個學校還行，當時九年前我們已經做了很多年，徐小平那個時代就開始做，當時收入是1800萬。
我當時做了一個很簡單的調研，我發現準備出國的同學還都在我們的教室裡面，細節我就不說了。
九年過去了，當時我接手的時候1800萬的收入，到現在我們的收入達到十個億，行業第一，明年的預算我們做好了，十二個億，連續九年，明年是第十年，高速的複合增長，沒有低於百分之百，明年的目標是達到十二個億。
但是，我想告訴你的是，就是因為這種危機促使我們不斷去思考，不斷去琢磨，不斷去想，今天到我們真的能夠提供一站式的服務的時候，當我們的出國考試培訓碰到一些危機的時候，我要告訴你的是，出去諮詢已經成為了他的巨大的保障。出國考試培訓像一個航母碰到一些問題的時候，旁邊的護衛艦起到了一定的作用，這個時候你會發現產品變了，護城河和所謂的生態鏈是我們做的。
所以，你要做強這一點，我們要去引領這個行業，我們就要有差異化的經營和創新。
我們要引領這個行業，就要知己知彼，我們要知道別人做的怎麼樣，我們做的怎麼樣，國外做的怎麼樣，國內做的怎麼樣，只有把這些都瞭解，才清晰的知道自己的定位。
我說一個概念，我的下屬跟我彙報的時候說周老師，我們這個做的不錯，今年增長30%，他告訴你30%的增長，50%的增長，沒有一個參照數位，這個數位是毫無意義的。
如果說出國考試又是25%的增長，我說現在全國出國考試同學的增長怎麼樣？一問全國出國考試同學的增長別人都在30%，你還在25%，說明大盤做的更長。你還要縱向、橫向的，我們是做學前班，別人也是學前班，你的手下告訴你30%的增長，一問其他的學前班能達到60%的增長，你就做的很慢。還要看它的基數有多大。我們明年還要增長20%哪裡裡？
300萬人次的培訓，明年是不是要400萬人次，人山人海，到後來說天哪，這個速度不算大，但是在培訓行業算是速度大的，它是一個勞動密集型的企業，人山人海堆出來的，到最後管理教師也很不容易，四萬名教職員工的管理也不容易。
所以，你除了差異化的經營和創新，你一定要清晰的知道自己的定位，我處在一個什麼樣的位置，我前面有誰，後面有誰，旁邊有誰，你才知道你應該採取什麼樣的戰略。
實用主義＋理想主義
實用主義和理想主義的完美結合，才能讓企業走的更遠。
實用主義就是要滿足當下家長和同學的需求，如果你做的產品和服務都不能滿足當下孩子和家長的要求，你還談什麼未來？
你今天都沒有了。你當下就輸掉了，還談什麼未來？先要有生存之道，先要生存下來，先要有影響。你自己都養不活的時候，就說我要出去做慈 善，人家聽了以後覺得很奇怪。同學的實用主義的要求一定要有。
但是，光滿足同學和家長的實用主義要求，我們無論是影響也好，無論是培訓也好，這些領域本身也會出問題，所以實用主義是滿足他們的要求，而我們的理想主義可以帶他們走向更高遠的地方。
所以，新東方一直宣導的就是實用主義我滿足你，但是我們要讓你感覺到，你要自立自強，自我的奮鬥，有一個更高遠的目標要去實現，去激發他內在的向前勇往直前的動力，這就是我們永遠不會排除、刪除，或者放棄。
我相信孩子是有差異的，只有讓我們滿足不同層次，不同家長要求的時候，去關注每個孩子的成長，無論是城市，還是鄉村，無論是學霸，還是學習有點跟不上的同學，其實他們個人都有個人的才能，他們心智的成長也會有先後，他們的能力也表現在不同的方面。
所以，只有有這種不同的差異化的同學，我們才能有大千世界的美麗。
最後，我想說的是，讓所有培訓界的同行和我們自己，為了民族，為了同學的未來，為了家長的未來共同奮鬥！謝謝大家！
Q&A
提問：你好周老師，新東方會不會做全日制的學校，如果做和目前的私立學校一樣嗎？
周成剛：首先，全日制的學校我們有，新東方在江蘇的揚州小學一年級到高二，很多年前我們當時投資了好幾個億，買了幾萬畝的地造了一個學校，做的也還不錯，但是這不是我們的主營業務，所以未來做傳統的K12的學校不是我們的業務，不是我們的未來，我們一直給自己的定位是做和國家公立學校，和國家體制，做好他們部門的拾遺補漏的事。
提問：新東方的雙師課堂做的怎麼樣了？
周成剛：雙師課堂在新東方處於一種剛剛啟動和實驗的給段，但是發展的勢頭是比較猛的，可能這就是未來的一個跡象。但是怎麼定位，比如有新東方的城市，沒有新東方的城市到底怎麼定位？地面的和線上的發揮什麼樣的作用，如何形成互補，這個模式我們還沒有探討出來。所以，我們最近可以告訴大家的是正在探討這個模式，如果看到有一批新東方突然之間決定要在30個城市，50個城市發展的時候，說明這個模式已經形成，剛剛我說的模式最重要，某些會走很多彎路，浪費很多資源，謝謝大家！
提問：您好周老師，我是來自上海，因為我們現在在上海遇到一個政策性的因素，可能查的比較敏感，就是資質這一塊，正好我們邊上也有一家新東方，我看了他也是資質有問題，就是上海一個區。我們現在其實大家可能都有這個感覺，就是感覺有滅頂之災的感覺，在政策上新東方是怎麼樣考慮的？能給我們一點你們的想法嗎？謝謝！
周成剛：我只想說的就是，其實給民辦教育帶來相對比較寬鬆的環境，這是第一點，你也可以名正言順的盈利。無論是從最近一兩年，比如出國諮詢的這個資質，本來都是要從北京發，本來都是要從教育部發，或者北京教育部發了以後，上海有上海地方性的政策，但是最近兩年大家有沒有注意到，所有的政策全部下放到當地省份，無論是山東，其他很多省我們都已經在第一時間註冊成立這個公司。所以，我們覺得合規和政策可能是長遠發展的一個重要條件，沒有這一點，也就是說它真的要來找你，時刻都會有問題，所以，政策上得到支持，這是非常重要的。
提問：你好周老師，我想問一下新東方除了做自己的直營校之外，有沒有想過和地方的教育機構合作的模式？
周成剛：新東方曾經在幾年前做了一些加盟校，大概有十幾所。但是我們嘗試的這些學校，你會發現我們都喜歡做模式，這個模式我們覺得沒有很順利，也就是十幾所學校裡面，有的發展的不錯，有的發展的不是那麼好，所以我們暫時就暫停了加盟校，我們甚至希望和更好的加盟校合作，如果他願意，我們共同謀求發展。
提問：我是來自一個五線城市，我們當地今年出現了一個新東方，並且所有的牌子，包括商標都是打的新東方，然後進入各個公立學校進行宣傳，請問是不是真的？
周成剛：應該是假的，全國有很多在一些三線城市，四線城市，有很多可能在假冒新東方的一些東西，我們也有一些維權行為，但是新東方也沒有那麼多精力，也沒有那麼多律師去全國維權，所以有的可能還在，有的通過過去幾年的交涉也沒有了。所以，你說的事情應該是假的。
提問：像我們這樣的情況怎麼辦？因為我們是做的當地最大的，他把你們的牌子打出來，我們顯得特別渺小。
周成剛：假的新東方也不會有那麼大的力量。
北京商報記者：咱們新東方2017年有打算拓展創新模式嗎？
周成剛：已經啟動了。
北京商報記者：我們打算有多大的力量？
周成剛：今年我們會先在10個城市做，現在已經進入5個城市，可能還會進入5個城市，在10個城市做模式，所以我們先打造模式的階段，分兩條線，一條線是已經有新東方學校的一個模式，還有一個是三線城市，沒有新東方學校，可能兩條線並行。
提問：周先生您好，我一直以為我和大家一樣有著教育的良知。但是，我們教育，我作為80後，我上學的時候沒有培訓，是教育需要培訓，還是培訓的乳酪影響到了，是培訓行業的蛋糕太大了，公立學校的老師想和我們分，還是我們的奶香味太大了，他們也想做這一塊。但是，培訓與正規教育之間到底孰輕孰重？我們能不能回歸到教師純粹的良知，不以經濟為利益，我看到哪個學生沒有學好，孩子別回家了，而不是像現在，你去哪個輔導班，或者說走，跟我回家吧。這個現象我們都知道，我們確實不敢去正視。
周成剛：謝謝我們同行的提問，我其實也沒有資格用一句話來回答，我的回答作為一個參考。我們不能滿足他們的當下，我們就可能連生存的機會都沒有了，但是光滿足當下，光只是滿足他們實用主義的心理，可能這代同學也不會是那麼有出息的一代同學，這就是我們說的實用主義和理想主義相結合。我們不僅要教他們考試的內容，題目的內容，我們還要告訴他們作為世界領袖的精氣神，這就是實用主義和理想主義都很重要，兩條線並行向前走。
提問：我是來自一個三四線城市的培訓機構的老師，徐小平老師的老鄉。目前我們的定位是三四線城市，因為新東方學校是一個品牌機構，你們的品牌影響力確實很大，像剛才一位老師說的，無論是不是真實的新東方，到三線城市對當地的影響都是非常大的。新東方雖然發展20多年，可能我猜測也是新東方的一個發展瓶頸，教育市場那麼大。我的問題是新東方在三四線城市的戰略佈局是什麼，這對於我們作為三四線城市的培訓老師，首先要使我們自己強大，才能應對整個高於行業的變革，與此同時也是為整個教育行業。我希望周老師給予我們一定的指導，讓我們自己也何以更好的發展。
周成剛：我首先要說的是，第一，不會那麼快。三四線城市暫時決定的可能是雙師的模式，但是我想告訴各位同行，即便是新東方、好未來去到很多城市，即便到發展很不錯的城市，仍然有當地企業做的非常棒，還有很多值得我們學習和借鑒的地方，所以只有當你自己做強，做的有差異化，自己定位清晰的時候不會被人超越的，這一點請你放心。
提問：我們目前為止學校在我們自己的城市裡面，我們是一個縣級市，我們做的還是不錯的。如果我們想“走出去”，我想問兩個問題。第一，在我們達到什麼樣水準的時候“走出去”？第二，如果“走出去”我們自身需要注意哪些問題？
周成剛：你要想“走出去”一定要有比較強的商業模式，比較成熟。第二，人才梯隊建設完整。第三，資金的積累已經比較充分，這三點是必須具備的條件，沒有這三個條件“走出去”非常危險。因為一般在縣級市裡面有名聲的企業一旦跨出市以後沒有人知道，沒有人知道老百姓接受你就有一個非常漫長的過程，所以這個裡面你需要有比較大的付出。所以，剛才說的模式、人才、資金。
提問：我是2001年在新東方學新概念，當時需要花一塊錢才可以聽俞敏洪老師的課，但是我沒有，後來從畢業之後一直開始創立培訓班，我把俞敏洪老師當成自己的偶像。所以，我現在有一個想法，走了一圈過來，我就是想看到馬雲在做湖畔大學，我希望俞敏洪老師，周老師，你們能不能在教育行業做一個大學，把我們這些沒人管的孩子收攏起來，教一教，或者帶一帶，讓我們也有點理想主義的情懷。
周成剛：這個問題非常好，我們內部有一個意見，也就是說，我們做這個，第一，為哪些物件進行服務。第二，本身這個服務和我們會不會形成某一種競爭機制，其實我們內部是有一個意見的。我相信我們未來，我們已經討論過幾次了，會辦這樣一個培訓學校，我也希望把新東方所有的經驗和老師、管理者分享，但是暫時一兩年時間還不是我們最主要的業務，因為行業的更正現在非常激烈，我們現在考慮的是自身的生態圈、護城河和產品鏈這方面的考慮，包括資本的運作。所以，謝謝各位朋友，我希望不遠的未來，我們也能辦一個像騰躍這樣的校長線上，或者說一個機構，然後大家共同的分享，共同的促進，謝謝大家！
提問：各位老師好。我有這樣一個問題，新東方我感覺是一個很綜合的，這可能是新東方和學而思這些差異化的問題。我想問的問題是，我們新東方從我們學校的政策方面有沒有通過一些方法或者政策調整教師的補差這一塊？
周成剛：我回答不了太多這方面的問題。
提問：員工合夥人制度的優勢和劣勢？
周成剛：共用經濟，現在我們自己也在探討，新東方的有些知名老師，或者明星老師，個人年收入已經超過千萬了，所以這就是一個時代的特徵，我們必須要去共用，因為你共用了，這些老師可能才會留住，留住的這些老師可能才會有更大的平臺。但是，當這些共用經濟開始的時候，我們做一個企業成本在不斷的提升。所以，你盈利的模式就會發生改變，所以提高效率，提高班子隊伍，提高整個經營的效率，就成為了一個非常重要的問題。所以，在人才的使用上，在互聯網的使用上，在高科技的使用上，這是我們下一步，或者說我們此刻正在重點發展的。我們過去新東方四萬個教職員工，接近三萬名老師，你知道新東方過去的排課嗎？三萬名老師，各種各樣的課，排課就是非常複雜的東西，過去是人工排，幾百個老師排，現在都是由所有的高科技完成，而且做的已經非常好了，而且通過大資料説明我們。所以，這樣騰出了我們的利潤空間，讓我們有更多的錢和老師，和管理者進行分享。所以，有利有弊。
提問：老師您好，我是一名藝術生，現在是聲樂教師，我想問您一個問題，不知道現場有多少音樂類培訓的，我這兩天參加培訓，這麼多的文化課培訓，卻沒有一家做音樂培訓的。音樂類培訓兩三年做起來，或者做十年還是小作坊，您覺得這樣一個問題的根在哪兒？給我們指一條道，謝謝！
周成剛：你是做音樂方面的培訓，現在沒有做的太大。首先，藝術培訓是最近幾年高速發展的兩年，而且在行業裡面不能說異軍突起，但是有幾家企業已經做的相當有影響了。包括前不久新東方自己收購了一家藝術培訓的，已經在全國好幾家城市發展，而且每年以50%到100%的速度在增長，所以本身是有的。回過頭來回到你的問題上，你有沒有自己的特點，有沒有自己的規模，有沒有自己最好的老師，最好的產品和最好的服務，以及這個群體到底在哪裡？是不是在某個城市裡面，這一點你需要去思考。因為這些藝術方面的培訓來自大城市的明顯多餘來自小城市的。