美團王慧文：人民群眾對美好生活的嚮往，需要兩個打車平臺才能有保障
作者：IT桔子
今日（4 月 14 日），美團點評高級副總裁、出行事業部負責人王慧文在新經濟 100 人 2018 CEO 峰會上，
在演講正式開始之初，他強調，本次演講是他站在觀察的角度所作的思考，不涉及美團和公司。
首先，他分享了「用戶體驗的難點的轉變」。他表示，從他開始進入這個行業到過去的兩年，
那麼，如何看待專注專業與用戶體驗的平衡問題呢？王興用了一個例子來說明。如果一個企業一項業務的天花板是 100 億美元。想要達成 100 億美元的目標卻有兩條路徑，一個是從 0 做到 100 億再至 1000 億，最後滑落回 100 億；另一個則是從 0 開始一直以 100 億為目標前進。
其實，無論哪種路徑，從 0 漲到 100 億美金這個過程差不多。但從 100 億美金漲到 1000 億美金，又從 1000 億美金跌到 100 億美金的時候，發生了什麼？拆解來看，這項業務的天花板本身是 100 億美元，一旦增長超過這個資料，就是有問題的。要麼是行業泡沫，要麼是用非常規手段消滅競爭而一家獨大，然後利用壟斷優勢來剝削上下游；或者是利用欺騙或者是綁架用戶來換取利潤空間，
那麼到 1000 億美金之後開始發生什麼事情呢？第一階段是平臺期，主要體現在是利潤翻倍，但是股價不漲。第二個將會遇到「大衛斯雙殺」，而後將會出現第三步，優秀員工的離開，企業做好用戶體驗的能力開始下降了。第四步是做好用戶體驗本身能力下降，進一步使整個用戶口碑的惡化。這個惡性循環四步將是會反復的，
回到用戶體驗角度來看，如何避免這種事情發生？王慧文表示，應該保持 2—3 家的競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，因為基本上沒有競爭就不會有用戶體驗。而一個單業務公司，要避免這種事情發生，並不是一味地堅守用戶體驗，而是要在已有的業務達到天花板之前要開始新業務。
最後，王慧文表示，美團做打車業務的初衷也是要在已有業務達到天花板之前開闢新的業務。他表示，「人民群眾對美好生活的嚮往，需要有兩個打車平臺才能有保障」，「美團打車，給你多一個選擇」。
以下是王慧文的演講記錄，IT 桔子略作編輯：
王慧文：謝謝大家！感謝志剛的邀請，志剛跟我說做這個分享的時候呢，我正在考慮關於用戶體驗的問題，然後恰好在這件事情上有一些新的思考，以及這個事情在發生新的變化。所以今天就跟大家分享一下對這件事情的思考和理解。
我希望大家首先別假定我代表我們公司。這是我站在觀察的角度所作的思考，為了讓我今天的分享相對客觀，所以我也儘量不點公司的名字。同時恰好在志剛邀請我的時候，我有這樣一個認知，我就分享了這樣一個主題，並不代表我對這個事情的思考特別完整和全面。
我的真實身份是一個產品經理，作為一個產品經理大概有很多關鍵字出現的是非常高頻的，比如第一高頻出現的是「需求」，「用戶體驗」大概是第二高頻出現的一個詞。我在加入美團之前還有一段時間做了線上產品，做社交網站。也就是說非交易型、非履約型的，比較輕的產品，這種產品使用者體驗這件事情比重非常高。
後來我開始做團購、外賣這樣業務之後，我一直在想，這種業務裡面產品經理要負責的使用者體驗主要是做什麼事情？用戶體驗發生了什麼樣的變化？
我觀察在過去這些年裡面，從我開始進入這個行業到過去的兩年，用戶體驗這件事情發生了一個特別根本性的變化，就是在過去，大家說你這個產品使用者體驗太差，或者說你這個公司的用戶體驗太差，基本上是指你做好用戶體驗的能力不行，是個能力問題。
但在過去兩年裡面，大家在提到某家公司的產品或者某一個業務使用者體驗不好的時候，用戶的指向是指公司價值觀有問題。
這個變化是一個根本性的變化。這個變化對於我這樣一個產品經理來說，是非常顛覆性的變化。因為產品經理在做使用者體驗的時候，一直在修煉（提升）這方面的能力問題。但是今天做產品經理修煉能力的時候，似乎解決不了用戶體驗問題了，因為大家覺得不是能力問題，而是價值觀問題。所以這是我發現的一個趨勢，而且這個趨勢看起來是在越來越強化，這是第一，用戶體驗的難點的轉變。
第二就是我注意到容易被用戶把用戶體驗問題歸結到價值觀這個問題上的公司常常有一個特徵，就是這個公司可能長期的強調專業和專注。這是（對企業）正面的描述，我這個說法還有反面的描述。我們注意到那些不被認為是一家專業和專注的公司，他們反而很少會出現價值觀類的用戶體驗問題。
這個我可以舉個例子，比如說阿裡巴巴，它不是一個專業專注的公司，這家公司的產業鏈非常強。大家說阿裡巴巴某個產品對使用者體驗問題的時候，從來不會說阿裡巴巴的價值觀有問題，基本上是說產品經理能力有問題。
騰訊基本上一般來說也不會認為是一個專業和專注的公司，騰訊先做通訊的後來做支付了，也不是專業和專注（的公司）。當然騰訊的產品使用者體驗公認的好，即便用戶體驗有不好的時候，也基本上很少有人說騰訊這家公司價值觀有問題。即便在騰訊最有爭議的時候，2010 年左右的時候，大家指責騰訊的時候，沒有人指責騰訊用戶體驗問題，反而指責騰訊 Copy，現在已經沒有人這樣看騰訊了。
通常認為公司專業和專注更容易把體驗做好，不專業、不專注怎麼會把用戶體驗做好呢？這才是常規的直覺，但今天我觀察的現象是，專業和專注的公司最後常常被詬病這家公司的價值觀有問題，用戶體驗差。不專業不專注的公司，如果用戶體驗有問題的話，大家會覺得能力有問題。這是我的另外一個觀察。
這兩個放在一起，肯定要討論什麼原因導致這兩個問題的出現。前一段時間在我自己朋友圈做了一個小調查，所以不夠廣泛和權威，也可以現場調查一下，A 和 B 兩個選項，這是講一個業務不是講一個公司，因為一個公司可能有多個業務，一個業務歸根結底是有個價值的，這個價值假定是 100 億美元，就不管中間怎麼折騰，最終業務大概價值是多少，確定的值。
假定是 100 億美元，那麼有兩條路徑走到 100 億美元，一條是從零漲到 1000 億美元然後跌到 100 億，第二條是從零漲到 100 億美元。其實第一條路徑拆開來講，是從零到了 100 億美元到 1000 億美元又跌回 100 億，第二個沒有超過 100 億，從零直接漲上去的，這是兩條路徑。
給大家一個直觀的感受，借助了一張比較著名的圖，這是中國的 A 股從 998 到 6124 點，跌股到 1700 點，這是 A 選項。
A：0——100——1000——100
B：0——100
還有一張圖是從 998 到 1700 點，如果兩個圖合到一起的話，下面這張圖是 B 選項。回到我這個小調查來看，就是你要選 A 還是選 B？現場舉手情況跟我朋友圈情況差不多，選 A 和選 B 大約是二比一。
我看到這個情況，我就跟裡面一部分人做了交流，我說你怎麼看為什麼選 A？為什麼選 B？我大概對他們選 A 和選 B 有一個簡單的分析。
首先 2 比 1 的比例，選擇 A 本質上是認為自己會在 1000 億跑掉的人。那都哪些人選擇 A？注意我無意指責任何一個人，沒有任何的偏見，我只是客觀的看一個事情，站在學術討論的角度看待這個事。
大概我分析了，有三類：第一類是投資人，這個很容易理解，如果公司上市以後，投資人隨時可以賣，一千億的時候賣掉。第二類員工，我拿了公司的股票我就業，在公司 1000 億美金的時候，我換下一家公司。第三類是什麼？投機類的創業者。
注意，這裡面除了第三類之外，前兩類我沒有任何不認同，因為作為一個投資人天然的屬性，天然的責任，為他們出資人謀求利益最大化，作為一個就業者天然的屬性就是要追求一個更好的發展平臺給自己，所以這前兩者我認為沒有任何可置疑，這就是客觀存在。不走這條路的投資人反而被資本市場，他的投資人接收不了他，所以這是這種情況。
我又問了下選 B 的人，大概什麼情況。也有一部分投資人，但是認為自己是巴菲特式投資人，雖然比例很低。第二類，確實很多創業者選 B 的，尤其是把這個生意當成自己終生奮鬥事業的創業者選 B 的。
我相信大家已經注意到選 B 的創業者有兩個非常強大的對手，他的投資人和員工在這件事情上都是他的對手，這是這件事情裡面很麻煩的。員工表面是一夥的，是合作關係，但是有一天員工會走。但這也不是員工的錯，因為北京的房價誰都扛不住，人家要去一個收入更高、發展速度更快的公司裡面去。這裡面我不知道有多少人是 CEO 和創業者，對於一個創業者來說最嚇人的是員工離開。每次員工要走的時候，我焦慮的心揪到一塊去了。
那我們在前面 A 這張圖裡面，是從零漲 100 億美金，漲到 1000 億美元，又跌到 100 億美金。A 和 B 從零漲到 100 億美金這個過程差不多，但從 100 億美金漲到 1000 億美金，又從 1000 億美金跌到 100 億美金的時候，發生了什麼？因為一個業務價值就是 100 億美金的時候，100 億美金之上就是有問題的，不管是什麼問題，也有的人說是泡沫，這是一種描述方式。
常常也會出現另外一些問題，第一因為要追求一個不符合這個業務該有的利益，為了追求這個利益，用非常規手段消滅競爭而一家獨大。然後利用一家獨大壟斷優勢來剝削上下游，上游是供給方，如供應商、商家；下游是消費者。
第三利用欺騙或者是綁架用戶來換取利潤空間，比如說捆綁銷售、大資料殺熟等等很多了。這些事情開始不斷的發生。然後再進一步就是打法律和道德的擦邊球，法律裡面可能沒有搞那麼清楚的，或者因為法律反覆運算跟互聯網發展速度不太同步，或者法律約束已經很清楚了，但是很難執法。
這件事情肯定會產生傷害的，因為消費者對很多變化是非常敏感的。這時候逐漸開始用戶口碑在惡化，消費者對這個公司或者是對產品的口碑開始惡化。
而且如果同時這是一家專注的公司，專注的公司意味著什麼？在它的業務可能已經超越這個業務該有的價值點之後，它還沒有開闢新業務的話，會出現下面兩件事情：一件是有價值的員工開始離開。因為沒有開闢其他業務，會出現員工如果不認可這個業務的話，他會轉到其他的業務去。還有一個情況是什麼？有開拓新業務能力的員工開始離開。因為業務進入這個階段之後，對於有開闢新業務能力的員工來說，沒有用武之地了，跟他自己的能力是不太相關了。所以這個時候如果公司內部還沒有其他的有發展潛力業務的話，這個員工只能選擇離開。而且有一點很重要，就是說有開拓新業務能力的員工和放大已有業務的員工，這兩類員工其實不是同一批人，不是同一類人。很少有人能同時開闢新業務，和放大經營你的業務，這兩個能力有人同時有，但是比例非常非常的低。所以會出現這件事情，就是 100 億到 1000 億美金之間在發生的事情。
那麼到 1000 億美金之後開始發生什麼事情呢？第一階段是平臺期，主要體現在是利潤翻倍，但是股價不漲，或者是有一些比較敏銳的投資人開始撤退了。因為我前一段時間讀了一些巴菲特的資料，因為我一直特別好奇一件事。因為巴菲特和查理芒格他們兩個資金量非常大，如此大的資金量導致他們基本上是沒有能力在一個公司股價開始跌之後出場，退出的。一個公司股價已經開始跌的時候，他們倆資金量過大就已經退不出來了。
所以他們倆的資金最重要的事情是保證一個公司股價開始漲的時候能出來，才能把股票賣掉。他們必須要有能力在一個公司上漲的最後一段離開，這個能力是非常稀缺的能力。
其中一個很重要的地方，其實很簡單，就是每個公司都會有一些，不要付出很多能力，但是利潤就變好的事情，但是這些事情是傷害用戶體驗、傷害行業健康度、傷害企業長期發展的（事情）。
當一個企業開始做這個事的時候，巴非特和芒格就考慮賣股票了，這時股價還沒有開始跌，處在股價平臺期，就利潤翻番，股價不漲。
下面有一個詞句一叫「大衛斯雙殺」，很多做投資的人都知道，這是一個公司成長裡面後半段發生的事情。一個公司不再是成長股的話，因為成長股的 PE 比是很高，所以就出現 PE 比變低，恰好整個業務萎縮的話，利潤也很低，也就是說市值是利潤×PE 比，如果 EPS 下降，PE 比下降，他倆一乘之後出現股價暴跌，所以這叫「大衛斯雙殺」。
但大衛斯雙殺這個理論，其實是應用在資本市場上。它是做資本市場研究的，但是糟糕的是這個事情要看更大的迴圈，就是資本市場跟業務和產業之間互相影響的迴圈的話，最後還會發展到另外兩件事，我自己起了一個名字，因為我沒有發現相關的資料，我自己起了名字叫「王慧文四殺」。
尤其在中國，尤其在互聯網。後兩個傷害，比大衛斯雙殺還嚴重，因為優秀的人才開始更大規模的離開。我剛才講的從 100 億到 1000 億的過程中，有開創新業務能力的員工離開。但是到了 1000 億到 100 億過程中，那些有方法優化現有業務的員工也會離開。
這個更大規模員工的離開導致一個後果，就是做好用戶體驗的能力下降了，這是第三步。然後因為做好用戶體驗本身能力下降，進一步帶來的就是整個用戶口碑的惡化。用戶口碑的大幅惡化之後，帶來了最後的效果——黑這家公司變成一個政治正確的行為，不管這家公司做什麼事是對還是不對，大家都認為是錯。所以這時候，公眾、媒體都覺得這家公司該打，要人人喊打。所以這時候進入了一個非常糟糕的惡性循環，這個惡性循環四步是會反復的，最後形成共振。這個事情發生的時候，整個的業務和公司就掉進一個深淵了。所以這是我後來看巴菲特、芒格他倆不投科技公司非常重要的原因。因為科技公司下半段非常恐怖，他倆的預測方法很難抓住科技公司什麼時候（股價）下來。這是 1000 億到 100 億這個回合發生的事情。
這個過程中是用戶體驗肯定是沒法保障，如果這個行業還同時是一個大眾剛需的行業，也就是你提供大眾剛需還一家獨大，用戶必須用還沒得選擇時，這是更糟糕的情況。如果你做的業務不是大眾剛需的，用戶不用就可以了，因為他不剛需。但是如果是大眾剛需，用戶（就）變得特別快。這是我今天觀察到的整個用戶體驗這件事情上發生的挑戰和變化，今天和過去不一樣的地方。事實上這個變化我注意到基本上成為一種趨勢了。
我們還回到用戶體驗角度來看，我們如何避免這個事情發生？這是更值得討論的事情，首先我們得承認一點，要避免這個事情發生，如果拉到足夠長的週期來看，其實是很難很難的事情。難到有多難？意味著這個公司或這個業務的創業者事實上很長一段時間要跟投資人和員工做鬥爭的，他要跟投資人做鬥爭，跟員工做鬥爭，所以就是孤家寡人，他變得非常孤獨。因為投資人天天在逼著他優化報表，他的員工說「老闆，房價又漲了，你再不給我加薪，可能我換一個工作了。」尤其在北京每天都有新公司在雙倍挖人的時候。我們得承認這個事實。
第二個是大眾剛需的基礎應用，應該保持 2—3 家的競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，什麼叫做非用戶選擇性的一家獨大，就是資本的方式實現一家獨大，兩個公司合併同類項。這些事實上是什麼？實現一家獨大的方式並不是因為把使用者體驗做的足夠好，把你業務做的足夠優秀，導致最後用戶選擇了你，導致一家獨大，而是你的體驗做的並不夠好，但是用資本的方式來實現一家獨大，資本就要達到後面想達到的目的。這個目的很難受控的。所以這是這件事情上的很有挑戰的地方。
基本上沒有競爭就不會有用戶體驗，我們不要指望一家公司它在一個行業徹底壟斷。只有一家獨大的時候，這個公司的資本方，這個公司的 CEO、業務負責人和員工還能保障用戶體驗？這個時代太考驗人性了，很殘酷的，很殘忍。
最後，如果你是一個單業務公司，無論什麼業務都會到天花板，所以時候你的員工你的投資人都會有給你壓力。要避免這個事情發生，並不是你堅守用戶體驗就行了，而是要在已有的業務達到天花板之前要開始新業務。如果你有已經到了天花板，到 100 億美金到 1000 億美金區間的時候再開闢新業務來不及了，這時候再開闢新業務，前面一些有開闢新業務能力的員工可能已經離開了。那時候再開闢新業務的話，因為你的估值很高，因為留的時間窗不夠，會導致你的壓力很大，動作容易變形。
做新業務有一個很麻煩的地方，新的機會總是不連續的，並不總有新機會適合你來做，新機會沒有來的時候，在 100 億到 1000 億之間那個時間段，沒有新機會出現的時候，基本上你的投入產出比就很差，可能也搞不定（這件事）。我們只有用新業務的增長來滿足我們的員工和滿足資本的增長需求的情況下，才有希望避免舊業務進入了「王慧文四殺」的狀態。
現在，確實有些人對美團點評有詬病的地方在於：這家公司沒有在任何一個市場建立根據地就開闢下一個市場，（所以感覺）這個公司非常不安全。我聽到（有人）對我們詬病的是說你們公司沒有根據地。但是我經常想他們說的「根據地」是什麼？所謂根據地其實是：你在一個市場實現一家獨大，可以為所欲為，可以壓榨上下游，而且還不被人動搖根本，還不會被消費者拋棄掉的情況。而這種情況下就是不能保持那個領域裡面有兩到三家企業的競爭狀態。所以如果你要指望你又能滿足用戶需求，保障用戶體驗，又能滿足資本的需求，保證員工發展需求，事實上不能等到那一天再去開闢新業務，要更早的出發。
END
他表示，「人民群眾對美好生活的嚮往，需要有兩個打車平臺才能有保障」，「美團打車，給你多一個選擇」。以下是王慧文的演講記錄，IT 桔子略作編輯：
王慧文：謝謝大家！感謝志剛的邀請，志剛跟我說做這個分享的時候呢，我正在考慮關於用戶體驗的問題，然後恰好在這件事情上有一些新的思考，以及這個事情在發生新的變化。所以今天就跟大家分享一下對這件事情的思考和理解。
我希望大家首先別假定我代表我們公司。這是我站在觀察的角度所作的思考，為了讓我今天的分享相對客觀，所以我也儘量不點公司的名字。同時恰好在志剛邀請我的時候，我有這樣一個認知，我就分享了這樣一個主題，並不代表我對這個事情的思考特別完整和全面。
我的真實身份是一個產品經理，作為一個產品經理大概有很多關鍵字出現的是非常高頻的，比如第一高頻出現的是「需求」，「用戶體驗」大概是第二高頻出現的一個詞。我在加入美團之前還有一段時間做了線上產品，做社交網站。也就是說非交易型、非履約型的，比較輕的產品，這種產品使用者體驗這件事情比重非常高。
後來我開始做團購、外賣這樣業務之後，我一直在想，這種業務裡面產品經理要負責的使用者體驗主要是做什麼事情？用戶體驗發生了什麼樣的變化？
我觀察在過去這些年裡面，從我開始進入這個行業到過去的兩年，用戶體驗這件事情發生了一個特別根本性的變化，就是在過去，大家說你這個產品使用者體驗太差，或者說你這個公司的用戶體驗太差，基本上是指你做好用戶體驗的能力不行，是個能力問題。
但在過去兩年裡面，大家在提到某家公司的產品或者某一個業務使用者體驗不好的時候，用戶的指向是指公司價值觀有問題。
這個變化是一個根本性的變化。這個變化對於我這樣一個產品經理來說，是非常顛覆性的變化。因為產品經理在做使用者體驗的時候，一直在修煉（提升）這方面的能力問題。但是今天做產品經理修煉能力的時候，似乎解決不了用戶體驗問題了，因為大家覺得不是能力問題，而是價值觀問題。所以這是我發現的一個趨勢，而且這個趨勢看起來是在越來越強化，這是第一，用戶體驗的難點的轉變。
第二就是我注意到容易被用戶把用戶體驗問題歸結到價值觀這個問題上的公司常常有一個特徵，就是這個公司可能長期的強調專業和專注。這是（對企業）正面的描述，我這個說法還有反面的描述。我們注意到那些不被認為是一家專業和專注的公司，他們反而很少會出現價值觀類的用戶體驗問題。
這個我可以舉個例子，比如說阿裡巴巴，它不是一個專業專注的公司，這家公司的產業鏈非常強。大家說阿裡巴巴某個產品對使用者體驗問題的時候，從來不會說阿裡巴巴的價值觀有問題，基本上是說產品經理能力有問題。
騰訊基本上一般來說也不會認為是一個專業和專注的公司，騰訊先做通訊的後來做支付了，也不是專業和專注（的公司）。當然騰訊的產品使用者體驗公認的好，即便用戶體驗有不好的時候，也基本上很少有人說騰訊這家公司價值觀有問題。即便在騰訊最有爭議的時候，2010 年左右的時候，大家指責騰訊的時候，沒有人指責騰訊用戶體驗問題，反而指責騰訊 Copy，現在已經沒有人這樣看騰訊了。
通常認為公司專業和專注更容易把體驗做好，不專業、不專注怎麼會把用戶體驗做好呢？這才是常規的直覺，但今天我觀察的現象是，專業和專注的公司最後常常被詬病這家公司的價值觀有問題，用戶體驗差。不專業不專注的公司，如果用戶體驗有問題的話，大家會覺得能力有問題。這是我的另外一個觀察。
這兩個放在一起，肯定要討論什麼原因導致這兩個問題的出現。前一段時間在我自己朋友圈做了一個小調查，所以不夠廣泛和權威，也可以現場調查一下，A 和 B 兩個選項，這是講一個業務不是講一個公司，因為一個公司可能有多個業務，一個業務歸根結底是有個價值的，這個價值假定是 100 億美元，就不管中間怎麼折騰，最終業務大概價值是多少，確定的值。
假定是 100 億美元，那麼有兩條路徑走到 100 億美元，一條是從零漲到 1000 億美元然後跌到 100 億，第二條是從零漲到 100 億美元。其實第一條路徑拆開來講，是從零到了 100 億美元到 1000 億美元又跌回 100 億，第二個沒有超過 100 億，從零直接漲上去的，這是兩條路徑。
給大家一個直觀的感受，借助了一張比較著名的圖，這是中國的 A 股從 998 到 6124 點，跌股到 1700 點，這是 A 選項。
A：0——100——1000——100
B：0——100
還有一張圖是從 998 到 1700 點，如果兩個圖合到一起的話，下面這張圖是 B 選項。回到我這個小調查來看，就是你要選 A 還是選 B？現場舉手情況跟我朋友圈情況差不多，選 A 和選 B 大約是二比一。
我看到這個情況，我就跟裡面一部分人做了交流，我說你怎麼看為什麼選 A？為什麼選 B？我大概對他們選 A 和選 B 有一個簡單的分析。
首先 2 比 1 的比例，選擇 A 本質上是認為自己會在 1000 億跑掉的人。那都哪些人選擇 A？注意我無意指責任何一個人，沒有任何的偏見，我只是客觀的看一個事情，站在學術討論的角度看待這個事。
大概我分析了，有三類：第一類是投資人，這個很容易理解，如果公司上市以後，投資人隨時可以賣，一千億的時候賣掉。第二類員工，我拿了公司的股票我就業，在公司 1000 億美金的時候，我換下一家公司。第三類是什麼？投機類的創業者。
注意，這裡面除了第三類之外，前兩類我沒有任何不認同，因為作為一個投資人天然的屬性，天然的責任，為他們出資人謀求利益最大化，作為一個就業者天然的屬性就是要追求一個更好的發展平臺給自己，所以這前兩者我認為沒有任何可置疑，這就是客觀存在。不走這條路的投資人反而被資本市場，他的投資人接收不了他，所以這是這種情況。
我又問了下選 B 的人，大概什麼情況。也有一部分投資人，但是認為自己是巴菲特式投資人，雖然比例很低。第二類，確實很多創業者選 B 的，尤其是把這個生意當成自己終生奮鬥事業的創業者選 B 的。
我相信大家已經注意到選 B 的創業者有兩個非常強大的對手，他的投資人和員工在這件事情上都是他的對手，這是這件事情裡面很麻煩的。員工表面是一夥的，是合作關係，但是有一天員工會走。但這也不是員工的錯，因為北京的房價誰都扛不住，人家要去一個收入更高、發展速度更快的公司裡面去。這裡面我不知道有多少人是 CEO 和創業者，對於一個創業者來說最嚇人的是員工離開。每次員工要走的時候，我焦慮的心揪到一塊去了。
那我們在前面 A 這張圖裡面，是從零漲 100 億美金，漲到 1000 億美元，又跌到 100 億美金。A 和 B 從零漲到 100 億美金這個過程差不多，但從 100 億美金漲到 1000 億美金，又從 1000 億美金跌到 100 億美金的時候，發生了什麼？因為一個業務價值就是 100 億美金的時候，100 億美金之上就是有問題的，不管是什麼問題，也有的人說是泡沫，這是一種描述方式。
常常也會出現另外一些問題，第一因為要追求一個不符合這個業務該有的利益，為了追求這個利益，用非常規手段消滅競爭而一家獨大。然後利用一家獨大壟斷優勢來剝削上下游，上游是供給方，如供應商、商家；下游是消費者。
第三利用欺騙或者是綁架用戶來換取利潤空間，比如說捆綁銷售、大資料殺熟等等很多了。這些事情開始不斷的發生。然後再進一步就是打法律和道德的擦邊球，法律裡面可能沒有搞那麼清楚的，或者因為法律反覆運算跟互聯網發展速度不太同步，或者法律約束已經很清楚了，但是很難執法。
這件事情肯定會產生傷害的，因為消費者對很多變化是非常敏感的。這時候逐漸開始用戶口碑在惡化，消費者對這個公司或者是對產品的口碑開始惡化。
而且如果同時這是一家專注的公司，專注的公司意味著什麼？在它的業務可能已經超越這個業務該有的價值點之後，它還沒有開闢新業務的話，會出現下面兩件事情：一件是有價值的員工開始離開。因為沒有開闢其他業務，會出現員工如果不認可這個業務的話，他會轉到其他的業務去。還有一個情況是什麼？有開拓新業務能力的員工開始離開。因為業務進入這個階段之後，對於有開闢新業務能力的員工來說，沒有用武之地了，跟他自己的能力是不太相關了。所以這個時候如果公司內部還沒有其他的有發展潛力業務的話，這個員工只能選擇離開。而且有一點很重要，就是說有開拓新業務能力的員工和放大已有業務的員工，這兩類員工其實不是同一批人，不是同一類人。很少有人能同時開闢新業務，和放大經營你的業務，這兩個能力有人同時有，但是比例非常非常的低。所以會出現這件事情，就是 100 億到 1000 億美金之間在發生的事情。
那麼到 1000 億美金之後開始發生什麼事情呢？第一階段是平臺期，主要體現在是利潤翻倍，但是股價不漲，或者是有一些比較敏銳的投資人開始撤退了。因為我前一段時間讀了一些巴菲特的資料，因為我一直特別好奇一件事。因為巴菲特和查理芒格他們兩個資金量非常大，如此大的資金量導致他們基本上是沒有能力在一個公司股價開始跌之後出場，退出的。一個公司股價已經開始跌的時候，他們倆資金量過大就已經退不出來了。
所以他們倆的資金最重要的事情是保證一個公司股價開始漲的時候能出來，才能把股票賣掉。他們必須要有能力在一個公司上漲的最後一段離開，這個能力是非常稀缺的能力。
其中一個很重要的地方，其實很簡單，就是每個公司都會有一些，不要付出很多能力，但是利潤就變好的事情，但是這些事情是傷害用戶體驗、傷害行業健康度、傷害企業長期發展的（事情）。
當一個企業開始做這個事的時候，巴非特和芒格就考慮賣股票了，這時股價還沒有開始跌，處在股價平臺期，就利潤翻番，股價不漲。
下面有一個詞句一叫「大衛斯雙殺」，很多做投資的人都知道，這是一個公司成長裡面後半段發生的事情。一個公司不再是成長股的話，因為成長股的 PE 比是很高，所以就出現 PE 比變低，恰好整個業務萎縮的話，利潤也很低，也就是說市值是利潤×PE 比，如果 EPS 下降，PE 比下降，他倆一乘之後出現股價暴跌，所以這叫「大衛斯雙殺」。
但大衛斯雙殺這個理論，其實是應用在資本市場上。它是做資本市場研究的，但是糟糕的是這個事情要看更大的迴圈，就是資本市場跟業務和產業之間互相影響的迴圈的話，最後還會發展到另外兩件事，我自己起了一個名字，因為我沒有發現相關的資料，我自己起了名字叫「王慧文四殺」。
尤其在中國，尤其在互聯網。後兩個傷害，比大衛斯雙殺還嚴重，因為優秀的人才開始更大規模的離開。我剛才講的從 100 億到 1000 億的過程中，有開創新業務能力的員工離開。但是到了 1000 億到 100 億過程中，那些有方法優化現有業務的員工也會離開。
這個更大規模員工的離開導致一個後果，就是做好用戶體驗的能力下降了，這是第三步。然後因為做好用戶體驗本身能力下降，進一步帶來的就是整個用戶口碑的惡化。用戶口碑的大幅惡化之後，帶來了最後的效果——黑這家公司變成一個政治正確的行為，不管這家公司做什麼事是對還是不對，大家都認為是錯。所以這時候，公眾、媒體都覺得這家公司該打，要人人喊打。所以這時候進入了一個非常糟糕的惡性循環，這個惡性循環四步是會反復的，最後形成共振。這個事情發生的時候，整個的業務和公司就掉進一個深淵了。所以這是我後來看巴菲特、芒格他倆不投科技公司非常重要的原因。因為科技公司下半段非常恐怖，他倆的預測方法很難抓住科技公司什麼時候（股價）下來。這是 1000 億到 100 億這個回合發生的事情。
這個過程中是用戶體驗肯定是沒法保障，如果這個行業還同時是一個大眾剛需的行業，也就是你提供大眾剛需還一家獨大，用戶必須用還沒得選擇時，這是更糟糕的情況。如果你做的業務不是大眾剛需的，用戶不用就可以了，因為他不剛需。但是如果是大眾剛需，用戶（就）變得特別快。這是我今天觀察到的整個用戶體驗這件事情上發生的挑戰和變化，今天和過去不一樣的地方。事實上這個變化我注意到基本上成為一種趨勢了。
我們還回到用戶體驗角度來看，我們如何避免這個事情發生？這是更值得討論的事情，首先我們得承認一點，要避免這個事情發生，如果拉到足夠長的週期來看，其實是很難很難的事情。難到有多難？意味著這個公司或這個業務的創業者事實上很長一段時間要跟投資人和員工做鬥爭的，他要跟投資人做鬥爭，跟員工做鬥爭，所以就是孤家寡人，他變得非常孤獨。因為投資人天天在逼著他優化報表，他的員工說「老闆，房價又漲了，你再不給我加薪，可能我換一個工作了。」尤其在北京每天都有新公司在雙倍挖人的時候。我們得承認這個事實。
第二個是大眾剛需的基礎應用，應該保持 2—3 家的競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，什麼叫做非用戶選擇性的一家獨大，就是資本的方式實現一家獨大，兩個公司合併同類項。這些事實上是什麼？實現一家獨大的方式並不是因為把使用者體驗做的足夠好，把你業務做的足夠優秀，導致最後用戶選擇了你，導致一家獨大，而是你的體驗做的並不夠好，但是用資本的方式來實現一家獨大，資本就要達到後面想達到的目的。這個目的很難受控的。所以這是這件事情上的很有挑戰的地方。
基本上沒有競爭就不會有用戶體驗，我們不要指望一家公司它在一個行業徹底壟斷。只有一家獨大的時候，這個公司的資本方，這個公司的 CEO、業務負責人和員工還能保障用戶體驗？這個時代太考驗人性了，很殘酷的，很殘忍。
最後，如果你是一個單業務公司，無論什麼業務都會到天花板，所以時候你的員工你的投資人都會有給你壓力。要避免這個事情發生，並不是你堅守用戶體驗就行了，而是要在已有的業務達到天花板之前要開始新業務。如果你有已經到了天花板，到 100 億美金到 1000 億美金區間的時候再開闢新業務來不及了，這時候再開闢新業務，前面一些有開闢新業務能力的員工可能已經離開了。那時候再開闢新業務的話，因為你的估值很高，因為留的時間窗不夠，會導致你的壓力很大，動作容易變形。
做新業務有一個很麻煩的地方，新的機會總是不連續的，並不總有新機會適合你來做，新機會沒有來的時候，在 100 億到 1000 億之間那個時間段，沒有新機會出現的時候，基本上你的投入產出比就很差，可能也搞不定（這件事）。我們只有用新業務的增長來滿足我們的員工和滿足資本的增長需求的情況下，才有希望避免舊業務進入了「王慧文四殺」的狀態。
現在，確實有些人對美團點評有詬病的地方在於：這家公司沒有在任何一個市場建立根據地就開闢下一個市場，（所以感覺）這個公司非常不安全。我聽到（有人）對我們詬病的是說你們公司沒有根據地。但是我經常想他們說的「根據地」是什麼？所謂根據地其實是：你在一個市場實現一家獨大，可以為所欲為，可以壓榨上下游，而且還不被人動搖根本，還不會被消費者拋棄掉的情況。而這種情況下就是不能保持那個領域裡面有兩到三家企業的競爭狀態。所以如果你要指望你又能滿足用戶需求，保障用戶體驗，又能滿足資本的需求，保證員工發展需求，事實上不能等到那一天再去開闢新業務，要更早的出發。
END