銷售額4年下滑72%，這家曾經的省酒老二留下了哪些教訓？丨深度報導

文丨酒業家實習記者 位元樹理

放眼全國，似乎找不出第二個像江西這樣的產酒省份：外來酒企在江西基本無法站住腳，

而本地酒企業基本選擇偏安一方，不出去“攻城掠地”，似乎也沒有做大的想法，只有四特有意識的在積極向省外擴張。

作為贛酒老二，章貢酒業一度風光無限，2012年達到銷售高峰，面對四特的猛烈攻勢也能頂住壓力、快速調整並恢復增長。

然而，從2013年開始，章貢酒業營收開始斷崖式下滑。由於章貢酒業隸屬上市公司天音控股透露，

“贛南是一個農業型市場，銷售單價比較低，噸酒價位不到兩萬塊。”

章貢酒業固守贛南的策略給後續發展埋下了隱患。

“2008年，四特進攻贛州市場，主打六十多塊和一百多塊的產品，通過這兩個主流價位的產品對抗章貢酒業的流通產品，從價位上進行壓制，短時間內就切走了章貢的一大塊銷售份額。”李明對記者表示。

2009年，章貢酒業在行銷層面做出調整，

從以管道、分銷為主逐步轉向以品牌建設、消費者教育為主。“2010年章貢酒業推出了一款高端的戰略性主導產品，洞藏原漿，起步價在一百元以上。”李明介紹，同時，章貢酒業圍繞著核心消費者，大規模地做團購公關、消費者品鑒等活動。記者瞭解到，2010年開始，章貢酒業每年都會有非常清晰的年度品牌主題活動，結合贛州革命老區的紅色文化，從品牌層面進行高空拉動。

經過2008年短暫的失利後，

從2009年到2012年，章貢酒業高速增長。

行業調整、戰略失誤，屋漏偏逢連夜雨

2012年，章貢酒業發展到巔峰，也迎來了人事交替。隨即，章貢酒業發展策略由之前的穩中求進轉變為快速發展。

2011年，章貢酒業銷售規模達到四個多億，基於此，章貢酒業將2012年目標定為六個億。“2012年6月，在既定銷售目標完成過半的情況下，強行追加了5000萬的銷售任務。”李明透露。

正是這5000萬銷售任務，讓章貢潛藏的問題浮出水面。

李明表示，“部分回款是通過管道壓貨換來的，有兩個億左右的貨壓到管道裡面，導致企業背上了沉重的庫存包袱，戰略單品洞藏原漿也被嚴重透支。”

2012年底，國家開始限定三公消費，酒行業進入深度調整期。“此時，大量的貨壓在管道上賣不出去，經銷商開始低價拋售、快速套現，導致洞藏原漿價格崩盤。”李明對酒業家記者表示，缺少了高端產品的支撐，章貢酒業又回到了依靠低端大流通產品的局面，

銷售單價下降，企業的盈利能力大幅度降低。

深陷危機的章貢酒業，並沒有得到母公司天音控股的支援，反而淪為母公司調節報表的手段。李明直言，“抽血不輸血，我們就像是後娘養的孩子。”

合肥曲成管理諮詢有限公司創始人蘇元輝表示，“整個江西白酒市場，贛南、南昌、九江是三大重點，在酒水大發展期間，章貢酒業沒有把戰略拉開，給他後來的戰略調整帶來了致命的短板。”

2012年，章貢酒業銷售額達到高峰，但85%以上的市場都在贛南，在當地的管道佔有率達到了80%，在贛南地區基本上佔有了全區域全管道全價位段。

內憂外患、戰術失敗，章貢酒業該何去何從

蘇元輝告訴記者，在2014年，章貢酒業做出了調整，開始走出贛南，制定了“打南昌，下九江”的戰略，但此時的內外部環境已經不足以支撐戰術。

記者瞭解到，2014年末，章貢酒業開始深度分銷、進行管道建設，招聘了大量的行銷人員，銷售公司規模一度達到了五百多人。然而，人員擴充並沒有為章貢酒業帶來轉機。

“當時洞藏原漿的價格已經崩盤，沒有一款高端產品做支撐，經銷商利潤很小，管道上沒有人願意賣貨，所以銷量並無起色。”李明還表示，“原來一個縣兩三個人就夠了，非得做到八九個人，搞到最後核心問題沒把握住，人再多也無用！”

2015年，由於負擔不起如此規模的銷售團隊，章貢酒業又開始大規模裁員。

“在產品方面，章貢的產品結構老化，原有的產品已經不足以支撐章貢的發展。”李明表示，“當時如果能快速推出全新形象的新產品，再通過一年的培育，章貢也不會淪落到這種局面。”

另一位章貢酒業前員工張華（化名）表示，章貢酒業團隊結構老化，有的團隊領導甚至十幾年沒有更替，帶有國企的弊病。江西資深觀察人士王偉（化名）指出，章貢酒業在行銷方面過於追求短期利益、沒有用心經營品牌，甚至突破行業規則，隨意更改經銷商，導致經銷商愈發不願意售賣章貢的產品。

蘇元輝告訴記者，章貢酒業並沒有高端產品做支撐，價格、管道也全面崩盤，“打南昌，下九江”的戰略一拉開，就發現資金不足、資源不足，不僅沒有打開新市場，本土市場也丟失了。

營收持續下降，章貢酒業逐漸失去了成本優勢和規模優勢，形成惡性循環。“章貢酒業目前還有救。”蘇元輝建議，“章貢酒業要堅定不移地推行全省化戰略、推出新產品、推行市場經理人制、鞏固贛南根據地、尋求合適的外腦。”

給他後來的戰略調整帶來了致命的短板。”

2012年，章貢酒業銷售額達到高峰，但85%以上的市場都在贛南，在當地的管道佔有率達到了80%，在贛南地區基本上佔有了全區域全管道全價位段。

內憂外患、戰術失敗，章貢酒業該何去何從

蘇元輝告訴記者，在2014年，章貢酒業做出了調整，開始走出贛南，制定了“打南昌，下九江”的戰略，但此時的內外部環境已經不足以支撐戰術。

記者瞭解到，2014年末，章貢酒業開始深度分銷、進行管道建設，招聘了大量的行銷人員，銷售公司規模一度達到了五百多人。然而，人員擴充並沒有為章貢酒業帶來轉機。

“當時洞藏原漿的價格已經崩盤，沒有一款高端產品做支撐，經銷商利潤很小，管道上沒有人願意賣貨，所以銷量並無起色。”李明還表示，“原來一個縣兩三個人就夠了，非得做到八九個人，搞到最後核心問題沒把握住，人再多也無用！”

2015年，由於負擔不起如此規模的銷售團隊，章貢酒業又開始大規模裁員。

“在產品方面，章貢的產品結構老化，原有的產品已經不足以支撐章貢的發展。”李明表示，“當時如果能快速推出全新形象的新產品，再通過一年的培育，章貢也不會淪落到這種局面。”

另一位章貢酒業前員工張華（化名）表示，章貢酒業團隊結構老化，有的團隊領導甚至十幾年沒有更替，帶有國企的弊病。江西資深觀察人士王偉（化名）指出，章貢酒業在行銷方面過於追求短期利益、沒有用心經營品牌，甚至突破行業規則，隨意更改經銷商，導致經銷商愈發不願意售賣章貢的產品。

蘇元輝告訴記者，章貢酒業並沒有高端產品做支撐，價格、管道也全面崩盤，“打南昌，下九江”的戰略一拉開，就發現資金不足、資源不足，不僅沒有打開新市場，本土市場也丟失了。

營收持續下降，章貢酒業逐漸失去了成本優勢和規模優勢，形成惡性循環。“章貢酒業目前還有救。”蘇元輝建議，“章貢酒業要堅定不移地推行全省化戰略、推出新產品、推行市場經理人制、鞏固贛南根據地、尋求合適的外腦。”