為什麼阿裡華為順豐都捨棄“底薪+提成”？KPI理應慢慢退出舞臺！
文/作者：鄺老師 人力資源實戰專家
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前言：沒有絕對的好員工和壞員工，只有好與不好的企業。好企業會把壞員工培養成好員工，有一名業務員，在企業幹了二年多，底薪2500+銷售業績提成。今年市場不好，業績下降提成少了很多，萌生轉行之意，多次向老闆表達或暗示。而老闆壓力也很大，如果老業務員都走了，不僅會影響軍心，更會讓已經在下滑的銷售業績進一步降低，
張總的業務員提成機制，貌似很有激勵性，但實際效果不佳
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？
有的業務員因為達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，萌生離職念頭。
為了達到更高業務級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
有的業務員發現當月業績達不到高提成目標，
有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。
說明：在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎。
另外張總為了激勵員工，規定每年加一次薪，只要當年業績超出目標的5~10%，就按比例給員工加工資。
一開始，
1.固定工資
員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，
做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
2.底薪+提成
員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
總結：加底薪與加提成點數的利弊分析：1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
在很多企業都有類似的問題，好不容易培養一個優秀的員工，要麼辭職、要麼創業、要麼被競爭對手挖走了，特別是業務型的優秀員工，更容易離職後自己創業。
做企業越來越不容易，招人難、用人難、留人也難，在薪酬分配上應該如何來激勵和留住一個優秀的業務員呢？
都是大鍋飯，員工幹多幹少都一樣，怎麼可能調動他們的積極性？1、人是自私的，只有自己為自己幹的時候，動力才是最強的。企業又不是自己的，沒必要拼命。
2、人的行為要得到及時回饋，才會有持續下去的東西。面對熟悉的工作，隨便做認真做還不是一樣，對收入沒有影響。
3、人是懶惰的，無利不起早，利益在哪裡，焦點點就在哪裡。
4、人的每個行為，都是有目的，不存在無意義的行為。
能力不等於價值、考勤不能取代考核。
要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
激勵到位，幹活不累；浪費人效，人手很貴。
固定加薪，只會增加企業固定性成本。
員工固定薪資水準越高，創造力就會降到越低。
一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
員工增收、企業添利，利益趨同、思維統一。
KSF薪酬模式
公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被發掘了。
高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
KSF薪酬模式——成功關鍵因數，價值管理工具，適用于首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
第四步 ：分析歷史資料
過去一年不同指標的資料如何？有哪些是企業需要改善的?
第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
以某門店店長KSF工資範本為例：在平衡點的基礎上：
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首
薪酬
總結：1、機制的設計要符合“自私”的人性：
要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一。
2、薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：
符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業和員工才能實現真正的共贏。
更多互動：添加下面個人號和小編能保持更緊密交流作者：鄺老師 |（ zhhczx001 ）人力資源實戰專家
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員工不會關心只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
總結：加底薪與加提成點數的利弊分析：1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
在很多企業都有類似的問題，好不容易培養一個優秀的員工，要麼辭職、要麼創業、要麼被競爭對手挖走了，特別是業務型的優秀員工，更容易離職後自己創業。
做企業越來越不容易，招人難、用人難、留人也難，在薪酬分配上應該如何來激勵和留住一個優秀的業務員呢？
都是大鍋飯，員工幹多幹少都一樣，怎麼可能調動他們的積極性？1、人是自私的，只有自己為自己幹的時候，動力才是最強的。企業又不是自己的，沒必要拼命。
2、人的行為要得到及時回饋，才會有持續下去的東西。面對熟悉的工作，隨便做認真做還不是一樣，對收入沒有影響。
3、人是懶惰的，無利不起早，利益在哪裡，焦點點就在哪裡。
4、人的每個行為，都是有目的，不存在無意義的行為。
能力不等於價值、考勤不能取代考核。
要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
激勵到位，幹活不累；浪費人效，人手很貴。
固定加薪，只會增加企業固定性成本。
員工固定薪資水準越高，創造力就會降到越低。
一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
員工增收、企業添利，利益趨同、思維統一。
KSF薪酬模式
公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被發掘了。
高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
KSF薪酬模式——成功關鍵因數，價值管理工具，適用于首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
第四步 ：分析歷史資料
過去一年不同指標的資料如何？有哪些是企業需要改善的?
第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
以某門店店長KSF工資範本為例：在平衡點的基礎上：
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首
薪酬
總結：1、機制的設計要符合“自私”的人性：
要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一。
2、薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：
符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業和員工才能實現真正的共贏。
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專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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