直接幫員工加薪卻不增成本，你知道這2個薪酬模式有多強大嗎？
員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大，怎麼辦？員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
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目前很多企業老闆都在面臨著利潤越低、固定成本大、企業負責大等問題，單純這幾點就已經讓老闆苦不堪言。但是在員工的心中：
薪酬永遠是員工工作的第一動力，也是職場最大的期盼。有些企業每年固定加薪，有些企業好幾年沒加薪。
很多員工直說，今年一定要加工資，不加就走人！
老闆很頭疼，加薪吧，但員工積極性沒提高，加了也沒用。不加薪吧，人才都走了，
小王是一名95後，在一家小電商公司上班了，擔任平面設計小組組長，由於他設計很有天賦，所做的圖片都很不錯。今年開年後，公司老闆不知道在哪裡學來的東西，說要加強管理，嚴格規範員工行為，在辦公室都安裝了攝像頭，
前兩天，小王工作了一天，有點不舒服，眼看就下班了，就提前10分鐘回去看醫生。結果，第二天小王的名字出現公告欄，因為早退10分鐘，
小王怒火中燒，憑什麼罰錢？於是跑過去和人事理論，吵了起來。因為年前電商業務高峰期，他已經整整一個月沒有休息，每天晚上都加班到很晚，說如果早走一分鐘，就要扣100，那麼加班多一分鐘，是不是可以多加一百工資？
老闆剛好在裡面，對小王說：公司有相關制度，必須按制度執行。如果每個人都不按規定執行，公司還怎麼運轉？
小王氣的說不出話來，當場辭職。手續也不辦了。
第二天老闆發現小王走之前把之前所有的PSD檔拷走，一張圖都沒留下。剛好這天公司各個電商平臺都報了大促銷活動，但所有產品素材都被拷走，一下子公司什麼活動都上不了，公司損失慘重，老闆一下子懵逼了，趕緊打電話給小王，但已無法再接通。
權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙於找工作、處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大?
除此之外，還有很多隱性成本：
是潛在的安全隱患：熟練工除了已經適應本崗位的工作環境，新員工哪怕經過短期培訓，也會有一個適應過程，新員工不熟手，很容易出事故。
是員工離職的消極情緒會感染他人產生負面的影響，在他離職後，又在社會上到處逢人便說公司的壞話，給招聘帶來影響。
是技術人才離職帶來的巨大危害，如果是獨特技術，員工離職，公司損失會很慘重。
是新員工低效率帶來的損失，流水線上有些作業看起來很簡單很輕鬆，老闆就經常這樣認為，卻不知那些看起來很簡單的活，新員工上去根本就幹不好，有些新員工半年後，產量和品質都不如熟練工。
是行銷人員離職帶來的損失，公司培養一個行銷人員不僅要花費成本，而且和客戶也會建立感情，一旦離職，就會帶走他的優質客戶，對公司是極為不利的。
1、成本：加工資就是加固定成本；
2、負債：企業每月應付費用；
3、重資產：固定性開支高；
4、安逸：旱澇保收；
5、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；
6、死工資：幹多幹少、幹與不幹、幹好幹壞差不多。
點評：拿著固定工資，就別想拿高薪，別想經常漲工資，別想一勞永逸！
分享三大模式，讓成功留住員工、啟動員工。在回答這個問題之前，我們想一下，
工廠給員工算計件工資和計時工資，哪個模式員工更積極？
答案是顯而易見，在計件工資下，員工的狀態要好得多，為了拿更多錢，很多時候都是自發加班，根本不需要工廠組織。
在計件模式下，員工能拿多少錢，取決於自己創造的結果，所以工作很努力，因為收入是看得見，摸得著的，付出就有回報的。同樣，二線員工也可以這麼操作，採用PPV模式，來給二線算工資。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
以前面的前臺文員為案例，她的PPV薪酬模式應該是怎樣？
首先，把她固定薪酬打破，重新規格，每一項工作，對應一個產值，完成了才可以得到：
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行，賣出去公司產品有提成。
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
文員薪酬
在導入了PPV模式後，前面說的這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。
一年後，她被公司調到電商部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
第二種：對於一線員工來說，怎麼設計他的薪酬績效機制？ksf全績效薪酬模式KSF是一種能讓管理者和企業共贏的模式，它一般會給員工開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配。
企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
分享一種薪酬模式，可以説明員工持續加薪，且不增加成本，讓員工收入越高，企業效益越好！實操內容來自《績效核能》一書。更多關於薪酬全績效模式KSF設計的方法、技巧、思維，可點擊下方商店，進行瞭解，提供輔導。幫助員工加薪卻不增加成本的《績效核能》行動版書籍全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
國內最適合中小企業的薪酬績效激勵模式，打破老闆和員工長久以來的對立面關係，尋找一種老闆和員工合作共贏、利益趨同、思維統一的薪酬全績效模式。
對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可購書後，加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
中高層管理者、部門管理者、一線業務員，建議使用KSF全績效薪酬模式。案例：KSF薪酬體系：我們銷售和以業務員為案例:
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，銷售經理每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。但是老闆也沒法說什麼，因為畢竟是老闆在找銷售經理要業績。
那現在，我們可以將銷售經理和業務員的薪酬方案這樣設計：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的管道，在原有平衡點上：舉例說明以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
總結出路：破除固定工資靠什麼？一、管理層用寬頻薪酬：KSF薪酬全績效模式；
二、操作層用量化薪酬：PPV產值量化薪酬模式；
三、讓員工為自己加工資：一手讓員工增值，一手給員工加薪；
四、實現利益趨同：員工給自己增加了收入，企業為自己增長了利潤。
那麼2018年，到底要不要給員工加薪？
有任何薪酬績效方面的問題，歡迎關注、留言、交流，本頭條號持續分享KSF有關的乾貨。
運營作者：吳老師專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大?除此之外，還有很多隱性成本：
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是員工離職的消極情緒會感染他人產生負面的影響，在他離職後，又在社會上到處逢人便說公司的壞話，給招聘帶來影響。
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是新員工低效率帶來的損失，流水線上有些作業看起來很簡單很輕鬆，老闆就經常這樣認為，卻不知那些看起來很簡單的活，新員工上去根本就幹不好，有些新員工半年後，產量和品質都不如熟練工。
是行銷人員離職帶來的損失，公司培養一個行銷人員不僅要花費成本，而且和客戶也會建立感情，一旦離職，就會帶走他的優質客戶，對公司是極為不利的。
1、成本：加工資就是加固定成本；
2、負債：企業每月應付費用；
3、重資產：固定性開支高；
4、安逸：旱澇保收；
5、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；
6、死工資：幹多幹少、幹與不幹、幹好幹壞差不多。
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在計件模式下，員工能拿多少錢，取決於自己創造的結果，所以工作很努力，因為收入是看得見，摸得著的，付出就有回報的。同樣，二線員工也可以這麼操作，採用PPV模式，來給二線算工資。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
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1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
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4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
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6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
文員薪酬
在導入了PPV模式後，前面說的這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。
一年後，她被公司調到電商部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
第二種：對於一線員工來說，怎麼設計他的薪酬績效機制？ksf全績效薪酬模式KSF是一種能讓管理者和企業共贏的模式，它一般會給員工開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配。
企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
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每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
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過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
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企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
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1、激勵員工的108種方法
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該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，銷售經理每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。但是老闆也沒法說什麼，因為畢竟是老闆在找銷售經理要業績。
那現在，我們可以將銷售經理和業務員的薪酬方案這樣設計：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
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毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
總結出路：破除固定工資靠什麼？一、管理層用寬頻薪酬：KSF薪酬全績效模式；
二、操作層用量化薪酬：PPV產值量化薪酬模式；
三、讓員工為自己加工資：一手讓員工增值，一手給員工加薪；
四、實現利益趨同：員工給自己增加了收入，企業為自己增長了利潤。
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