打車和外賣之戰只是表像，滴滴大戰略另有隱藏關卡
最近去了打車之戰最激烈的上海，分別用了美團和滴滴，
如果把王興和程維這兩位性格反差強烈的CEO比作遊戲高手，那麼美團迷戀的是肉眼可見的壁壘，滴滴則喜歡用隱藏關卡提高通關成本。
現階段滴滴的戰略態勢複雜：
用戶基數大，粘性高，但類型單一，場景不夠豐富。
滴滴早在2016年就樹立了全球化大企業的目標，依賴的是每天2000萬的訂單（全年74.3億）和規模驚人的GMV，
從使用者規模來看，滴滴有4.5億，日活1300萬，美團點評活躍用戶2.4億，日活3200萬，按王興的樂觀估計，美團覆蓋全國6.5億中產階級（或許在他眼裡具有吃喝玩樂消費能力的人都屬於中產了）會形成三個戰術優勢：
（1）拉新，覆蓋場景更多，CPA能夠做到相對低成本；
（2）活躍度，關聯消費的可能性加強，維繫了日活；
（3）留存率，通過躋身霸屏app矩陣，保持有效觸達。
但這其實算不上壁壘，摩拜和ofo各有2.5億左右的註冊用戶，也有可觀的單量和GMV，仍然難逃被收購的命運。相比之下，滴滴的策略存在雙重性，一方面與堅決加強在打車、外賣和共用單車等高頻剛需場景中與美團的GMV競爭，另一方面又在尋找新的突破口，
美團的LBS戰略追求高成長性，所以不斷尋求高增量市場，寄望在高頻場景中倚多為勝，為此不惜四面樹敵，滴滴覺得自己在汽車出行領域已有足夠使用者和資料積累，可以向上下兩端—新車銷售和車後服務延伸，實現從量變到質變，這樣就可以把TCO（Total Cost of Ownership）控制在合理水準。
相比美團，滴滴更矚意大出行控場之後的深度收割，包括低調進入汽車後服領域，將小桔養車、小桔加油、小桔充電、分時租賃整合為一站式汽車服務平臺，作為“洪流聯盟”的落地支點，這對滴滴來說是更有價值也更健康的商業模式。如果不是“野蠻人”美團攪局，滴滴或許已經完成了從流血GMV到正常運營的歷史轉變。
就滴滴和美團來說，在雙方都有足夠規模的前提下，這場戰爭實際就是美團的場景賦能與滴滴的深度變現的終極較量，但競爭本身卻又並不交叉，王興需要更多的場景推高GMV支撐估值，程維厭倦了流血補貼，早就密謀打通大出行和車後服務，轉向能夠創造更高附加值的產品。雙方各取所需，當然也就相顧欣然。
滴滴的大數據要怎麼用？
在王興看來，所有基於吃喝玩樂的高頻剛需都是共通的，但在反映用戶畫像這點上，還沒有任何產品可與出行相提並論，比如用戶平時是叫快車還是專車這種固定的行為模式，遠比週末去哪裡吃飯更能反映用戶的實際消費能力，這也是王興明知拖累營收，仍然堅持把LBS戰略擴展到打車的原因。
理論上說，滴滴當然也可以運用這部分資料去做外賣，如同美團所做的那樣，但程維有不同的選擇，這從滴滴近年的產品線變化就能略窺端倪。
2015年滴滴上線過試駕，通過低價預約等方式串連車主與乘客，實現汽車消費的前置，並順便提供以租代購等金融產品，當時主打的車型是豐田、賓士、奧迪等中高端車型，這一步方向正確，只是時機還不成熟，如今滴滴的市場控制力更強，也打通了金融瓶頸，上有廠商合作支持租售一體化，向下又有汽車服務平臺的承托。
2016年7月滴滴還試水過租車，為這個新業務設置了增量的雙引擎：首單按金額贈送等值代金券+無門店的取送模式，但整租自駕當時已非藍海，並不能快速壓倒友商，滴滴轉而將其整合到業態更接近網約車的分時租賃顯然更合理。
汽車出行本質上是軟硬體整合，滴滴產品線覆蓋了幾乎所有運營場景，又聰明的宣稱不謀求顛覆汽車廠商，說明它眼中的未來交通就是依託大資料、使用者壁壘的底層控制。
滴滴開展什麼業務最能發揮自己的優勢？
現在的滴滴就是一座浮動冰山，水面之上是公眾熟悉的滴滴，是壟斷了出行入口並覆蓋幾乎所有乘客的唯一選擇，但高調的打車和外賣之戰或許只是障眼法，美團上海打車和滴滴無錫外賣都順利做到了每天30萬單以上，貌似確實回應了未被滿足的需求，但這種極易獲取的GMV對整個業態有什麼影響？對友商又有什麼實質傷害？
絕大部分基於LBS的本地生活服務都可以迅速起量，特別適合互聯網改造，但用戶先天價格敏感性和隨機性很高，加之替代產品不少，規模化並不一定產生壁壘。
水面之下則是一個多數人並不瞭解的滴滴，這就是已經佈局三年、現有升級為汽車服務平臺的車主服務，在產品層面，滴滴佔有了租售、維保、加油充電、分時租賃等場景，在底層能力上有更精准的出行大資料，收購了一九付拿到了金融牌照；在管道資源上“洪流聯盟”整合了30多家車企；這是一種友商見獵心喜卻又無計可施的狀態。
1、養車、加油和充電
滴滴選擇這些業務作為汽車服務平臺的突破口原因很簡單：
（1）洗車、快保和快修是近幾年來上門O2O的熱點，但多是流星式產品，因為低頻的剛需業務粘性差，單一場景如洗車、快保等難以存活，平臺化之後就能順利突破瓶頸。
（2）去年滴滴已經在深圳、廣州、南京、杭州開出了4家車後服務體驗店，其中占地4000多平米、擁有48個工位的杭州旗艦店實現滿負荷運轉，證明引入直營+具備二三類資質的加盟商快速擴張是可行的。
（3）滴滴不是從零開始，而是天然擁有龐大的高粘性基礎客群，按滴滴自己的說法，去年平臺上有2107.8萬人獲得收入，以每天2%的車輛加油或充電一次計算，每天就能釋放約40萬次需求，這是友商無法迅速追隨的優勢。
2、分時租賃
滴滴的“洪流聯盟”雖由程維宣佈了“不造車”承諾，但仍需要一個高效的前端消費場證明對車企的價值，這就是分時租賃。
（1）車型單一，覆蓋的需求有限。
廠商分時租賃多為單一車型，功利性太強，用戶選擇空間很小，規模當然做不起來，滴滴的加入有效解決了這個問題，可以真正帶動租售一體的轉化。
（2）單車盈利能力。
按羅蘭貝格估算，到2025年分時租賃的車輛規模可以達到600萬輛，客單價40元左右，折合每輛車每天3-4單左右，計入折舊、停車費和夜間損耗後，盈利性並不樂觀，只有滴滴平臺可以打通網約車資料，實現自駕和代駕的聯動。
（3）配套設施。
滴滴正在建立養車、加油、充電體系，可以形成對網約車和分時租賃業務的自我保障，對訂單全流程的管控能力、服務能力與廠商平臺或創業公司完全不同。如果滴滴確實建立起這個體系，不但中小玩家沒有活路，美團級的友商也無法後發制人。
據說，滴滴汽車服務平臺的年化GMV已經做到300億的水準，2018年將有900多億，而且有著更健康的營收。當年諸葛亮六出祁山，就是看到東向以爭天下，大事可成，閉門自守，必致敗亡，如今滴滴從乘客產品轉向車主服務，可以說是這個大戰略的翻版。
但競爭本身卻又並不交叉，王興需要更多的場景推高GMV支撐估值，程維厭倦了流血補貼，早就密謀打通大出行和車後服務，轉向能夠創造更高附加值的產品。雙方各取所需，當然也就相顧欣然。滴滴的大數據要怎麼用？
在王興看來，所有基於吃喝玩樂的高頻剛需都是共通的，但在反映用戶畫像這點上，還沒有任何產品可與出行相提並論，比如用戶平時是叫快車還是專車這種固定的行為模式，遠比週末去哪裡吃飯更能反映用戶的實際消費能力，這也是王興明知拖累營收，仍然堅持把LBS戰略擴展到打車的原因。
理論上說，滴滴當然也可以運用這部分資料去做外賣，如同美團所做的那樣，但程維有不同的選擇，這從滴滴近年的產品線變化就能略窺端倪。
2015年滴滴上線過試駕，通過低價預約等方式串連車主與乘客，實現汽車消費的前置，並順便提供以租代購等金融產品，當時主打的車型是豐田、賓士、奧迪等中高端車型，這一步方向正確，只是時機還不成熟，如今滴滴的市場控制力更強，也打通了金融瓶頸，上有廠商合作支持租售一體化，向下又有汽車服務平臺的承托。
2016年7月滴滴還試水過租車，為這個新業務設置了增量的雙引擎：首單按金額贈送等值代金券+無門店的取送模式，但整租自駕當時已非藍海，並不能快速壓倒友商，滴滴轉而將其整合到業態更接近網約車的分時租賃顯然更合理。
汽車出行本質上是軟硬體整合，滴滴產品線覆蓋了幾乎所有運營場景，又聰明的宣稱不謀求顛覆汽車廠商，說明它眼中的未來交通就是依託大資料、使用者壁壘的底層控制。
滴滴開展什麼業務最能發揮自己的優勢？
現在的滴滴就是一座浮動冰山，水面之上是公眾熟悉的滴滴，是壟斷了出行入口並覆蓋幾乎所有乘客的唯一選擇，但高調的打車和外賣之戰或許只是障眼法，美團上海打車和滴滴無錫外賣都順利做到了每天30萬單以上，貌似確實回應了未被滿足的需求，但這種極易獲取的GMV對整個業態有什麼影響？對友商又有什麼實質傷害？
絕大部分基於LBS的本地生活服務都可以迅速起量，特別適合互聯網改造，但用戶先天價格敏感性和隨機性很高，加之替代產品不少，規模化並不一定產生壁壘。
水面之下則是一個多數人並不瞭解的滴滴，這就是已經佈局三年、現有升級為汽車服務平臺的車主服務，在產品層面，滴滴佔有了租售、維保、加油充電、分時租賃等場景，在底層能力上有更精准的出行大資料，收購了一九付拿到了金融牌照；在管道資源上“洪流聯盟”整合了30多家車企；這是一種友商見獵心喜卻又無計可施的狀態。
1、養車、加油和充電
滴滴選擇這些業務作為汽車服務平臺的突破口原因很簡單：
（1）洗車、快保和快修是近幾年來上門O2O的熱點，但多是流星式產品，因為低頻的剛需業務粘性差，單一場景如洗車、快保等難以存活，平臺化之後就能順利突破瓶頸。
（2）去年滴滴已經在深圳、廣州、南京、杭州開出了4家車後服務體驗店，其中占地4000多平米、擁有48個工位的杭州旗艦店實現滿負荷運轉，證明引入直營+具備二三類資質的加盟商快速擴張是可行的。
（3）滴滴不是從零開始，而是天然擁有龐大的高粘性基礎客群，按滴滴自己的說法，去年平臺上有2107.8萬人獲得收入，以每天2%的車輛加油或充電一次計算，每天就能釋放約40萬次需求，這是友商無法迅速追隨的優勢。
2、分時租賃
滴滴的“洪流聯盟”雖由程維宣佈了“不造車”承諾，但仍需要一個高效的前端消費場證明對車企的價值，這就是分時租賃。
（1）車型單一，覆蓋的需求有限。
廠商分時租賃多為單一車型，功利性太強，用戶選擇空間很小，規模當然做不起來，滴滴的加入有效解決了這個問題，可以真正帶動租售一體的轉化。
（2）單車盈利能力。
按羅蘭貝格估算，到2025年分時租賃的車輛規模可以達到600萬輛，客單價40元左右，折合每輛車每天3-4單左右，計入折舊、停車費和夜間損耗後，盈利性並不樂觀，只有滴滴平臺可以打通網約車資料，實現自駕和代駕的聯動。
（3）配套設施。
滴滴正在建立養車、加油、充電體系，可以形成對網約車和分時租賃業務的自我保障，對訂單全流程的管控能力、服務能力與廠商平臺或創業公司完全不同。如果滴滴確實建立起這個體系，不但中小玩家沒有活路，美團級的友商也無法後發制人。
據說，滴滴汽車服務平臺的年化GMV已經做到300億的水準，2018年將有900多億，而且有著更健康的營收。當年諸葛亮六出祁山，就是看到東向以爭天下，大事可成，閉門自守，必致敗亡，如今滴滴從乘客產品轉向車主服務，可以說是這個大戰略的翻版。