三個萬億級市場 創始人這樣看快與慢｜碼會2018
4月20日，“開源反覆運算·解碼未來”源碼資本2018年碼會年會在北京召開，源碼資本合夥人黃雲剛、易久批創始人王朝成、海風教育創始人鄭文丞、保險師創始人王瑋華，分享了在各自的賽道中，
黃雲剛說：“可以看到三位創始人代表的其實都是萬億級的市場。賦能新零售的易久批，賦能老師的海風教育，賦能保險代理人的保險師。怎麼樣做到更快？好市場、好模式、好認知、好戰略、好執行，就會帶來好的發展。”
創始人金句 / CEO QUOTES：
業務和現金穩定，你一定要捨命狂奔。
你要搞清楚賬上有多少錢，發展速度要匹配。投資人喜歡談18個月現金流，
大體量下100%的增長，和1的基數上100%的增長，差別非常明顯。
你們放心，像保險這種行業不需要快，遲早有一天會發展的非常大。
50%的時間都花在組織升級上。
每一個必須是我要親自面試過，所有的Offer都是我仔細看過再確認。
在人才管理上，我們花50-60%的時間；招聘花20%時間。
崇尚內部基因成長變革，要花40%以上的時間做變革的事情。
今年年底不出意外，我們會是一家萬人規模的公司，
最大的失敗經驗是花了很多錢買回來的。
在員工專案管理過程中設定目標而非KPI。
平臺模式本質是讓資訊的連接更有效率，但它並不能真正降低成本，你必須要讓貨物流通的管道發生物理性變化，即變得更短更粗更有效率。
CEO的認知決定了公司的邊界，但非常不容易把握，很容易自負，聽不到外面的聲音。
左起：黃雲剛 王朝成 鄭文丞 王瑋華
以下為論壇環節全文
源碼資本 黃雲剛：大家好，我是這場圓桌論壇的主持人黃雲剛，今天的主題是唯快不破，三位嘉賓的企業，易久批、海風教育、保險師，都在行業裡名列前茅，保持著快速增長。想聽大家講講各自企業到底“快”在哪裡。
易久批 王朝成：易久批做酒業起家，
海風教育 鄭文丞：海風教育為中小學生提供線上真人“一對一”的課外輔導培訓。我們持續思考教育行業因材施教的問題，但兩千年來因材施教都只能停留在口號上，
第一，解決時空問題。師生打破地域限制，去掉通勤和線下場地成本，匹配效率更高；
第二，解決課堂透明度問題。從家長和機構的角度，每節課外培訓都是一個黑箱，無法掌握課堂教學品質，也很難控制品質，線上教學就可以做到透明開放，對過程瞭若指掌；
第三，利用技術解決規模化供給。利用AI、大資料等技術，讓更多普通老師能夠快速成為標準化的好老師，實現教學賦能；
目前海風處於完成第一步、第二步，並反覆運算探索第三步的狀態。從“快”的定義上講，海風的業務速度是比較快的，尤其是在廣大的二三線城市市場。從2015年至今，我們保持了每年5-6倍增長，在未來1-2年還會繼續保持。
保險師 王瑋華：大家好，我是保險師的王瑋華。介紹保險師之前，先簡單說一下保險行業。在2016年之前，保險行業在老百姓心中是一個騙子行業。自從2017年底以來，人們的認知發生轉變，越有錢的人越意識到保險的重要性。保險行業是十萬億級的市場，而且每年的增長，都是在10%以上，每一年原生的保費有20%以上增長，都是萬億級。
我想在所有行業當中，這樣的增長率相對來講是比較少的。而在每年幾萬億的原生保費增長過程中，保險師是一個提供服務和説明的平臺，服務那些創造這幾萬億市場的最底層、曾被認為是“騙子”的保險代理人。
源碼資本合夥人 黃雲剛
1、如何平衡快與極致？
源碼資本 黃雲剛：每個公司都在追求更快的發展，每個投資人都想投到更快成長的公司，怎麼做到快？有時需要先打磨產品，完善服務再大力發展市場，有時需要先搶佔市場份額，得到資本支援，才能有機會打磨服務，想請教下三位創始人，在快跟極致之間如何平衡、取捨？
易久批 王朝成：快和慢在每個行業不太一樣，要看賽道的競爭狀況、現金流和業務品質三個要素的平衡。
第一，競爭狀況。有些行業的風口期很短，如單車，對手快速擴張，如果跟不上那麼戰爭就結束了。而B2B行業，由於線下小店的流量基於位置而非線上，巨頭並不能壟斷。如果在2000個SKU中某幾個品類獨佔優勢，巨頭無法把你打死。當然速度也是需要的，只是沒有單車那麼快。
第二，業務品質。選擇什麼品類很重要。從飲料起家的B2B基本比較困難。我們從酒開始，單件毛利高，從最初業務品質就比較好。在全國鋪設八九十個點，只賣酒基本不虧損。在這個根據地之上拓展非酒品類，就相對從容。
第三，現金流。你要搞清楚賬上有多少錢，發展速度要匹配。我是比較保守的人，投資人喜歡談18個月現金流，我們綽綽有餘。
總的來說，每個行業“快”有不同，與競爭相關，也需要平衡業務品質與現金流。公司倒閉，快也沒有意義。業務和現金穩定，你一定要捨命狂奔。其實沒有區域互聯網、品類互聯網之說，互聯網就是平臺、全國化的。
海風教育 鄭文丞：大家行業差別很大，我們儘量談共性。快與極致的平衡，在0-1、1-10、10-100階段可能不同。0-1階段更需要追求極致，保證後續1-10、10-10000發展得更健康。以海風為例，你能否找到好的投放管道，這樣今後的擴張中下滑的空間會更可控。你能否找到更好提升人效的辦法，這樣伴隨規模增長，未來的組織擴張速度相對可以慢一些。
1-10、10-100階段，我覺得規模側重占比越來越大。隨著企業完成度提高，極致的邊際提升越來越微弱。企業的關注點會逐步向速度、規模傾斜，越來越關注市場佔有率。大體量下100%的增長，和1的基數上100%的增長，差別非常明顯。
就海風而言，可能前期0-1階段比較慢，花很多時間打磨教研、教學流程和模式，測試前後端，摸出比較靠譜的路徑，然後再放量，這樣風險可控一些。
保險師 王瑋華：投資人更喜歡創業者“快”。很多投資人以前都看過保險師，最終都沒有投。因為那時雖然有一定體量，但確實不夠快。但我一直牢記一位前輩的話，“你們放心，像保險這種行業不需要快，遲早有一天會發展的非常大。”在這裡也要感謝源碼資本相信並投資了我們。
我覺得快跟慢相對應，快就是慢，慢就是快。在你做出戰略之前這條路一定是慢的，而且要想清楚。作為創始人，不應該很快受到外界干擾。一旦做出決定，在行動上面要堅定迅速。
易久批創始人 王朝成
2、組織升級與管理
源碼資本 黃雲剛：想請教三位創始人，怎樣在業務快速騰飛之前做好人員和組織上的準備？在搭建好的業務團隊，尤其是在核心的高管、核心團隊組建上面，你們如何花時間？
保險師 王瑋華：我和我的合夥人陳曉，50%的時間都花在組織升級上。組織如果不升級反覆運算，員工培養出問題的話會影響公司後續發展。
海風教育 鄭文丞：目前在海風，經我面試的是兩級彙報線，每一個必須是我要親自面試過，所有的Offer都是我仔細看過再確認，如果有問題我會提出。關於高管引進，雲剛經常給我推薦好的人才。跟候選人聊到半夜，這樣的好人才聊再多都沒有問題，可以花更多的時間。這是CEO快速成長階段最值得投入的事情。
再講到組織能力，這是今天共性的話題。我們管理層開年會議，定調2018年是我們最重要的一年。因為今年年底不出意外，我們會是一家萬人規模的公司，這讓我感到如履薄冰。這萬人規模當中有大量是全職老師，而線上對老師的管理思路和傳統的線下培訓機構完全不同，我們沒有教學點，所有老師分佈在全國，上課全部在家裡完成。還有兼職老師，如何做好管理？這是特別大的課題，是不能在傳統線下解決的問題。我們需要借鑒目前強運營互聯網公司的管理方式，摸索出適合我們行業的新方法。如何解決這個問題，是我目前每天都在思考的最難的問題。
易久批 王朝成：在人才管理上，我們花50-60%的時間，招聘花20%時間。我認為團隊的升級要有機，我不大相信一家發展很好的公司是靠每天招聘不同的人、不斷引入新的高管。我對人的看法是，內部有基因能夠支持，崇尚內部基因成長變革，要花40%以上的時間做變革的事情。當然也有一些基因內部培養不出來，比如說財務，食品和原有的酒、飲料有很大差異，我們傾向於外部去找。但基層員工，比如地推人員，標準化程度很高，主要靠系統、靠資料去管理。
企業一定要搞清楚自己的業務戰略和人的關係。搞清楚業務戰略對人的基因要求可以內生的，還是外生的。一個企業每天花大量的時間放在外部找，而內部不去培養，是很大的風險。
海風教育創始人 鄭文丞
3、好認知、好戰略、好執行
源碼資本 黃雲剛：剛才聊到決策之後去快速執行。確實從結果來看，大家看效果，看結果，看數字，看人員增長，這是執行過程。在決策上怎麼能更快，如何提升認知，如何制定戰略？
保險師 王瑋華：我們有些自己的教訓，最大的失敗經驗是花了很多錢買回來的。之前我們做一個重要決策，在很短時間通過一系列會議拍板決定可幹。最後卻發現根本對公司是沒有幫助的，然而成本已經花出去了。現在我們在做決策探索時會分幾步走：
第一，成立專案組。我們一般會做一個共創會，會邀請外部的機構，包括我們自己和主要核心人員封閉兩三天時間，分析這個項目到底可做不可做，怎麼做？想清楚。認真思考以後一定不是老闆拍拍腦袋說這件事情要幹，不能合夥人閉門造車。
第二，執行層面。想清楚以後，任何一家創業公司都不應該在執行層面出現問題，最主要問題是細節的把握和進度的把握。在員工專案管理過程中設定目標而非KPI，針對目標設定一系列的舉措，舉措核心是去配比組織，在組織過程中每個人把KPI設定好，一環扣一環去做，如果不出大問題的話是會成功的。
海風教育 鄭文丞：說回剛剛討論的極致，極致不僅做事情的極致，和想問題想清楚的極致。你要清楚知道對於教育培訓行業品牌最重要。一是先讓知道你的人、體驗過你的人認可你；二是讓更多的人認知你。第一步非常清晰，是本質，是前提。在0-1過程中，為什麼先要做教研？為什麼先要做技術平臺開發？為什麼要忍著在這些沒做好之前不放量？立刻就很清楚了。
我們為什麼一定要用全職老師？哪怕兼職也要用全職老師一樣的標準去考察？因為我們知道，全職留存率、穩定性對業務品質保證非常關鍵。一個全職可以服務的學生數量和兼職天差地別。全職老師能保證我們更從容地承載設定的全年業績目標。很多走兼職路徑的公司，當規模到一定體量後非常難受，必須回頭重走全職路。
再比如，很多人問為什麼我們把呼叫中心建在北京、上海？我們清楚地知道，一線城市銷售人才的努力程度，二三線城市很難想像他們願意拼到晚上12點，拿個睡袋在辦公室裡睡覺，第二天起來接著打電話。你想清楚以後，後面的執行必須快、果斷，一定要堅決很快的走。
易久批 王朝成：我覺得CEO對企業的績效就是他對產業、對自己賽道的本質認知變現的結果。CEO的認知決定了公司的邊界，但非常不容易把握，很容易自己自負，聽不到外面的聲音。我的經驗有三個方式：
第一，原型思維。公司的本質是什麼？互聯網出現之前，它是一個什麼生意原型？互聯網出現之後發生了什麼變化？B2C的原型生意就是沃爾瑪、家樂福。互聯網出現之前，沃爾瑪、家樂福是沒有品類限制的，所以你發現B2C今天的阿裡、京東，美國的亞馬遜都是平臺模式的。但互聯網出現之前，B2B原型的代理商，你很少看到賣飲料的代理商會賣去鋼鐵，賣鋼鐵的代理商也不會賣汽車。世界上最大的管道公司他自品類都不會跨得特別大，這啟發我們可能一站式的B2B公司是比較危險的，所以一開始我們只賣酒，後來做相近的飲料，現在做相近的食品。我們一個階段只嘗試一個品類，而且要相近，都必須是煙酒店、夫妻店和餐廳必須的。2B和2C產業本質有很大的不同。即使有了互聯網加速其產業化速度，但是古老的產業模式也不是那麼容易改變。原型思維讓你的認知比較不容易被搞偏。
第二，競爭思維。你要和別人不同，否則會很被動。比如阿裡，跟我們比發力略遲一些，但花了這麼多錢卻一直在虧損。重要的是我們的方法不同。我們很重，非常的重。我們自己有倉而且是借別人的前置倉；我們自己去做配送；我們也有自己的地推人員，我們的地推是自己的員工。用自己管理的司機送貨。
我個人認為：2B這個行業，尤其是暢銷品的2B不存在平臺模式。2C的平臺成立是因直接賣給消費者，毛利比賣給終端店的2B變得更高，同時因用戶一下子賣到全國基數變大了，所以毛利邊界打開了，於是可以支付類似於天貓的平臺費，也有更多錢付費順豐、三通一達。但2B即使做平臺，讓經銷商入駐，還是賣給小B，環節沒有變化，毛利率沒有本質提高，用戶總數也沒變，所以2B並不能改變毛利邊界。所以2B的本質管道是降低成本、提高效率。平臺模式本質是讓資訊的連接更有效率，但它並不能真正降低成本，你必須要讓貨物流通的管道發生物理性變化，即變得更短更粗更有效率。我們目標就是做成中國最大的快消品流通管道，我的倉效率最高，我的送貨密度更高，我的送貨速度也最快，我的廠家到商家的環節最短。所以說你必須要以內生效率驅動成本降低，才能滿足終端更便宜的價格需求，更好地服務需求。
第三，客戶價值思維。客戶價值思維永排在第一位，但實現客戶價值的兩個關鍵思維方式卻是原形思維和競爭思維。至於其他的決策，平時的運營決策要求非常快。所有管理層不能超過12小時。
保險師創始人 王瑋華
4、科技含金量提升人效
源碼資本 黃雲剛：在好的行業裡面，快的方式有很多種，有模式創新和技術創新。為什麼線上教育現在發展這麼快？技術會在這個行業發生什麼變化？
海風教育 鄭文丞：我們對人效概念有自己的定義。一是由管理含金量提升帶來的，二是由科技含金量提升帶來的。管理含金量就是你的組織能力、管理效率。但到達某個天花板後，管理做得再好，科技含金量提升不上去就會有巨大影響。
傳統的電話呼叫中心，很多共性套路學到一定程度就發現天花板，必須依靠技術提升。你的業務複雜性決定了你必須要自建，必須要深刻瞭解銷售人員的需求，解放他們共性的人效，用大資料、人工智慧做更高效率的匹配。比如訂單分配，什麼樣的人簽什麼樣的訂單效率更高？比如質檢，怎麼樣能夠分出更多工作由機器完成，使得效率更高，使得管理滲透更深。
傳統老師人群的管理，是一個分散式管理，非常分散。客觀來講，一對一的教師規模很大，成本和收入決定他們可能只是行業中等水準的老師。如何進行賦能？需要在技術流程中固化出很多賦能的環節，教他怎麼樣去做選題、備課，通過日誌資料去掌握好的老師如何表現。先找共性規則，找到局部最優解，積累一定資料後，找到全域最優解。這是我們的做法。
源碼資本 黃雲剛：可以看到三位創始人代表的其實都是萬億級的市場，賦能新零售的易久批，賦能老師的海風教育，賦能保險代理人的保險師。怎麼樣做到更快？好市場、好模式、好認知、好戰略、好執行，就會帶來好的發展。
每節課外培訓都是一個黑箱，無法掌握課堂教學品質，也很難控制品質，線上教學就可以做到透明開放，對過程瞭若指掌；第三，利用技術解決規模化供給。利用AI、大資料等技術，讓更多普通老師能夠快速成為標準化的好老師，實現教學賦能；
目前海風處於完成第一步、第二步，並反覆運算探索第三步的狀態。從“快”的定義上講，海風的業務速度是比較快的，尤其是在廣大的二三線城市市場。從2015年至今，我們保持了每年5-6倍增長，在未來1-2年還會繼續保持。
保險師 王瑋華：大家好，我是保險師的王瑋華。介紹保險師之前，先簡單說一下保險行業。在2016年之前，保險行業在老百姓心中是一個騙子行業。自從2017年底以來，人們的認知發生轉變，越有錢的人越意識到保險的重要性。保險行業是十萬億級的市場，而且每年的增長，都是在10%以上，每一年原生的保費有20%以上增長，都是萬億級。
我想在所有行業當中，這樣的增長率相對來講是比較少的。而在每年幾萬億的原生保費增長過程中，保險師是一個提供服務和説明的平臺，服務那些創造這幾萬億市場的最底層、曾被認為是“騙子”的保險代理人。
源碼資本合夥人 黃雲剛
1、如何平衡快與極致？
源碼資本 黃雲剛：每個公司都在追求更快的發展，每個投資人都想投到更快成長的公司，怎麼做到快？有時需要先打磨產品，完善服務再大力發展市場，有時需要先搶佔市場份額，得到資本支援，才能有機會打磨服務，想請教下三位創始人，在快跟極致之間如何平衡、取捨？
易久批 王朝成：快和慢在每個行業不太一樣，要看賽道的競爭狀況、現金流和業務品質三個要素的平衡。
第一，競爭狀況。有些行業的風口期很短，如單車，對手快速擴張，如果跟不上那麼戰爭就結束了。而B2B行業，由於線下小店的流量基於位置而非線上，巨頭並不能壟斷。如果在2000個SKU中某幾個品類獨佔優勢，巨頭無法把你打死。當然速度也是需要的，只是沒有單車那麼快。
第二，業務品質。選擇什麼品類很重要。從飲料起家的B2B基本比較困難。我們從酒開始，單件毛利高，從最初業務品質就比較好。在全國鋪設八九十個點，只賣酒基本不虧損。在這個根據地之上拓展非酒品類，就相對從容。
第三，現金流。你要搞清楚賬上有多少錢，發展速度要匹配。我是比較保守的人，投資人喜歡談18個月現金流，我們綽綽有餘。
總的來說，每個行業“快”有不同，與競爭相關，也需要平衡業務品質與現金流。公司倒閉，快也沒有意義。業務和現金穩定，你一定要捨命狂奔。其實沒有區域互聯網、品類互聯網之說，互聯網就是平臺、全國化的。
海風教育 鄭文丞：大家行業差別很大，我們儘量談共性。快與極致的平衡，在0-1、1-10、10-100階段可能不同。0-1階段更需要追求極致，保證後續1-10、10-10000發展得更健康。以海風為例，你能否找到好的投放管道，這樣今後的擴張中下滑的空間會更可控。你能否找到更好提升人效的辦法，這樣伴隨規模增長，未來的組織擴張速度相對可以慢一些。
1-10、10-100階段，我覺得規模側重占比越來越大。隨著企業完成度提高，極致的邊際提升越來越微弱。企業的關注點會逐步向速度、規模傾斜，越來越關注市場佔有率。大體量下100%的增長，和1的基數上100%的增長，差別非常明顯。
就海風而言，可能前期0-1階段比較慢，花很多時間打磨教研、教學流程和模式，測試前後端，摸出比較靠譜的路徑，然後再放量，這樣風險可控一些。
保險師 王瑋華：投資人更喜歡創業者“快”。很多投資人以前都看過保險師，最終都沒有投。因為那時雖然有一定體量，但確實不夠快。但我一直牢記一位前輩的話，“你們放心，像保險這種行業不需要快，遲早有一天會發展的非常大。”在這裡也要感謝源碼資本相信並投資了我們。
我覺得快跟慢相對應，快就是慢，慢就是快。在你做出戰略之前這條路一定是慢的，而且要想清楚。作為創始人，不應該很快受到外界干擾。一旦做出決定，在行動上面要堅定迅速。
易久批創始人 王朝成
2、組織升級與管理
源碼資本 黃雲剛：想請教三位創始人，怎樣在業務快速騰飛之前做好人員和組織上的準備？在搭建好的業務團隊，尤其是在核心的高管、核心團隊組建上面，你們如何花時間？
保險師 王瑋華：我和我的合夥人陳曉，50%的時間都花在組織升級上。組織如果不升級反覆運算，員工培養出問題的話會影響公司後續發展。
海風教育 鄭文丞：目前在海風，經我面試的是兩級彙報線，每一個必須是我要親自面試過，所有的Offer都是我仔細看過再確認，如果有問題我會提出。關於高管引進，雲剛經常給我推薦好的人才。跟候選人聊到半夜，這樣的好人才聊再多都沒有問題，可以花更多的時間。這是CEO快速成長階段最值得投入的事情。
再講到組織能力，這是今天共性的話題。我們管理層開年會議，定調2018年是我們最重要的一年。因為今年年底不出意外，我們會是一家萬人規模的公司，這讓我感到如履薄冰。這萬人規模當中有大量是全職老師，而線上對老師的管理思路和傳統的線下培訓機構完全不同，我們沒有教學點，所有老師分佈在全國，上課全部在家裡完成。還有兼職老師，如何做好管理？這是特別大的課題，是不能在傳統線下解決的問題。我們需要借鑒目前強運營互聯網公司的管理方式，摸索出適合我們行業的新方法。如何解決這個問題，是我目前每天都在思考的最難的問題。
易久批 王朝成：在人才管理上，我們花50-60%的時間，招聘花20%時間。我認為團隊的升級要有機，我不大相信一家發展很好的公司是靠每天招聘不同的人、不斷引入新的高管。我對人的看法是，內部有基因能夠支持，崇尚內部基因成長變革，要花40%以上的時間做變革的事情。當然也有一些基因內部培養不出來，比如說財務，食品和原有的酒、飲料有很大差異，我們傾向於外部去找。但基層員工，比如地推人員，標準化程度很高，主要靠系統、靠資料去管理。
企業一定要搞清楚自己的業務戰略和人的關係。搞清楚業務戰略對人的基因要求可以內生的，還是外生的。一個企業每天花大量的時間放在外部找，而內部不去培養，是很大的風險。
海風教育創始人 鄭文丞
3、好認知、好戰略、好執行
源碼資本 黃雲剛：剛才聊到決策之後去快速執行。確實從結果來看，大家看效果，看結果，看數字，看人員增長，這是執行過程。在決策上怎麼能更快，如何提升認知，如何制定戰略？
保險師 王瑋華：我們有些自己的教訓，最大的失敗經驗是花了很多錢買回來的。之前我們做一個重要決策，在很短時間通過一系列會議拍板決定可幹。最後卻發現根本對公司是沒有幫助的，然而成本已經花出去了。現在我們在做決策探索時會分幾步走：
第一，成立專案組。我們一般會做一個共創會，會邀請外部的機構，包括我們自己和主要核心人員封閉兩三天時間，分析這個項目到底可做不可做，怎麼做？想清楚。認真思考以後一定不是老闆拍拍腦袋說這件事情要幹，不能合夥人閉門造車。
第二，執行層面。想清楚以後，任何一家創業公司都不應該在執行層面出現問題，最主要問題是細節的把握和進度的把握。在員工專案管理過程中設定目標而非KPI，針對目標設定一系列的舉措，舉措核心是去配比組織，在組織過程中每個人把KPI設定好，一環扣一環去做，如果不出大問題的話是會成功的。
海風教育 鄭文丞：說回剛剛討論的極致，極致不僅做事情的極致，和想問題想清楚的極致。你要清楚知道對於教育培訓行業品牌最重要。一是先讓知道你的人、體驗過你的人認可你；二是讓更多的人認知你。第一步非常清晰，是本質，是前提。在0-1過程中，為什麼先要做教研？為什麼先要做技術平臺開發？為什麼要忍著在這些沒做好之前不放量？立刻就很清楚了。
我們為什麼一定要用全職老師？哪怕兼職也要用全職老師一樣的標準去考察？因為我們知道，全職留存率、穩定性對業務品質保證非常關鍵。一個全職可以服務的學生數量和兼職天差地別。全職老師能保證我們更從容地承載設定的全年業績目標。很多走兼職路徑的公司，當規模到一定體量後非常難受，必須回頭重走全職路。
再比如，很多人問為什麼我們把呼叫中心建在北京、上海？我們清楚地知道，一線城市銷售人才的努力程度，二三線城市很難想像他們願意拼到晚上12點，拿個睡袋在辦公室裡睡覺，第二天起來接著打電話。你想清楚以後，後面的執行必須快、果斷，一定要堅決很快的走。
易久批 王朝成：我覺得CEO對企業的績效就是他對產業、對自己賽道的本質認知變現的結果。CEO的認知決定了公司的邊界，但非常不容易把握，很容易自己自負，聽不到外面的聲音。我的經驗有三個方式：
第一，原型思維。公司的本質是什麼？互聯網出現之前，它是一個什麼生意原型？互聯網出現之後發生了什麼變化？B2C的原型生意就是沃爾瑪、家樂福。互聯網出現之前，沃爾瑪、家樂福是沒有品類限制的，所以你發現B2C今天的阿裡、京東，美國的亞馬遜都是平臺模式的。但互聯網出現之前，B2B原型的代理商，你很少看到賣飲料的代理商會賣去鋼鐵，賣鋼鐵的代理商也不會賣汽車。世界上最大的管道公司他自品類都不會跨得特別大，這啟發我們可能一站式的B2B公司是比較危險的，所以一開始我們只賣酒，後來做相近的飲料，現在做相近的食品。我們一個階段只嘗試一個品類，而且要相近，都必須是煙酒店、夫妻店和餐廳必須的。2B和2C產業本質有很大的不同。即使有了互聯網加速其產業化速度，但是古老的產業模式也不是那麼容易改變。原型思維讓你的認知比較不容易被搞偏。
第二，競爭思維。你要和別人不同，否則會很被動。比如阿裡，跟我們比發力略遲一些，但花了這麼多錢卻一直在虧損。重要的是我們的方法不同。我們很重，非常的重。我們自己有倉而且是借別人的前置倉；我們自己去做配送；我們也有自己的地推人員，我們的地推是自己的員工。用自己管理的司機送貨。
我個人認為：2B這個行業，尤其是暢銷品的2B不存在平臺模式。2C的平臺成立是因直接賣給消費者，毛利比賣給終端店的2B變得更高，同時因用戶一下子賣到全國基數變大了，所以毛利邊界打開了，於是可以支付類似於天貓的平臺費，也有更多錢付費順豐、三通一達。但2B即使做平臺，讓經銷商入駐，還是賣給小B，環節沒有變化，毛利率沒有本質提高，用戶總數也沒變，所以2B並不能改變毛利邊界。所以2B的本質管道是降低成本、提高效率。平臺模式本質是讓資訊的連接更有效率，但它並不能真正降低成本，你必須要讓貨物流通的管道發生物理性變化，即變得更短更粗更有效率。我們目標就是做成中國最大的快消品流通管道，我的倉效率最高，我的送貨密度更高，我的送貨速度也最快，我的廠家到商家的環節最短。所以說你必須要以內生效率驅動成本降低，才能滿足終端更便宜的價格需求，更好地服務需求。
第三，客戶價值思維。客戶價值思維永排在第一位，但實現客戶價值的兩個關鍵思維方式卻是原形思維和競爭思維。至於其他的決策，平時的運營決策要求非常快。所有管理層不能超過12小時。
保險師創始人 王瑋華
4、科技含金量提升人效
源碼資本 黃雲剛：在好的行業裡面，快的方式有很多種，有模式創新和技術創新。為什麼線上教育現在發展這麼快？技術會在這個行業發生什麼變化？
海風教育 鄭文丞：我們對人效概念有自己的定義。一是由管理含金量提升帶來的，二是由科技含金量提升帶來的。管理含金量就是你的組織能力、管理效率。但到達某個天花板後，管理做得再好，科技含金量提升不上去就會有巨大影響。
傳統的電話呼叫中心，很多共性套路學到一定程度就發現天花板，必須依靠技術提升。你的業務複雜性決定了你必須要自建，必須要深刻瞭解銷售人員的需求，解放他們共性的人效，用大資料、人工智慧做更高效率的匹配。比如訂單分配，什麼樣的人簽什麼樣的訂單效率更高？比如質檢，怎麼樣能夠分出更多工作由機器完成，使得效率更高，使得管理滲透更深。
傳統老師人群的管理，是一個分散式管理，非常分散。客觀來講，一對一的教師規模很大，成本和收入決定他們可能只是行業中等水準的老師。如何進行賦能？需要在技術流程中固化出很多賦能的環節，教他怎麼樣去做選題、備課，通過日誌資料去掌握好的老師如何表現。先找共性規則，找到局部最優解，積累一定資料後，找到全域最優解。這是我們的做法。
源碼資本 黃雲剛：可以看到三位創始人代表的其實都是萬億級的市場，賦能新零售的易久批，賦能老師的海風教育，賦能保險代理人的保險師。怎麼樣做到更快？好市場、好模式、好認知、好戰略、好執行，就會帶來好的發展。