中美經貿風雲實錄：你依賴他的樣子，很難看
4月16日，美國商務部宣佈啟動禁令，嚴禁美國企業向中興通訊（以下簡稱中興）銷售一切產品，
4月18日晚，深圳機場，年逾七旬的侯為貴走在前面，後面跟著中興董事長殷一民和CEO趙先明，他們即將登上飛機，
拋開美方的壓力不說，其實中興在這次事件當中也暴露了一些問題。
中興公司成立於1985年，1997年在A股上市，目前是國內A股市場上市值、營業收入最大的通信設備製造業上市公司。其創始人侯為貴從電風扇和電話機做起，一路將中興通信做到了現在的規模，如今的中興早已是手機、基站、通訊設備行業的知名廠商。
在手機領域，中興手機大部分採用高通的晶片，
正所謂成也蕭何，敗也蕭何。依靠進口晶片，中興的產品快速地趕上了同行，
“老闆做企業的過程就是把夢想變成現實的過程。當資源大於夢想時，夢想變成現實。當資源小於夢想時，夢想變成肥皂泡沫破滅。”中興最大的問題就是他們沒有真正掌握核心資源，他們的繁榮是建立在進口晶片和開放系統的情況下，一旦這兩個核心資源被限制了，他們就無計可施。
一個成熟的商人，
2012年華為CEO任正非在內部講話說：“……我們不要狹隘，我們做作業系統，和做高端晶片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。
現實中，很多企業在經營發展過程中，只考慮這個年度公司賺了多少錢，賣了多少產品，卻從未考慮公司的核心競爭力有沒有變化，這就導致了在市場形勢良好的情況下，公司欣欣向上，可當市場一變，企業就失去了立足之地。這種時候，企業再想重整旗鼓已經來不及了，只能垂死掙扎。
核心技術、核心團隊、核心市場、核心客戶、核心產品……這些都是能提升企業價值的資源。“核心資源創造核心競爭力，創造核心價值。”一個企業最大的價值，不在於能賺多少錢，賣出多少產品，而在於擁有多少核心資源。擁有的核心資源越多，企業能解決的問題就越多，競爭力就更大，也就越有價值。
其實早在2016年，美方就因為中興多次違反美方對伊朗的禁令打算對其實施禁令了，只是當時中興花了大價錢繳納罰款的同時也表現出了良好的認錯態度，所以暫緩了執行。
為什麼中興明明已經吃了一次禁令的虧，但卻還是沒有去嘗試補救這個漏洞呢？
最大的原因在於企業管理者的思維層級不夠，經營企業的思路不對。一心只想著花錢解決當前的問題，好讓企業能快速回歸正軌，繼續賺錢，卻沒意識到企業的命脈掌握在其他人的手中，現在所擁有的核心競爭力根本就不牢固，只要對方作出限制，這種局面就無法維持。
比起中興這種被動的做法，擁有狼性文化的華為更主動。“主動是天堂，被動是地獄。”他們早就意識到這一點，投入大量人力物力研究，力求追平這樣的差距。正如任正非所說的，他們不是為了超越現在的晶片水準，而是為了擁有一個備用方案，不會讓人牽著鼻子走。
為什麼同樣在深圳創業，同樣立足通訊行業，同樣將產品賣到全世界，但是兩家公司的處境卻天差地別？
“人與人的區別，是思維意識層級的不同！”答案很簡單，中興不僅僅缺“芯”，還缺一顆具有智慧的“大腦”，如果在這次事件之後，他們還不學習華為的未雨綢繆，繼續我行我素，那麼他們依然還會遇上其他危機。
企業就失去了立足之地。這種時候，企業再想重整旗鼓已經來不及了，只能垂死掙扎。核心技術、核心團隊、核心市場、核心客戶、核心產品……這些都是能提升企業價值的資源。“核心資源創造核心競爭力，創造核心價值。”一個企業最大的價值，不在於能賺多少錢，賣出多少產品，而在於擁有多少核心資源。擁有的核心資源越多，企業能解決的問題就越多，競爭力就更大，也就越有價值。
其實早在2016年，美方就因為中興多次違反美方對伊朗的禁令打算對其實施禁令了，只是當時中興花了大價錢繳納罰款的同時也表現出了良好的認錯態度，所以暫緩了執行。
為什麼中興明明已經吃了一次禁令的虧，但卻還是沒有去嘗試補救這個漏洞呢？
最大的原因在於企業管理者的思維層級不夠，經營企業的思路不對。一心只想著花錢解決當前的問題，好讓企業能快速回歸正軌，繼續賺錢，卻沒意識到企業的命脈掌握在其他人的手中，現在所擁有的核心競爭力根本就不牢固，只要對方作出限制，這種局面就無法維持。
比起中興這種被動的做法，擁有狼性文化的華為更主動。“主動是天堂，被動是地獄。”他們早就意識到這一點，投入大量人力物力研究，力求追平這樣的差距。正如任正非所說的，他們不是為了超越現在的晶片水準，而是為了擁有一個備用方案，不會讓人牽著鼻子走。
為什麼同樣在深圳創業，同樣立足通訊行業，同樣將產品賣到全世界，但是兩家公司的處境卻天差地別？
“人與人的區別，是思維意識層級的不同！”答案很簡單，中興不僅僅缺“芯”，還缺一顆具有智慧的“大腦”，如果在這次事件之後，他們還不學習華為的未雨綢繆，繼續我行我素，那麼他們依然還會遇上其他危機。