限制Grab成為壟斷企業的三大因素
今年人們談論最多的商業話題就是 Grab 對於 Uber 東南亞業務的收購。
Grab 要壟斷了麼？
壟斷企業以及競爭力較強的企業的自我描述是有差別的，億萬富翁，PayPal 的創始人 Peter Thiel 對這種差別就很有研究。
然而，真正的壟斷企業卻會將自己的市場定義得更加廣泛，就像大池塘裡的一條小魚一樣——他們這樣做無非是希望能夠躲避政府監管，以保護自己的利益不受損失，比如說行業巨頭谷歌。statscounter.com 資料顯示，
但是我們什麼時候聽過谷歌高管們會把穀歌定位為一個流覽器？從來沒有。發言人總是強調自己在其他行業內的創新力，他們更願意把自己放到更大的市場中，比如廣告市場甚至是消費科技市場——他們在廣告市場的成績（12% 的市場份額）實在不能讓人滿意。
這跟 Grab 有什麼關係呢？
事實證明，Grab 高管們談論公司的方式有一個很明顯的轉變。2016 年，在一次採訪中，創始人之一Tan Hooi Ling 大膽地說：“作為一個公司，我們在一段極短的時間內有了非常大的發展，6 個國家的28 個城市都有我們的業務，我們有地區內規模最大的車隊，軟體下載量超過了 1200 萬，司機註冊也超過 22 萬”。
同時另外一位創始人 Anthony Tan 也說，
到了 2018 年，Grab 畫風開始轉變。就在新加坡競爭與消費者委員會（CCCS）對 Uber 交易的合法性進行調查的時候，高管們說話的方式就有了很大的改變。Grab（新加坡）總裁 Lim Kell Jay 在一次聲明中表示，“我們相信 CCCS 的審查表示它十分重視這個不斷發展，具有極高競爭力且具有極大活力的行業。”聽到這些話，我們很容易就會想到，這是一個小的創新公司而不是一個行業巨頭——而這樣的形象也正是他們希望行業監管者能夠看到的。
然而，不容忽視的是，有一種模式是有別于傳統的剝削型壟斷企業模式的，這種模式引發了商品名稱大戰，也是“壟斷”這個詞的最初意義。一些政府部門極力反對壟斷企業，而一些政府部門卻立法來保護他們。產權和專利法都使財產所有者能夠擁有專屬的商業使用權，換句話說，這些都使壟斷企業得到了保護。
專利和智慧財產權保護法當然是資本的勝利，通過對創新成果商業化權利的保護，這些能夠創新的人就可以投資那些可以惠及大眾的新科技，他們也清楚地知道，自己一旦成功就一定會得到回報。
因此，要將這兩種壟斷企業區分開來，就要看他們是前瞻型的還是後顧型的。一個前瞻型的壟斷企業能夠創造新的東西，進而創造長期的競爭優勢。通過創新，這些企業增加了世界資源。阻止競爭對手進入自己市場的一個障礙可能就是一紙專利，或者僅僅是強大的內部能力。
然而，後顧型的壟斷企業則希望得到市場或者資源的控制權，從而限制供應，抬高價格，對那些依賴這些資源的人進行剝削。這種類型的壟斷企業可能產生於企業兼併，專賣協議或者那些阻礙競爭者進入市場的資格證書。這種模式或許有時會帶來利益，但是在開放的市場中必須加以監管，以防止此類型的企業對顧客進行剝削。
標準石油公司就是一個後顧型壟斷企業 圖源：Unsplash
因此，要回答 Grab 是不是一個壟斷企業，以及是哪種類型的壟斷企業這些問題，我們需要用以上的框架來分析它的商業模式、歷史以及競爭格局。我們需要明白它的目標究竟是開發新的資源還是控制已有資源。
在這樣激烈的競爭中，一些大的公司都損失了很多。當 Uber 在核心市場開始盈利的時候，每個季度還是要向前沿市場補貼大筆大筆的錢。同樣，Grab 即便有數十億的投資，也仍然沒能扭虧為盈。在這種行業中，合併也是一種出路，與其花錢跟別人鬥來鬥去，不如把錢投入到服務品質的提升上，這樣公司就能朝著盈利的方向前進。
正是企業合併為該行業帶來了巨大的能量，歷史上的一些合併其實是非常精明的，但同時它們也讓公眾開始反感，比如 1867 年 Andrew Carnegie 的軌道車業務 Woodruff 與 George Pullman 的 Palace Car 的合併。隨之而來的是第一個“反壟斷法”開始在美國實施，隨後遍及全球。
從最近的交易來看，Grab 完全是處在壟斷企業的範圍內的，一方面，這場交易似乎是 Grab 在試圖獲得叫車市場更大的控制權，從而得到更大的市場份額，而另一方面，一些針對司機的排他性條款也是為了獲得有限的司機資源。而這些因素都會導致價格上漲。
限制Grab成為壟斷企業的三大因素
Grab 並不擁有全部的市場份額——Uber 所剩下的市場空隙也會被 Vato，Fastgo，MaiLinh 和Vinasun 等叫車軟體填滿，各公司之間也會進行有意義的競爭。Go-Jek 壟斷著印尼的市場，滴滴出行也將進軍日本。雖然 Grab 試圖控制司機資源，但是這樣的資源並不是有限的，因為司機在這個體制中是來去自如的。
最後，軟體叫車並不像水，醫療或者燃料一樣是人們生活中的必需品，對於在城市中需要用車的消費者來說，出行時是有很多替代選擇的，比如電話叫車，私家車以及公共交通。所以作為眾多選擇之一，Grab 必須提升自身的吸引力。
目前 Go-Jek 是 Grab 在東南亞地區最大的競爭對手
目前消費者對於本次交易的不滿是針對其不當管理而不是交易本身。在東南亞市場的競爭中，Uber 和Grab 都已經損失了數十億美元，而且目前雙方都沒有轉虧為盈的趨勢，因此雙方都需要作出改變，才能提高自身服務的可持續性。在擁擠的市場上，合併交易是非常常見並且有效的手段，我們需要等待的就是 CCCS 是否認為自己已經越線，還是會推出一些消費者保障措施。
然而，這場變革已經出現了一些問題，Grab 司機網路內部似乎處理能力不夠，顧客不能得到良好的服務，等待時間也變得更長。從技術角度來講，Grab 軟體是不如 Uber 的，尤其是定位技術以及預計司機到達時間不夠精准，而且沒有路線內目的地變更功能。由於在軟體全面推出之前Grab並沒有解決這些問題，所以一些乘客就開始尋找替代產品，而市場也為新興公司打開了大門。
如果 Uber 願意為 Grab 的成功做出一份貢獻（目前 Uber 擁有 Grab27% 的股份），那麼 Uber 就會派出工作小組，在 Grab 倒閉之前與之進行合作，這樣就能夠使 Grab 也擁有 Uber 用戶所能夠使用並享受的功能。他們會確保 Grab 在技術上是過關的，這樣才能留住顧客。而 Grab 則要確保自己的招聘和刺激機制能夠保證司機供應，以滿足不斷增加的顧客需求。
如果 CCCS 不承認 Uber 的交易又會怎樣呢？Uber 突然之間完全退出市場，再次進入就會很難，毫無疑問，這樣的情況就會造成一個混亂的局面。但是鑒於 Grab 在每一場談判中都中氣十足，所以我們很難想像Grab會有什麼災難性的後果。
Grab 首席執行官 Anthony Tan 圖源：Grab
Grab 是十分強大的。最近的發展再加上 Uber 的助力將 Grab 推上了主導的位置。但是，公司的這種主導地位是面臨著挑戰的，不當的決策將會使公司在面臨競爭時不堪一擊，他們所採取的措施是完全向著錯誤的方向的，在接下來的時間裡，公司的管理是否能夠扭轉這種趨勢？我們拭目以待。
【本篇文章屬於白鯨出海原創，如需轉載請注明出處】
阻止競爭對手進入自己市場的一個障礙可能就是一紙專利，或者僅僅是強大的內部能力。然而，後顧型的壟斷企業則希望得到市場或者資源的控制權，從而限制供應，抬高價格，對那些依賴這些資源的人進行剝削。這種類型的壟斷企業可能產生於企業兼併，專賣協議或者那些阻礙競爭者進入市場的資格證書。這種模式或許有時會帶來利益，但是在開放的市場中必須加以監管，以防止此類型的企業對顧客進行剝削。
標準石油公司就是一個後顧型壟斷企業 圖源：Unsplash
因此，要回答 Grab 是不是一個壟斷企業，以及是哪種類型的壟斷企業這些問題，我們需要用以上的框架來分析它的商業模式、歷史以及競爭格局。我們需要明白它的目標究竟是開發新的資源還是控制已有資源。
在這樣激烈的競爭中，一些大的公司都損失了很多。當 Uber 在核心市場開始盈利的時候，每個季度還是要向前沿市場補貼大筆大筆的錢。同樣，Grab 即便有數十億的投資，也仍然沒能扭虧為盈。在這種行業中，合併也是一種出路，與其花錢跟別人鬥來鬥去，不如把錢投入到服務品質的提升上，這樣公司就能朝著盈利的方向前進。
正是企業合併為該行業帶來了巨大的能量，歷史上的一些合併其實是非常精明的，但同時它們也讓公眾開始反感，比如 1867 年 Andrew Carnegie 的軌道車業務 Woodruff 與 George Pullman 的 Palace Car 的合併。隨之而來的是第一個“反壟斷法”開始在美國實施，隨後遍及全球。
從最近的交易來看，Grab 完全是處在壟斷企業的範圍內的，一方面，這場交易似乎是 Grab 在試圖獲得叫車市場更大的控制權，從而得到更大的市場份額，而另一方面，一些針對司機的排他性條款也是為了獲得有限的司機資源。而這些因素都會導致價格上漲。
限制Grab成為壟斷企業的三大因素
Grab 並不擁有全部的市場份額——Uber 所剩下的市場空隙也會被 Vato，Fastgo，MaiLinh 和Vinasun 等叫車軟體填滿，各公司之間也會進行有意義的競爭。Go-Jek 壟斷著印尼的市場，滴滴出行也將進軍日本。雖然 Grab 試圖控制司機資源，但是這樣的資源並不是有限的，因為司機在這個體制中是來去自如的。
最後，軟體叫車並不像水，醫療或者燃料一樣是人們生活中的必需品，對於在城市中需要用車的消費者來說，出行時是有很多替代選擇的，比如電話叫車，私家車以及公共交通。所以作為眾多選擇之一，Grab 必須提升自身的吸引力。
目前 Go-Jek 是 Grab 在東南亞地區最大的競爭對手
目前消費者對於本次交易的不滿是針對其不當管理而不是交易本身。在東南亞市場的競爭中，Uber 和Grab 都已經損失了數十億美元，而且目前雙方都沒有轉虧為盈的趨勢，因此雙方都需要作出改變，才能提高自身服務的可持續性。在擁擠的市場上，合併交易是非常常見並且有效的手段，我們需要等待的就是 CCCS 是否認為自己已經越線，還是會推出一些消費者保障措施。
然而，這場變革已經出現了一些問題，Grab 司機網路內部似乎處理能力不夠，顧客不能得到良好的服務，等待時間也變得更長。從技術角度來講，Grab 軟體是不如 Uber 的，尤其是定位技術以及預計司機到達時間不夠精准，而且沒有路線內目的地變更功能。由於在軟體全面推出之前Grab並沒有解決這些問題，所以一些乘客就開始尋找替代產品，而市場也為新興公司打開了大門。
如果 Uber 願意為 Grab 的成功做出一份貢獻（目前 Uber 擁有 Grab27% 的股份），那麼 Uber 就會派出工作小組，在 Grab 倒閉之前與之進行合作，這樣就能夠使 Grab 也擁有 Uber 用戶所能夠使用並享受的功能。他們會確保 Grab 在技術上是過關的，這樣才能留住顧客。而 Grab 則要確保自己的招聘和刺激機制能夠保證司機供應，以滿足不斷增加的顧客需求。
如果 CCCS 不承認 Uber 的交易又會怎樣呢？Uber 突然之間完全退出市場，再次進入就會很難，毫無疑問，這樣的情況就會造成一個混亂的局面。但是鑒於 Grab 在每一場談判中都中氣十足，所以我們很難想像Grab會有什麼災難性的後果。
Grab 首席執行官 Anthony Tan 圖源：Grab
Grab 是十分強大的。最近的發展再加上 Uber 的助力將 Grab 推上了主導的位置。但是，公司的這種主導地位是面臨著挑戰的，不當的決策將會使公司在面臨競爭時不堪一擊，他們所採取的措施是完全向著錯誤的方向的，在接下來的時間裡，公司的管理是否能夠扭轉這種趨勢？我們拭目以待。
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