一文看透藥品行銷模式
作者：楊連民丨九芝堂股份有限公司副總經理、行銷中心總經理
寫在前面：
——產品決定策略，策略決定組織，組織決定機制；機制決定了能走多遠和能否持續增長和不斷做大。
——任何一種行銷模式，
——每個企業的產品不同、發展的內部環境不同、歷史沿革不同，沒有一家企業的行銷模式可以照搬；能夠學習、借鑒的是思想。
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對行銷模式的一般理解。
（1） 說到行銷模式，有說楊森模式、揚子江模式、步長模式……；簡單地這樣說，
（2） “種地”理論非常正確，藥品銷售如同種地，哪塊地種沒種？畝產（單產）達不達標？就這麼簡單；但是又不完全相同：
——OTC品牌產品，指生產企業多年廣告投入，形成了較強品牌；這些產品是依靠維護性廣告宣傳或終端建設、商業覆蓋，加適當的目標藥店終端維護（陳列、促銷、客情等）來完成銷量；目標店數量占到總鋪貨藥店數量的10%至20%、其銷量占到總銷量的20%至30%，
——OTC普藥，主要是靠品牌產品的帶動，商業覆蓋和商業推廣、終端自然銷售。
——OTC終端控銷產品、處方藥醫院銷售產品，銷售如同種地，種就有產量、種的好就打糧食多；真正做到這一點，關鍵是必須掌握真正的銷售流向——離不開獨立的專職商務隊伍。
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按產品特性分：
（1）處方藥與OTC（醫院與藥店）。
過去，傳統上處方藥一般先做醫院、後做藥店、以醫院帶動藥店，醫院和藥店是兩個截然不同的市場；新醫改環境下，推行分級診療、電子處方在醫院門診和藥店通行、醫院門診和藥店打通，醫院市場和藥店市場越來越捆綁的緊密，成一個不可分割的統一市場，特別是慢病口服藥產品。
處方藥，一般按治療領域分類，如婦兒產品、心腦血管類產品、消化系統用藥產品……一支處方藥銷售隊伍，
OTC，藥店的陳列分類，也是按大致的治療領域分類。但是對生產企業來講，在佈局OTC產品線、考慮行銷模式時，以下這樣分類才有意義：
——品牌藥：即品牌企業的若干個主打產品，是通過廣告宣傳或終端品牌建設、商業覆蓋與分銷、目標藥店終端維護帶動全部終端上櫃、動銷來完成銷量；一般將品牌藥稱為品牌一線產品；行銷隊伍分設市場部、銷售部、商務部，
——普藥：即品牌企業的若干個非主打產品，沒有廣告宣傳和終端建設，多家生產，非特異性，毛利率較低；一般將這些普藥產品稱為品牌企業的三線產品；通過商業覆蓋和分銷來完成銷量，一般由品牌藥行銷隊伍的商務部負責銷售。毛利率和費用率都較低、固定銷售隊伍費用由品牌藥商務線來承擔，而不再另外增加，能增大銷售規模且能維持正常的OTC工業銷售利潤率。
——終端產品（控銷產品）：獨家或生產廠家少，有特異性，一般將這些終端產品（控銷產品）稱為品牌企業的二線產品，也是藥店非常歡迎的產品；沒有大量的空中廣告宣傳，以終端建設為主；通過終端上櫃、陳列、宣傳、客情、促銷、維價等實現銷量；毛利率和費用率都較高，靈活機動的銷售隊伍、少量的銷售管理人員、大量“產糧”的銷售人員是“合夥人”，沒有固定工資、人越多越好、能維持或高於正常的OTC工業銷售利潤率。
（2）新藥、普藥、准新藥。
——新藥就是剛上市、有差異性和特異性的產品，需要進行大量的醫生教育、學術推廣，獨家生產或少量廠家生產。
——普藥則是臨床已應用多年、醫生和患者都熟知其功能主治用法用量的產品，不需要再做醫生和患者教育，促銷上只是商業（管道）推廣，如終端買贈、商業推廣會、商業“三員”激勵等，多家生產。
——准新藥是介於新藥、普藥之間的產品，根據不同情況，確定是採用普藥模式，還是新藥模式（普藥新做）。
（3）針劑與口服藥、外用藥。
——針劑以目標醫院（單個醫院）為作戰、考核單元（因為院外幾乎可以忽略不計）。
——口服藥、外用藥以區域為作戰、考核單元，如縣、市（因為院內院外越來越統一）。
（4）完善與創新：
——進一步細分產品。首先按品牌藥、普藥、終端產品（控銷產品）進行分類；終端產品（控銷產品）再按終端類型分類，即哪些產品以藥店為主要目標終端？哪些產品以診所為主要目標終端？哪些產品同時針對藥店、診所兩個終端？哪些還可以走醫院終端？
——單獨設立品牌事業部，負責品牌藥、普藥的市場行銷（分設市場、銷售、商務）。
——設立一個或若干個終端事業部。整合所有終端產品（控銷產品），進行全終端銷售；根據產品特性決定每個產品以哪一個類型終端為主（醫院、藥店、診所）。
——以上是一般做法，也有企業按不同治療領域產品分類設置部門。
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按推廣手段分：
（1）處方藥分：以學術推廣和品牌推廣為主的專業化推廣模式；以終端推廣為主的關係行銷模式。
（2）OTC分：以電視廣告為主的廣告轟炸模式；以終端建設為主、輔之以戶外廣告和新媒體廣告及事件行銷、患者教育、整合傳播的終端模式。
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按自營與招商分：
（1）自營：
——優點：終端控制力強；有利於專業化推廣和品牌建設。
——不足：投入費用大；開發和起量慢、效率低。
——關鍵點：在整體策劃和總體預算制前提下，學術和品牌推廣集中、終端推廣下移。
（2）代理：
——優點：速度快；人力成本低、費用投入小。
——不足：不利於學術和品牌推廣；銷售不夠穩定。
——關鍵點：加強過程管理；學術和品牌推廣上移；傭金制。
（3）完善與創新：
——一般是：OTC品牌藥、普藥，實行自營，其他產品實行傭金制代理（針劑按目標醫院、口服藥和外用藥按區域）；自營體制，總的是執行預算制，輔以終端推廣下移；代理制，學術和品牌推廣上移，終端推廣逐步下移，逐步把真正的開荒、種地人吸納為“合夥人”。
——新上市產品：品牌藥和普藥直接納入自營的品牌事業部，其他產品納入相應的各終端事業部、實行自營與代理相結合：即主流終端（發動機終端）自營，其他代理；以傭金制、商務管道由公司統管為前提，打通自營與代理之間的政策界限、統一策略和政策，自營簽訂勞動合同，代理制升級為“合夥人”制。
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按管理、分配機制分（預算制與費用包乾制）：
——品牌事業部，實行預算制為主、終端推廣費用包乾至最基層銷售代表；所有人員的薪資收入須封頂（品牌產品的銷量與公司品牌投入關係密切）。
——其他終端事業部的自營部分，實行預算制為主、終端推廣費用包乾至最基層銷售代表；各級銷售人員收入不封頂，多勞多得、不勞不得；商務人員薪資收入封頂。
——其他終端事業部的代理部分，學術和品牌推廣費用實行預算制，集中、上移；終端推廣費用，面對直接操作終端人員包乾；非扁平化代理情況下，公司直接切分好各段利益和分配。代理商逐步成為“合夥人”，收入不封頂，多勞多得、不勞不得；商務人員薪資收入封頂。
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逐步完善與創新
結合企業自身的實際情況，統一籌畫行銷模式的完善與創新，在發展中完善、在實踐中創新。
一般由品牌藥行銷隊伍的商務部負責銷售。毛利率和費用率都較低、固定銷售隊伍費用由品牌藥商務線來承擔，而不再另外增加，能增大銷售規模且能維持正常的OTC工業銷售利潤率。——終端產品（控銷產品）：獨家或生產廠家少，有特異性，一般將這些終端產品（控銷產品）稱為品牌企業的二線產品，也是藥店非常歡迎的產品；沒有大量的空中廣告宣傳，以終端建設為主；通過終端上櫃、陳列、宣傳、客情、促銷、維價等實現銷量；毛利率和費用率都較高，靈活機動的銷售隊伍、少量的銷售管理人員、大量“產糧”的銷售人員是“合夥人”，沒有固定工資、人越多越好、能維持或高於正常的OTC工業銷售利潤率。
（2）新藥、普藥、准新藥。
——新藥就是剛上市、有差異性和特異性的產品，需要進行大量的醫生教育、學術推廣，獨家生產或少量廠家生產。
——普藥則是臨床已應用多年、醫生和患者都熟知其功能主治用法用量的產品，不需要再做醫生和患者教育，促銷上只是商業（管道）推廣，如終端買贈、商業推廣會、商業“三員”激勵等，多家生產。
——准新藥是介於新藥、普藥之間的產品，根據不同情況，確定是採用普藥模式，還是新藥模式（普藥新做）。
（3）針劑與口服藥、外用藥。
——針劑以目標醫院（單個醫院）為作戰、考核單元（因為院外幾乎可以忽略不計）。
——口服藥、外用藥以區域為作戰、考核單元，如縣、市（因為院內院外越來越統一）。
（4）完善與創新：
——進一步細分產品。首先按品牌藥、普藥、終端產品（控銷產品）進行分類；終端產品（控銷產品）再按終端類型分類，即哪些產品以藥店為主要目標終端？哪些產品以診所為主要目標終端？哪些產品同時針對藥店、診所兩個終端？哪些還可以走醫院終端？
——單獨設立品牌事業部，負責品牌藥、普藥的市場行銷（分設市場、銷售、商務）。
——設立一個或若干個終端事業部。整合所有終端產品（控銷產品），進行全終端銷售；根據產品特性決定每個產品以哪一個類型終端為主（醫院、藥店、診所）。
——以上是一般做法，也有企業按不同治療領域產品分類設置部門。
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按推廣手段分：
（1）處方藥分：以學術推廣和品牌推廣為主的專業化推廣模式；以終端推廣為主的關係行銷模式。
（2）OTC分：以電視廣告為主的廣告轟炸模式；以終端建設為主、輔之以戶外廣告和新媒體廣告及事件行銷、患者教育、整合傳播的終端模式。
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按自營與招商分：
（1）自營：
——優點：終端控制力強；有利於專業化推廣和品牌建設。
——不足：投入費用大；開發和起量慢、效率低。
——關鍵點：在整體策劃和總體預算制前提下，學術和品牌推廣集中、終端推廣下移。
（2）代理：
——優點：速度快；人力成本低、費用投入小。
——不足：不利於學術和品牌推廣；銷售不夠穩定。
——關鍵點：加強過程管理；學術和品牌推廣上移；傭金制。
（3）完善與創新：
——一般是：OTC品牌藥、普藥，實行自營，其他產品實行傭金制代理（針劑按目標醫院、口服藥和外用藥按區域）；自營體制，總的是執行預算制，輔以終端推廣下移；代理制，學術和品牌推廣上移，終端推廣逐步下移，逐步把真正的開荒、種地人吸納為“合夥人”。
——新上市產品：品牌藥和普藥直接納入自營的品牌事業部，其他產品納入相應的各終端事業部、實行自營與代理相結合：即主流終端（發動機終端）自營，其他代理；以傭金制、商務管道由公司統管為前提，打通自營與代理之間的政策界限、統一策略和政策，自營簽訂勞動合同，代理制升級為“合夥人”制。
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按管理、分配機制分（預算制與費用包乾制）：
——品牌事業部，實行預算制為主、終端推廣費用包乾至最基層銷售代表；所有人員的薪資收入須封頂（品牌產品的銷量與公司品牌投入關係密切）。
——其他終端事業部的自營部分，實行預算制為主、終端推廣費用包乾至最基層銷售代表；各級銷售人員收入不封頂，多勞多得、不勞不得；商務人員薪資收入封頂。
——其他終端事業部的代理部分，學術和品牌推廣費用實行預算制，集中、上移；終端推廣費用，面對直接操作終端人員包乾；非扁平化代理情況下，公司直接切分好各段利益和分配。代理商逐步成為“合夥人”，收入不封頂，多勞多得、不勞不得；商務人員薪資收入封頂。
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逐步完善與創新
結合企業自身的實際情況，統一籌畫行銷模式的完善與創新，在發展中完善、在實踐中創新。