麥肯錫：數位化改革帶來利潤壓力，膽子夠大才能成功｜全球聚焦
隨著新興市場的崛起、利潤池的轉變，數位技術也更多地滲透到了日常生活中，我們很容易感覺到經濟的數位化已經遠遠地超前了。然而，根據我們的最新研究，數位化的力量尚未成為主流。
根據我們的研究，隨著數位化的滲透更加充分，雖然頂層四分之一的公司將會獲得不同比例的收入和利潤增長，但是這也將抑制一些公司的收入和利潤增長，尤其是底層四分之一的公司。果決的緊密集成數位戰略將會是公司成功與否的關鍵，那些拒絕數位化的公司最後將會損失慘重。
在對數位化進程的性質、範圍與高層管理含義的研究中，我們有了一些發現。我們努力地研究其在多個區域的影響：產品和服務、行銷和分銷管道、業務流程、供應鏈，以及生態系統水準上的新進入者（詳情，見側邊欄“關於研究”）。我們試圖瞭解，隨著數位化繼續沿著不同的維度前進，
無論是通過創建新的數位企業，或通過重塑當今戰略的核心、運作和組織方法，研究調查結果把這些明確的決斷都一併考慮在內。
更多的數位化，更多的業績壓力根據我們的研究，數位化對許多行業的改變只是剛剛開始（圖1）。
圖1
圖文信息：
數位化滲入了各個部門，但滲入程度不同
數位化滲入百分數1，%表示受訪者比例
平均滲入每個部門=37%
沒有變化 有點間接地改變 有些重要改變 數位化對主流產生改變 主導性的改變 完全數位化
10% 30% 20% 24% 12% 4%
選定的企業2
1 消費者貨物包裝（31%） 6 旅行、交通及物流（44%）
2 汽車裝配（32%） 7 醫療保健體系及服務（51%）
3 金融服務（39%） 8 高科技（54%）
4 專業服務（42%） 9 零售（55%）
5 電信（44%） 10 媒體及娛樂（62%）
1資料反映了在過去三年中每個行業在5個維度（產品、行銷和分銷、業務流程、供應鏈，以及生態系統水準上的新進入者）中改變的程度比率。
2其中，消費者貨物包裝，n=85；汽車裝配，n=112；金融服務，n=310；專業服務，n=307；電信，n=55；旅行、交通及物流，n=103；醫療保健體系及服務，
這一結果證實了很多高管可能已經有所懷疑的：數位化通過減少經濟摩擦使壓力和利潤增長。當前的數位化水準已經測出，平均來說，年收入高達6個百分點，息稅前盈利（EBIT）增長4.5個百分點。我們的研究也表明，隨著數位化的深入，壓力也會越來越大（圖2）。
圖2
圖文信息：
數位化給收入和利潤增長帶來壓力
隨著數位化滲入2平均收入的增長1 隨著數位化滲入2平均息稅前盈利的增長1
當前 完全數位化 當前 完全數位化
-6.0 -12.0 -4.5 -10.2
中值 -3.5 -7.3 -1.2 -5.3
1我們基於收入和息稅前收益（EBIT）模型，假設偶然聯繫，通過線性回歸方法對受訪者公司在當前及完全數位化的反應進行量化計算。
2數位化滲入的評估基於調研結果；當前行業平均數位化=37%。
雖然增長率下降的前景並不樂觀，但高管們應該記住的是，這是整個行業的平均降幅。平均數之上，我們發現，業績的分佈是不均的，數位化進一步使業績高低者拉大差距。這一發現與McKinsey的一項單獨研究是一致的，這也表明，經濟表現極不均衡。根據McKinsey的這項研究，業績好的行業比其他行業產生超過大盤利潤的可能性高出三倍。業績不佳的公司無論在哪個行業競爭，都不可能長足發展。
當前水準的數位化中，中等水準公司能保證收入和EBIT相對均值額外增加3個百分點，大概是數位化拉大了低水準公司與他們之間差距的原因。但我們的調查結果表明，隨著數位化發展經濟壓力增加，所有公司，無論其在業績曲線上的位置如何，都可能會受到影響。
投資回報不均這種經濟壓力使得高管們越來越密切關注數位化投資不僅僅是如何回報而且是具體在哪裡產生回報。到目前為止，結果是不均衡的。圖3顯示了收益分佈不均勻：在每一個行業都有些商人正賺取豐厚的回報，而在同一行業的其他很多人卻入不敷出。
圖3
圖文信息：
有些數字開發投資回報可觀，有些卻入不敷出
數字開發投資回報率，受訪者的百分數（n=2135）
低 高 企業範圍 整體均值
投資回報低於資金成本
投資回報高於資金成本
這些研究結果表明，一些公司投資在錯誤的地方或在正確的地方投資太多（或過少）——簡單地說，他們的數位化投資的回報正在被競爭者獲得或轉移到消費者身上去了。另一方面，在每一個行業中都存在高績效企業的事實（正如我們將進一步討論的）表明，一些公司做出了正確的決策獲得利益，例如，跨行業轉換，正如技術性公司在媒體部門具備優勢。
在哪些領域進行數位化投資提高數字投資的投資回報率（ROI）需要精准地順著數位化推進的領域。數位化已廣泛擴大投資的選項，簡單地將資源平均分配是失敗的決策。在我們的研究中，我們測量了五個不同數位化推進到的行業領域：產品和服務、行銷和分銷管道、業務流程、供應鏈和生態系統的新進入者。
每個領域推進的程度，以及每個公司的舉措都會因為不同領域面臨的問題而有所不同。並且機遇與投資之間似乎並不匹配。由於領域間的差距和企業間的差異，這些不匹配反映了推進數位化對收入和利潤增長的不均衡的影響。圖4描述了收入和息稅前利潤（EBIT）增長的變化似乎是在行業走向完全數位化的過程中產生的。這張圖片結合我們研究的所有行業的資料，揭示了當今數位化的平均水準，由虛線垂直線表示，隨不同領域而變化。產品和服務數位化較多，供應鏈較少。
圖4
圖文信息：
產品和服務數位化較多，供應鏈較少
數位化相對於當前增長軌跡（表示為0）對EBIT和收益影響，%差距
注：y軸表示的含義不同
紅線——EBIT的增長 藍線——收益的增長 xx% 數位化的平均程度
產品和服務數位化（橫坐標：無數位化到完全數位化 標題：數位化） 行銷和分銷數位化
生態系統數位化 流程數位化
供應鏈數位化 整體數位化
1、EBIT=息稅前利潤
2、我們基於收入和息稅前收益（EBIT）模型，假設偶然聯繫，通過線性回歸方法對受訪者公司在當前及完全數位化的反應進行量化計算。
3、對5個領域各行業的回應加權，來反映全部調查者的子集；加權當前行業平均數位化=37%。
為模擬全數位化對經濟績效的潛在影響，我們在其他變數相等的條件下，建立一個給定的領域數位化比率與相應的收益和EBIT的關係。結果證實，數位化的效果取決於你的角度。一些領域在收入和利潤增長中的作用更大，而另一些則在數位化方向更大。這將取決於直覺了。例如，隨著平臺轉變至產業生態系統，即使以平臺為基礎的競爭對手增大利潤壓力，收益還是會增加。隨著企業數位化推進、利潤增長，即使伴隨著他們的頂端線增長勢頭不大，利潤還是會增加。
如表4所示，未來對收益和息稅前利潤增長最大的影響，將通過供應鏈的數位化產生。在這一領域，全數位化將會促使年度收益增長三分之二（6.8個百分點比10.2個百分點），以及年度息稅前利潤增長超過75%（9.4個百分點比12個百分點）。
儘管供應鏈對收入和利潤增長存在潛在影響，調查受訪者表示，他們的公司尚未在這一領域投入很多。在報告中顯示事實上只有2%的受訪者將供應鏈看作是其前瞻性的數字戰略的重點（圖5），雖然超前的案例，如Airbnb和Uber展示挖掘以前無法觸及的供應來源的力量（分別是共用單車或共用房間）並把它們推廣至市場。同樣，在生態系統領域投資也很少，超大規模的企業，如阿裡巴巴、亞馬遜、穀歌和騰訊正在極力推動數位化，經常進入一個其他行業，利用平臺使其他企業受損。
圖5
圖文信息：
企業應該把數位化前瞻策略擺向何處
受訪者的百分數% 行銷和分銷 產品和服務 流程 生態系統 供應鏈
相反，調查顯示，分銷管道和市場行銷的主要焦點是數位戰略（並因此投資）在49%的公司。考慮到數位化對客戶互動的特殊影響以及數位工具對行銷投資目標的影響，這種關注是明智的。事實上，到現在為止，這個關鍵領域已經成為了遊戲中的“賭注”。墨守成規並非明智之舉。
圖4和圖5相結合來看，問題似乎是企業是否忽視了新興的機會，如供應鏈中的那些機會，可能會對未來的收入和利潤產生重大影響。那可能導致資源重新分配。一般來說，戰略轉移資源的公司能創造更多的價值，並提供給股東更高的回報。隨著數位化發展，這一一般規律可能會更真實。
站在前沿我們的調查結果也表明，企業投資的規模和範圍也並不足夠大膽（見邊欄“構建你的數位化改造”）。我們的研究（圖6）表明，他們更積極地回應他們行業的數位化，包括啟動數字干擾——更好地使他們的預期收入和利潤增長。唯一的例外是生態系統領域：對於新的超大規模的競爭對手的過度反應會降低預期的增長，或許是因為很多企業缺乏平臺策略的資金和能力。
圖6
圖文信息：
企業果斷地對多領域實行數位化，就會提升他們的業績
3、對於新的競爭對手的過度反應會降低預期的增長。
4、對5個領域各行業的回應加權，來反映全部調查者的子集；加權當前行業平均數位化=37%。
高管們評估他們的投資範圍，他們應該問問自己，如果他們只在給定領域通過數位化他們現有的客戶接觸點前進了幾步。其他人可能會發現幾乎所有的業務流程，以及引入新的需要的連接供應商和使用者都會通過數位化變得越來越重要。
因此，仔細看看圖6（其中包括六個較小的圖表）可能會有用。最後一幅圖總結了公司在每一個領域的數位化採取的措施。在這裡，我們可以看到，最自信的投資者將能夠恢復超過損失預計收入增長的12個百分點中的11個，以及利潤增長降低量10.4個百分點中的7.3個。這樣的結果將需要在所有領域都採取措施，而不是只取決於其中的一兩個管理層，即使是當今數字行業的翹楚也無法做到。
看看數位化的贏家為了瞭解當今走在前列的企業是怎麼做的，我們進行了調查。在我們調查的企業中，有三個措施達到四分位最高排名：收益增長，息稅前利潤增長，以及數字投資回報。
我們發現，超過兩倍以上的領先企業將數位化和企業戰略緊密聯繫起來。更重要的是，贏家往往會通過顯著改變他們的企業戰略來應對數位化。這使直覺具有意義：許多數位干擾需要對業務模型進行根本性的改變。此外，49%的龍頭企業在數位化的投資超過了他們的同行，相對于5%的落伍者，他們中90%的投資少於同行。當然，具體的因果關係還不清楚，但事實上，加強數位化的投資是一種優勢。
領先的公司不僅投資更多，也覆蓋了我們研究的所有領域。換句話說，贏家超過落伍者在於他們數位化投資的多少以及他們的投資範圍（圖7）。鑒於不同領域的數位化投資和他們對經濟表現的不同影響，這是一個成功的關鍵因素。
圖7
圖文信息：
領先企業的哪些做法區別於其他企業
受訪者的百分數，(n=2135) 贏家 其他企業
確保數位化併入公司策略中 應對數位化改變的高水準策略
行銷和分銷 生態系統 流程 供應鏈
避免組織和文化中的陷阱
具有完整的思維形式和行為 業務單位缺乏共同的文化 組織對顧客缺乏統一觀點
組織文化的優勢支撐了這些大膽的措施。贏家是不可能不具有完整的思維形式和行為，或對客戶的瞭解分崩離析。一個強大的組織文化很重要的幾個原因是由於：它提高了感知的數位化威脅和機會的能力，增強公司可以採取數位化的行動範圍，以及支持跨職能、部門、業務單位經營單位的協調執行方案。
大膽的策略會獲得勝利因此，我們發現當今的數字投資和數位化最顯著地影響了收入和利潤增長之間的不匹配。我們還證實，贏家比其他公司投資更多、更廣泛、更大膽。之後，我們測試了產業實現全數位化增長的兩條路徑。
第一條路徑強調策略能夠改變企業的發展方向，包括之前討論取消單領域的大規模投資的議案。如圖8所示，平均而言，至少在總的行業的全面數位化中，好的戰略本身可以收回所有的收益損失。結合McKinsey的數字商業框架中的這種無策略領域的平均業績卓越策略包括敏捷運營、組織、文化人才——產生的總年收入預計增長4.3%。（關於我們如何得出這些結論更多詳情，見邊欄“關於研究。”）
圖8
圖文信息：
破壞性的策略是應對數位化增強的強有力措施
收益增長前景，%
收益對全數位化影響 破壞性策略 平均措施 沒有影響
大多數高管都會贊同阿裡巴巴、亞馬遜、穀歌和騰訊在各自平臺上所做的生態系統舉措。然而，許多人認識到，至少在生態系統方面，很少有公司可以實施顛覆性的策略。考慮到這一點，我們測試了第二收益增長路徑（圖9）。
圖9
圖文信息：
快速追隨和好的措施是繼破壞性的策略後的好舉措
收益增長前景，%
收益對全數位化影響 快速追隨策略 好的措施 沒有影響
公司在此前景下缺乏破壞性的戰略態勢，但作為補償的是在數位化成熟度的所有其他要素中處於前25%。這個快速追隨前景允許更多策略錯誤的餘地——你不必把你的賭注投得非常精確。它增加了你的措施的保險度。贏的規模略為樂觀，僅有0.4%的年收入增長：從好的5.3%（但不是最好的破壞類型）戰略和額外的頂部四位元數數位成熟度的7.1%。這卻可能是個好消息，因為他們中許多人仔細觀看高科技初創企業（如那些在金融科技）確定盈利的投資，然後在他們擁有更大的規模時模仿他們。可以肯定的是，這種方法要求很高的靈活性，以超越數字成熟化的所有業務和組織層面。
在尋求數位化世界的最佳應對措施時，企業必須評估數位化已經發展到他們的行業中多個領域的多遠和這種改變的影響，以及對經濟業績的影響。他們必須大膽的、緊密的整合各個領域實施的策略。只有這樣，他們的投資才能與他們競爭的環境相匹配。
翻譯來自：蟲洞翻翻譯者ID：看見一片海編輯：郝鵬程
圖2
圖文信息：
數位化給收入和利潤增長帶來壓力
隨著數位化滲入2平均收入的增長1 隨著數位化滲入2平均息稅前盈利的增長1
當前 完全數位化 當前 完全數位化
-6.0 -12.0 -4.5 -10.2
中值 -3.5 -7.3 -1.2 -5.3
1我們基於收入和息稅前收益（EBIT）模型，假設偶然聯繫，通過線性回歸方法對受訪者公司在當前及完全數位化的反應進行量化計算。
2數位化滲入的評估基於調研結果；當前行業平均數位化=37%。
雖然增長率下降的前景並不樂觀，但高管們應該記住的是，這是整個行業的平均降幅。平均數之上，我們發現，業績的分佈是不均的，數位化進一步使業績高低者拉大差距。這一發現與McKinsey的一項單獨研究是一致的，這也表明，經濟表現極不均衡。根據McKinsey的這項研究，業績好的行業比其他行業產生超過大盤利潤的可能性高出三倍。業績不佳的公司無論在哪個行業競爭，都不可能長足發展。
當前水準的數位化中，中等水準公司能保證收入和EBIT相對均值額外增加3個百分點，大概是數位化拉大了低水準公司與他們之間差距的原因。但我們的調查結果表明，隨著數位化發展經濟壓力增加，所有公司，無論其在業績曲線上的位置如何，都可能會受到影響。
投資回報不均這種經濟壓力使得高管們越來越密切關注數位化投資不僅僅是如何回報而且是具體在哪裡產生回報。到目前為止，結果是不均衡的。圖3顯示了收益分佈不均勻：在每一個行業都有些商人正賺取豐厚的回報，而在同一行業的其他很多人卻入不敷出。
圖3
圖文信息：
有些數字開發投資回報可觀，有些卻入不敷出
數字開發投資回報率，受訪者的百分數（n=2135）
低 高 企業範圍 整體均值
投資回報低於資金成本
投資回報高於資金成本
這些研究結果表明，一些公司投資在錯誤的地方或在正確的地方投資太多（或過少）——簡單地說，他們的數位化投資的回報正在被競爭者獲得或轉移到消費者身上去了。另一方面，在每一個行業中都存在高績效企業的事實（正如我們將進一步討論的）表明，一些公司做出了正確的決策獲得利益，例如，跨行業轉換，正如技術性公司在媒體部門具備優勢。
在哪些領域進行數位化投資提高數字投資的投資回報率（ROI）需要精准地順著數位化推進的領域。數位化已廣泛擴大投資的選項，簡單地將資源平均分配是失敗的決策。在我們的研究中，我們測量了五個不同數位化推進到的行業領域：產品和服務、行銷和分銷管道、業務流程、供應鏈和生態系統的新進入者。
每個領域推進的程度，以及每個公司的舉措都會因為不同領域面臨的問題而有所不同。並且機遇與投資之間似乎並不匹配。由於領域間的差距和企業間的差異，這些不匹配反映了推進數位化對收入和利潤增長的不均衡的影響。圖4描述了收入和息稅前利潤（EBIT）增長的變化似乎是在行業走向完全數位化的過程中產生的。這張圖片結合我們研究的所有行業的資料，揭示了當今數位化的平均水準，由虛線垂直線表示，隨不同領域而變化。產品和服務數位化較多，供應鏈較少。
圖4
圖文信息：
產品和服務數位化較多，供應鏈較少
數位化相對於當前增長軌跡（表示為0）對EBIT和收益影響，%差距
注：y軸表示的含義不同
紅線——EBIT的增長 藍線——收益的增長 xx% 數位化的平均程度
產品和服務數位化（橫坐標：無數位化到完全數位化 標題：數位化） 行銷和分銷數位化
生態系統數位化 流程數位化
供應鏈數位化 整體數位化
1、EBIT=息稅前利潤
2、我們基於收入和息稅前收益（EBIT）模型，假設偶然聯繫，通過線性回歸方法對受訪者公司在當前及完全數位化的反應進行量化計算。
3、對5個領域各行業的回應加權，來反映全部調查者的子集；加權當前行業平均數位化=37%。
為模擬全數位化對經濟績效的潛在影響，我們在其他變數相等的條件下，建立一個給定的領域數位化比率與相應的收益和EBIT的關係。結果證實，數位化的效果取決於你的角度。一些領域在收入和利潤增長中的作用更大，而另一些則在數位化方向更大。這將取決於直覺了。例如，隨著平臺轉變至產業生態系統，即使以平臺為基礎的競爭對手增大利潤壓力，收益還是會增加。隨著企業數位化推進、利潤增長，即使伴隨著他們的頂端線增長勢頭不大，利潤還是會增加。
如表4所示，未來對收益和息稅前利潤增長最大的影響，將通過供應鏈的數位化產生。在這一領域，全數位化將會促使年度收益增長三分之二（6.8個百分點比10.2個百分點），以及年度息稅前利潤增長超過75%（9.4個百分點比12個百分點）。
儘管供應鏈對收入和利潤增長存在潛在影響，調查受訪者表示，他們的公司尚未在這一領域投入很多。在報告中顯示事實上只有2%的受訪者將供應鏈看作是其前瞻性的數字戰略的重點（圖5），雖然超前的案例，如Airbnb和Uber展示挖掘以前無法觸及的供應來源的力量（分別是共用單車或共用房間）並把它們推廣至市場。同樣，在生態系統領域投資也很少，超大規模的企業，如阿裡巴巴、亞馬遜、穀歌和騰訊正在極力推動數位化，經常進入一個其他行業，利用平臺使其他企業受損。
圖5
圖文信息：
企業應該把數位化前瞻策略擺向何處
受訪者的百分數% 行銷和分銷 產品和服務 流程 生態系統 供應鏈
相反，調查顯示，分銷管道和市場行銷的主要焦點是數位戰略（並因此投資）在49%的公司。考慮到數位化對客戶互動的特殊影響以及數位工具對行銷投資目標的影響，這種關注是明智的。事實上，到現在為止，這個關鍵領域已經成為了遊戲中的“賭注”。墨守成規並非明智之舉。
圖4和圖5相結合來看，問題似乎是企業是否忽視了新興的機會，如供應鏈中的那些機會，可能會對未來的收入和利潤產生重大影響。那可能導致資源重新分配。一般來說，戰略轉移資源的公司能創造更多的價值，並提供給股東更高的回報。隨著數位化發展，這一一般規律可能會更真實。
站在前沿我們的調查結果也表明，企業投資的規模和範圍也並不足夠大膽（見邊欄“構建你的數位化改造”）。我們的研究（圖6）表明，他們更積極地回應他們行業的數位化，包括啟動數字干擾——更好地使他們的預期收入和利潤增長。唯一的例外是生態系統領域：對於新的超大規模的競爭對手的過度反應會降低預期的增長，或許是因為很多企業缺乏平臺策略的資金和能力。
圖6
圖文信息：
企業果斷地對多領域實行數位化，就會提升他們的業績
3、對於新的競爭對手的過度反應會降低預期的增長。
4、對5個領域各行業的回應加權，來反映全部調查者的子集；加權當前行業平均數位化=37%。
高管們評估他們的投資範圍，他們應該問問自己，如果他們只在給定領域通過數位化他們現有的客戶接觸點前進了幾步。其他人可能會發現幾乎所有的業務流程，以及引入新的需要的連接供應商和使用者都會通過數位化變得越來越重要。
因此，仔細看看圖6（其中包括六個較小的圖表）可能會有用。最後一幅圖總結了公司在每一個領域的數位化採取的措施。在這裡，我們可以看到，最自信的投資者將能夠恢復超過損失預計收入增長的12個百分點中的11個，以及利潤增長降低量10.4個百分點中的7.3個。這樣的結果將需要在所有領域都採取措施，而不是只取決於其中的一兩個管理層，即使是當今數字行業的翹楚也無法做到。
看看數位化的贏家為了瞭解當今走在前列的企業是怎麼做的，我們進行了調查。在我們調查的企業中，有三個措施達到四分位最高排名：收益增長，息稅前利潤增長，以及數字投資回報。
我們發現，超過兩倍以上的領先企業將數位化和企業戰略緊密聯繫起來。更重要的是，贏家往往會通過顯著改變他們的企業戰略來應對數位化。這使直覺具有意義：許多數位干擾需要對業務模型進行根本性的改變。此外，49%的龍頭企業在數位化的投資超過了他們的同行，相對于5%的落伍者，他們中90%的投資少於同行。當然，具體的因果關係還不清楚，但事實上，加強數位化的投資是一種優勢。
領先的公司不僅投資更多，也覆蓋了我們研究的所有領域。換句話說，贏家超過落伍者在於他們數位化投資的多少以及他們的投資範圍（圖7）。鑒於不同領域的數位化投資和他們對經濟表現的不同影響，這是一個成功的關鍵因素。
圖7
圖文信息：
領先企業的哪些做法區別於其他企業
受訪者的百分數，(n=2135) 贏家 其他企業
確保數位化併入公司策略中 應對數位化改變的高水準策略
行銷和分銷 生態系統 流程 供應鏈
避免組織和文化中的陷阱
具有完整的思維形式和行為 業務單位缺乏共同的文化 組織對顧客缺乏統一觀點
組織文化的優勢支撐了這些大膽的措施。贏家是不可能不具有完整的思維形式和行為，或對客戶的瞭解分崩離析。一個強大的組織文化很重要的幾個原因是由於：它提高了感知的數位化威脅和機會的能力，增強公司可以採取數位化的行動範圍，以及支持跨職能、部門、業務單位經營單位的協調執行方案。
大膽的策略會獲得勝利因此，我們發現當今的數字投資和數位化最顯著地影響了收入和利潤增長之間的不匹配。我們還證實，贏家比其他公司投資更多、更廣泛、更大膽。之後，我們測試了產業實現全數位化增長的兩條路徑。
第一條路徑強調策略能夠改變企業的發展方向，包括之前討論取消單領域的大規模投資的議案。如圖8所示，平均而言，至少在總的行業的全面數位化中，好的戰略本身可以收回所有的收益損失。結合McKinsey的數字商業框架中的這種無策略領域的平均業績卓越策略包括敏捷運營、組織、文化人才——產生的總年收入預計增長4.3%。（關於我們如何得出這些結論更多詳情，見邊欄“關於研究。”）
圖8
圖文信息：
破壞性的策略是應對數位化增強的強有力措施
收益增長前景，%
收益對全數位化影響 破壞性策略 平均措施 沒有影響
大多數高管都會贊同阿裡巴巴、亞馬遜、穀歌和騰訊在各自平臺上所做的生態系統舉措。然而，許多人認識到，至少在生態系統方面，很少有公司可以實施顛覆性的策略。考慮到這一點，我們測試了第二收益增長路徑（圖9）。
圖9
圖文信息：
快速追隨和好的措施是繼破壞性的策略後的好舉措
收益增長前景，%
收益對全數位化影響 快速追隨策略 好的措施 沒有影響
公司在此前景下缺乏破壞性的戰略態勢，但作為補償的是在數位化成熟度的所有其他要素中處於前25%。這個快速追隨前景允許更多策略錯誤的餘地——你不必把你的賭注投得非常精確。它增加了你的措施的保險度。贏的規模略為樂觀，僅有0.4%的年收入增長：從好的5.3%（但不是最好的破壞類型）戰略和額外的頂部四位元數數位成熟度的7.1%。這卻可能是個好消息，因為他們中許多人仔細觀看高科技初創企業（如那些在金融科技）確定盈利的投資，然後在他們擁有更大的規模時模仿他們。可以肯定的是，這種方法要求很高的靈活性，以超越數字成熟化的所有業務和組織層面。
在尋求數位化世界的最佳應對措施時，企業必須評估數位化已經發展到他們的行業中多個領域的多遠和這種改變的影響，以及對經濟業績的影響。他們必須大膽的、緊密的整合各個領域實施的策略。只有這樣，他們的投資才能與他們競爭的環境相匹配。
翻譯來自：蟲洞翻翻譯者ID：看見一片海編輯：郝鵬程