天下沒有免費的午餐，“新零售”需要行動來破冰
阿裡研究院給出的“新零售”定義：以消費者體驗為中心的，資料驅動的，泛零售形態。二十幾年前西方的一些行銷觀念剛剛被帶入中國，那時候看到的“品類管理”定義是：基於購物者購買行為的，
太陽底下沒有新鮮事，好東西背後的道理都是相通的，二十年彈指一揮間，大家還是要說回到“顧客”。先放下“大資料”、“零售二重性”和“泛零售業態”，我們從生意的起點來做分析。
1、組織新商品
不管“去零售化”的調子喊得多高，那也只能是一種傾向，既叫“零售業”，就不可能真正跟商品絕緣，商品永遠是零售業的主要“內容”，商品力永遠是零售企業的核心競爭力。跟新消費熱點總是動態變化一樣，熱銷的商品從來都不是一成不變的。
即使只是生活必需品，
過去，人們消費更看重物美價廉高性價比；
現在，越來越多的人注重品質、個性、服務以及由此帶來的消費體驗，越來越多人的喜愛新奇特商品，
現在的零售企業不怎麼提售賣商品，而熱衷於強調提供服務、引領新生活方式，但無論是提供服務還是引領生活方式，都離不開商品的支撐，而服務的高下、生活方式的新舊，更與商品創新有極大關係。
因此，新零售的首要就是要有源源不斷的新商品，既要能體現出新時期的消費趨勢、變革方向，
2、發展新業態
現如今，體驗業態被零售業寄予厚望，購物中心聚焦吃喝玩樂、社交文藝，百貨店佈局餐飲、兒童遊樂，超市發力生鮮、即食、現場加工等等，都是希望籍此聚客引流、擴銷增收，化解電商衝擊。事實證明，這也是實體零售化解危機、脫圍解困的不多的途徑之一。
近幾年，購物中心逐步取代百貨店成為最主流的零售形態，
但業態的引進決非一勞永逸的，也需要持續創新，與時俱進。業態的創新主要有兩點：
一、引進新的業態。
如，過去只有餐飲、影院、兒童遊樂等體驗業態，現在引進兒童醫院、月子中心、寵物樂園等。購物中心、百貨店、超市大賣場持續縮減商品經營面積，佈局更多的體驗業態應屬大趨勢，也是業態創新的一個重要方向。
二、對既有業態的改造升級。
隨著越來越多的實體店發展餐飲，同質化越來越普遍，如果不進行差異化調整，就只能陷入無休止的價格戰。於是，餐飲的零食化、甜點化、小吃化盛行，餐飲市場的細分大幕開啟。
小蜜始終認為人無我有、人有我新、人新我優，是業態創新的重要原則，唯有如此，才能將業態的話題性、聚客力、連帶力發揮到極致。
3、打造新環境
零售業其實也是看“臉”的行業，那些高人氣、高銷售的實體店，無不是顏值高、逼格高的好店，供銷社式的環境，幾十年不變的老面孔，很難在時下的市場環境中勝出。沒有創新的環境、氛圍，就沒有所謂的“新零售”。
環境的創新有三個維度，分別是裝修改造、創新陳列和氛圍營造。
裝修改造是零售業創新的一項重要的同時也是相對容易的內容，近幾年為相當多的企業所採用，如沃爾瑪、國美電器等，都進行了大規模了門店改造提升，並為此付出了相當的代價，國美上半年一度因此重陷虧損。
裝修改造的投入當然是必要的，筆者觀察發現，那些無奈選擇閉店的門店，大多數都是長期不變的老面孔，這也是喪失對消費者的吸引力的一個原因。
創新陳列既包括零售道具的提檔升級，如櫃檯、貨架等裝備的更新換代，也包含品類搭配、品種組合、商品展示的創新與變化，一般與經營的調整結合進行。
氛圍營造相當於門店化妝，是一項長期的、經常的功課，主要從“五覺”體驗出發，提升門店的顏值與氣質。
環境不創新或創新不及時，顧客易審美疲勞；但如投入太大，又會加重企業負擔，一定要把握好度，量力而行。
聽說某知名超市超裝備投入過大，一家1000多平的標超投入超2000萬，清一色的進口設備，十足的高大上，卻並未帶來客流的增長、銷售的提升，徒然加重企業盈利負擔而已，相當部分淪為無效投入。
其實，環境的提升特別是氛圍的營造並非投入越大越好，有時候也可以使使“巧實力”，比如有的購物中心、百貨店別出心裁，引油菜花、梔子花、麥田、楓葉等進店，投入並不大，卻收到了非常好的效果，值得借鑒。
4、嘗試新模式
近幾年，不少零售企業陷入困境，生存空間越來越逼仄，百貨、超市更是其中的重災區。這是過度發展商業地產帶來的惡果，市場需求的增長，遠遠落後於商業面積的無節制供應，造成商業領域的“產能過剩”。
但從內因來看，以聯營為主導的經營模式的局限性可能是主因，當然聯營本身並不是一種落後的經營模式，但大多數企業的聯營是一種變異的聯營，是一種推卸責任、搶佔成果的聯營，是遠離市場、疏遠顧客、不碰商品的聯營，是過分側重於收費、保底的聯營。
這種異化的聯營，使零售企業背離了商業本質：既不熟悉商品，也不瞭解顧客，在劇烈的市場變局之下，自然應變不及、無所適從。
相比之下，像信譽樓、胖東來、銀泰仙商、永輝超市等自營做得比較出色的企業震盪就小得多，迴旋的餘地也更大。
5、創新模式
一是要對當下主導的聯營模式進行改革優化，使其更貼近市場、貼近需求、貼近變化，使零售企業承擔起來更多的經營責任、分擔更多的經營風險，真正在市場的“大海”中搏擊風浪；
二是要積極探索嘗試直采自營、自有品牌、聯合採購、訂制包銷等新模式。
當前，各種新經營模式層出不窮，如買手制、工廠店、大聯采、跨境采等等，都值得關注、學習、借鑒；蜜斯柚商城、步步高、蘇甯易購正滿世界尋找優質商品，發展自營、自有，無疑是向正確的方向邁進；武漢中百的全球商品直銷中心，相傳結合了好市多、阿爾迪之所長，上海的百盛優客首創差異化直營模式，據說客流增長8倍銷售增長3倍……種種努力，不僅極大地豐富了零售市場，也為更多零售企業創新模式提供了有益的參考借鑒。
6、玩轉新行銷
零售業的行銷正變得越來越難，一個顯而易見的事實是，不是有了好環境、好商品、好價格就有成功的行銷，你還得會玩，能跟顧客“打成一片”，產生共鳴，總之要講點故事，玩點情懷，抓住新消費熱點，緊扣時下流行話題，才能吸引年輕人關注。
據我觀察，上半年，少數企業的行銷做得別出心裁、效果顯著，但大多數還是傳統套路、老腔老調：打折、送禮、買減、抽獎等等，一點也不新鮮，既犧牲了毛利和利潤，對消費者的拉攏和吸引作用也非常有限。
零售企業的行銷離不開價格因素，但怎麼打好“價格牌”卻大有學問，配以恰當的活動、氛圍和包裝宣傳十分重要，常言說得好，“性☆禁☆感並不是無底線的暴露，而是若隱若現恰到好地處的顯露”，活動設計、氛圍營造、宣傳推廣就是“若隱若現”，就是“恰到好處”，它會把價格的“性☆禁☆感”放大到無可抗拒的誘惑。
如天貓打造直播平臺、京東聯手頭條搞的“京條計畫”，蜜斯柚打造的中央商業體系，注重的都是一種軟滲透，而不是“硬廣”。
好的行銷或不宜過多過濫，那樣會產生“審美疲勞”，造成資源投入的低效，好鋼要用在刀刃上，淘寶“雙11”若不是一年一度而是每月一次，效果恐怕要差得多。玩轉新行銷，需要組建一支“城會玩”的年輕團隊，行銷需要年輕的心態、激情，出來消費，沒有誰希望看到正襟危坐的一本正經。
7、確立新合作
新零售還有一個重要方面就是新合作，過去零售商作為“甲方”很強勢、很牛逼，供應商長期受到不平等的對待，利益也得不到應有保障，所以十年前商務部等五部委聯合起來搞了個《零售商供應商公平交易管理辦法》進行調節，但效果似乎有限。
如今，門店與品牌的強弱之勢已然易位，品牌商有更多的管道選擇，零售商的增長幾陷停滯，單個零售商對品牌商的重要性已大不如前，所以我們看到，很新商業項目招商難、招商貴，不少零售企業急需調整，卻難以籌集到足夠的、合適的品牌資源。
當然，不管是過去零售商的強勢，還是現如今品牌商的搶手，都無所謂對錯，只是市場供需失衡的一種正常表現而已。所以我認為，零售商收取“通道費”、“保底”也好，品牌商索要“裝補費”、“反保底”也罷，在當時的市場條件下，都無可指責。關鍵是要認清形勢，順應變化。
建立新型合作關係，對零售商來說，大致有三個方面：
一是充分尊重、照顧供應商利益，逐步減輕對“通道費”的依賴，不把對供應商的收費作為主要盈利來源；
二是零售就是服務，前端服務于消費者，後端服務于供應商，要變坐收漁利的聯營為深度合作的聯營，幫助供應商提升業績，走出困境，最大限度地減少供應商虧損面；
三是跳出現有格局，在更大範圍、更寬領域尋找和發現新合作夥伴，為零供關係注入新活力、新內涵，激發“鯰魚效應”。
零售商需要正視的是，今天的零供關係已發生深刻變化，過去的相處之道難以為繼，如果不主動構建新型零供關係，還像過去一樣“強勢”、“霸道”，與供應商的“友誼的小船”可能隨時傾覆。
8、重新定義零售價值
長期以來，零售始終扮演者管道商的角色，發揮著把商品從生產者手中，轉移到消費者手中的交付者的價值。在新的市場環境下，零售需要完成由一個管道商、搬運工向為消費者提供生活價值的創造者的轉變。
最近看到有人講的一句話：目前的顧客，不僅是消費者，更是生活者。目前的顧客，確實是有更多生活追求的生活者，他有更多的生活追求，他需要有人提供能夠滿足他對更多生活追求的服務。在當前零售市場環境、新的消費需求環境下，零售真正需要由一個商品交付者，轉向滿足目標消費者生活追求的創造者。
對於未來我們不妨頭腦開大一點：
未來，零售業態將進行重新劃分，目前，以商品為中心的零售業態劃分將消失，未來的零售將是以為誰服務進行劃分的新的分客層的零售業態;
零售店將會轉向以目標顧客為中心，圍繞目標顧客全方位需求，提供完整生活服務解決方案，包括商品和生活服務;
零售將變成目標顧客的生活助理，成為其日常生活的重要組成。
現在引進兒童醫院、月子中心、寵物樂園等。購物中心、百貨店、超市大賣場持續縮減商品經營面積，佈局更多的體驗業態應屬大趨勢，也是業態創新的一個重要方向。二、對既有業態的改造升級。
隨著越來越多的實體店發展餐飲，同質化越來越普遍，如果不進行差異化調整，就只能陷入無休止的價格戰。於是，餐飲的零食化、甜點化、小吃化盛行，餐飲市場的細分大幕開啟。
小蜜始終認為人無我有、人有我新、人新我優，是業態創新的重要原則，唯有如此，才能將業態的話題性、聚客力、連帶力發揮到極致。
3、打造新環境
零售業其實也是看“臉”的行業，那些高人氣、高銷售的實體店，無不是顏值高、逼格高的好店，供銷社式的環境，幾十年不變的老面孔，很難在時下的市場環境中勝出。沒有創新的環境、氛圍，就沒有所謂的“新零售”。
環境的創新有三個維度，分別是裝修改造、創新陳列和氛圍營造。
裝修改造是零售業創新的一項重要的同時也是相對容易的內容，近幾年為相當多的企業所採用，如沃爾瑪、國美電器等，都進行了大規模了門店改造提升，並為此付出了相當的代價，國美上半年一度因此重陷虧損。
裝修改造的投入當然是必要的，筆者觀察發現，那些無奈選擇閉店的門店，大多數都是長期不變的老面孔，這也是喪失對消費者的吸引力的一個原因。
創新陳列既包括零售道具的提檔升級，如櫃檯、貨架等裝備的更新換代，也包含品類搭配、品種組合、商品展示的創新與變化，一般與經營的調整結合進行。
氛圍營造相當於門店化妝，是一項長期的、經常的功課，主要從“五覺”體驗出發，提升門店的顏值與氣質。
環境不創新或創新不及時，顧客易審美疲勞；但如投入太大，又會加重企業負擔，一定要把握好度，量力而行。
聽說某知名超市超裝備投入過大，一家1000多平的標超投入超2000萬，清一色的進口設備，十足的高大上，卻並未帶來客流的增長、銷售的提升，徒然加重企業盈利負擔而已，相當部分淪為無效投入。
其實，環境的提升特別是氛圍的營造並非投入越大越好，有時候也可以使使“巧實力”，比如有的購物中心、百貨店別出心裁，引油菜花、梔子花、麥田、楓葉等進店，投入並不大，卻收到了非常好的效果，值得借鑒。
4、嘗試新模式
近幾年，不少零售企業陷入困境，生存空間越來越逼仄，百貨、超市更是其中的重災區。這是過度發展商業地產帶來的惡果，市場需求的增長，遠遠落後於商業面積的無節制供應，造成商業領域的“產能過剩”。
但從內因來看，以聯營為主導的經營模式的局限性可能是主因，當然聯營本身並不是一種落後的經營模式，但大多數企業的聯營是一種變異的聯營，是一種推卸責任、搶佔成果的聯營，是遠離市場、疏遠顧客、不碰商品的聯營，是過分側重於收費、保底的聯營。
這種異化的聯營，使零售企業背離了商業本質：既不熟悉商品，也不瞭解顧客，在劇烈的市場變局之下，自然應變不及、無所適從。
相比之下，像信譽樓、胖東來、銀泰仙商、永輝超市等自營做得比較出色的企業震盪就小得多，迴旋的餘地也更大。
5、創新模式
一是要對當下主導的聯營模式進行改革優化，使其更貼近市場、貼近需求、貼近變化，使零售企業承擔起來更多的經營責任、分擔更多的經營風險，真正在市場的“大海”中搏擊風浪；
二是要積極探索嘗試直采自營、自有品牌、聯合採購、訂制包銷等新模式。
當前，各種新經營模式層出不窮，如買手制、工廠店、大聯采、跨境采等等，都值得關注、學習、借鑒；蜜斯柚商城、步步高、蘇甯易購正滿世界尋找優質商品，發展自營、自有，無疑是向正確的方向邁進；武漢中百的全球商品直銷中心，相傳結合了好市多、阿爾迪之所長，上海的百盛優客首創差異化直營模式，據說客流增長8倍銷售增長3倍……種種努力，不僅極大地豐富了零售市場，也為更多零售企業創新模式提供了有益的參考借鑒。
6、玩轉新行銷
零售業的行銷正變得越來越難，一個顯而易見的事實是，不是有了好環境、好商品、好價格就有成功的行銷，你還得會玩，能跟顧客“打成一片”，產生共鳴，總之要講點故事，玩點情懷，抓住新消費熱點，緊扣時下流行話題，才能吸引年輕人關注。
據我觀察，上半年，少數企業的行銷做得別出心裁、效果顯著，但大多數還是傳統套路、老腔老調：打折、送禮、買減、抽獎等等，一點也不新鮮，既犧牲了毛利和利潤，對消費者的拉攏和吸引作用也非常有限。
零售企業的行銷離不開價格因素，但怎麼打好“價格牌”卻大有學問，配以恰當的活動、氛圍和包裝宣傳十分重要，常言說得好，“性☆禁☆感並不是無底線的暴露，而是若隱若現恰到好地處的顯露”，活動設計、氛圍營造、宣傳推廣就是“若隱若現”，就是“恰到好處”，它會把價格的“性☆禁☆感”放大到無可抗拒的誘惑。
如天貓打造直播平臺、京東聯手頭條搞的“京條計畫”，蜜斯柚打造的中央商業體系，注重的都是一種軟滲透，而不是“硬廣”。
好的行銷或不宜過多過濫，那樣會產生“審美疲勞”，造成資源投入的低效，好鋼要用在刀刃上，淘寶“雙11”若不是一年一度而是每月一次，效果恐怕要差得多。玩轉新行銷，需要組建一支“城會玩”的年輕團隊，行銷需要年輕的心態、激情，出來消費，沒有誰希望看到正襟危坐的一本正經。
7、確立新合作
新零售還有一個重要方面就是新合作，過去零售商作為“甲方”很強勢、很牛逼，供應商長期受到不平等的對待，利益也得不到應有保障，所以十年前商務部等五部委聯合起來搞了個《零售商供應商公平交易管理辦法》進行調節，但效果似乎有限。
如今，門店與品牌的強弱之勢已然易位，品牌商有更多的管道選擇，零售商的增長幾陷停滯，單個零售商對品牌商的重要性已大不如前，所以我們看到，很新商業項目招商難、招商貴，不少零售企業急需調整，卻難以籌集到足夠的、合適的品牌資源。
當然，不管是過去零售商的強勢，還是現如今品牌商的搶手，都無所謂對錯，只是市場供需失衡的一種正常表現而已。所以我認為，零售商收取“通道費”、“保底”也好，品牌商索要“裝補費”、“反保底”也罷，在當時的市場條件下，都無可指責。關鍵是要認清形勢，順應變化。
建立新型合作關係，對零售商來說，大致有三個方面：
一是充分尊重、照顧供應商利益，逐步減輕對“通道費”的依賴，不把對供應商的收費作為主要盈利來源；
二是零售就是服務，前端服務于消費者，後端服務于供應商，要變坐收漁利的聯營為深度合作的聯營，幫助供應商提升業績，走出困境，最大限度地減少供應商虧損面；
三是跳出現有格局，在更大範圍、更寬領域尋找和發現新合作夥伴，為零供關係注入新活力、新內涵，激發“鯰魚效應”。
零售商需要正視的是，今天的零供關係已發生深刻變化，過去的相處之道難以為繼，如果不主動構建新型零供關係，還像過去一樣“強勢”、“霸道”，與供應商的“友誼的小船”可能隨時傾覆。
8、重新定義零售價值
長期以來，零售始終扮演者管道商的角色，發揮著把商品從生產者手中，轉移到消費者手中的交付者的價值。在新的市場環境下，零售需要完成由一個管道商、搬運工向為消費者提供生活價值的創造者的轉變。
最近看到有人講的一句話：目前的顧客，不僅是消費者，更是生活者。目前的顧客，確實是有更多生活追求的生活者，他有更多的生活追求，他需要有人提供能夠滿足他對更多生活追求的服務。在當前零售市場環境、新的消費需求環境下，零售真正需要由一個商品交付者，轉向滿足目標消費者生活追求的創造者。
對於未來我們不妨頭腦開大一點：
未來，零售業態將進行重新劃分，目前，以商品為中心的零售業態劃分將消失，未來的零售將是以為誰服務進行劃分的新的分客層的零售業態;
零售店將會轉向以目標顧客為中心，圍繞目標顧客全方位需求，提供完整生活服務解決方案，包括商品和生活服務;
零售將變成目標顧客的生活助理，成為其日常生活的重要組成。