一家華人創辦的生鮮電商明年IPO，他如何破解“燒錢死”魔咒？
千億級別的市場，不足2%的電商滲透率，生鮮電商的創業卻屢戰屢敗。就連eBay、Amazon都做不出彩的美國生鮮市場，一個美籍華人卻先後融資3200萬美元，幹得風生水起，預計還要在2018年IPO。
2016年，融資超2千萬美元的Farmigo暫停了生鮮配送業務，轉頭做CSA軟體；2015年，頗受投資人青睞、年收入5億美元的Good Egg關閉了除三藩市外所有地區的業務；曾紅極一時的Webvan在燒了12億美元後也關門歇業……
近日，國內也出了一份報告，2016-2017年先後有14家生鮮電商企業倒閉。那些沒有倒閉的日子也不好過：全國生鮮電商數量有4000多家，
龐大的市場吸引了無數創業者和資本的進入，然而在紮堆兒上演過“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”的風雲大戲後，國內外生鮮電商市場的哀鴻一片，甚至形成了這樣的一個共識：不做生鮮等死，做了生鮮找死。
沒有亞馬遜強大的硬體設施，沒有eBay強大的客流資源，徐敏毅和他的70人團隊創建了被稱為生鮮界翻版“eBay+亞馬遜”的GrubMarket。
GrubMarket是一個線上生鮮平臺，創始人叫徐敏毅，美籍華人，是一個典型的理工男。
創業之前，徐敏毅就任於Oracle、ebay等公司，做到了工程師副總裁的位子。
2014年夏，徐敏毅辭去矽谷某科技公司副總裁的職位，選擇創業，並且一頭紮進了熙熙攘攘的生鮮電商圈。
GrubMarket創始人徐敏毅
中國生鮮電商燒錢，美國也不例外。曾經火爆一時的Webvan倒閉前燒了12億美元；剛剛融資4億美金的Instacart每送出一單，就要虧損10美元。
徐敏毅顯然並不同意這樣的觀點，他說，“沒有互聯網之前，傳統的生鮮批發商就已經成就了那麼多大富豪，
於是，他創建了GrubMarket。為了保證運營模式能夠實現盈利，GrubMarket內部對控制成本、物流成本等都有明確量化的概念，比如，在毛利40%的情況下，打包成本一定不能超過8%。
GrubMarket辦公室門口還貼著“每塊錢都重要”的標語。
2014年成立，
不同于傳統“倉儲+物流+供應鏈”的生鮮模式，GrubMarket沒有倉庫、沒有庫存、沒有供應鏈，相比亞馬遜這些老牌電商的高資金重投入模式，GrubMarket投入的資金和時間堪稱“羽量級”，可謂真正做到了“輕”裝上陣。
事實上，GrubMarket就連辦公室也非常簡單樸素，完全不像矽谷科技創業公司應有的樣子。
左圖instacart辦公室，左圖GrubMarket辦公室
農場直達餐桌，越過一切中間商GrubMarket採用了直接與農場合作的直銷模式，將農場與消費者直接連接，剔除了一切因中間商造成的費用損耗。
消費者從網站或App下單，GrubMarket負責收集整理訂單，由農場直采，最後再派送至消費者手中，同時收取15%～20%的服務費，簡單直接。
GrubMarket手機App（ios與Android版本）
比如，在全食超市（美國知名連鎖超市），有機櫻桃賣10美元/磅，實際上超市從農場進貨的批發價是1-２美元，而GrubMarket上販售有機櫻桃售價只有5-6美元，同時給到農場的批發價格可以上漲到3-4美元。
作為一個不折不扣的技術男，徐敏毅的團隊也以技術人員為主，占1/2的比例，事實上這樣的配置很少出現在電商公司中，更何況這些人通常都有著不菲的薪資待遇。
那麼，他們都幹什麼？
分析資料，建立模型，優化路線，提升效率，縮減成本。
GrubMarket的配送車
有了這些技術人員對使用者資料的分析判斷，GrubMarket可以做出這樣的預測，比如，洛杉磯4月中旬唐人街區域關於胡蘿蔔、香蕉的訂單會比平時增張70%，這樣GrubMarket的相關人員就可以提前調整物流運力縮短消費者的等待時間了。
GrubMarket的技術團隊還將大資料與GPS地圖等整合起來。物流配送中走哪條路線最快；哪裡發生了交通事故需要避開；配送當天天氣如何，做怎樣的配送設施等等。
總之一句話，用最佳路線將最新鮮的產品最快送到消費者手中。
送貨速度快，成本相對也會因效率提升而下降；消費體驗好，用戶留存率高，相應帶來口碑的傳播和銷售的提升。
調動閒散勞動力，共用思維節省成本前面提到GrubMarket的團隊成員大概70人左右，這對於一家生鮮配送平臺來說，人員似乎太少了。
關於這一點，GrubMarke很聰明地跟風了時下最火熱的共用經濟，徐敏毅的團隊想到了用城市閒散勞動力來解決這個問題：讓他們兼職送食品。
舉個例子，假如某某社區的某位媽媽在送完小孩上學後，或者小編採訪回來的路上，剛好有點時間，就可以申請成為GrubMarket的編外配送人員，送貨的同時順便賺點兒零花錢。
另外，2016年6月，GrubMarket收購了洛杉磯有機生鮮電商FarmBox，同時也獲得了關於物流配送的新經驗，比如用大卡車替代小車運送貨物，就能夠節省相當一部分人力成本。
不花冤枉錢，獲客成本“小而美”如今，生鮮電商的拉新大戰愈演愈烈，當一大波商家死在廣告、優惠、補貼上時，下一波商家依然在排隊打廣告。
GrubMarket偏偏就不隨大流，花大錢買廣告拉用戶的事兒統統不幹。一邊看著競爭對手在Facebook和穀歌Adwords上大肆投放硬廣，GrubMarket一邊走著最傳統的電郵推薦口碑路線，用戶基本依賴自然增長，留存率很高，尤其是2B用戶，可以達到90%～95%。最多就是老客戶成功地將GrubMarket推薦給自己的親朋好友後，可以拿到部分傭金獎勵而已。
這樣做的好處就是，當競爭對手的獲客成本高達60-70美元/人，GrubMarket只有9-15美元，每月也只有幾百美元的廣告投入，而像Farmigo等同類公司在這方面投入竟達到了幾百萬美元。
對於這樣的使用者增長模式，徐敏毅也非常滿意，“我見到太多的創業公司因為瘋狂燒錢而死去，GrubMarket要持續經營，不能頭腦發熱。”
擴張有規劃，融資錢不能任性亂花2016年6月，GrubMarket拿到B輪2000萬美元的投資。正常的邏輯是：有錢了，要大舉擴充、大行推廣、招兵買馬blablabla。
但是，拿到2000萬後，徐敏毅卻對外宣佈：GrubMarket要進行戰略收縮，暫停三藩市地區以外的業務。對此，他是這樣解釋的，“我們必須先做好本地加州市場。美國食品市場是一個幾千億美元的市場，電商化比例又相當低，我們做好加州市場都能做到一年幾億美元。”
這也無怪乎，成立三年的GrubMarket，雖然月銷售額從4萬美元做到600萬美元，但整個團隊居然一直保持在70個人左右。
2B市場占70%銷量 穩定量大成本低目前，GrubMarket有兩大類用戶，一是2C消費者，主要是白領女性；二是2B用戶，大部分是中小型餐館，還有公司餐廳和辦公室水果供應。滿足個人消費者同時，兼顧企業用戶讓GrubMarket收到了意外的驚喜。
自然，企業用戶的利潤要比個人消費者低的多，但是徐敏毅卻認為他們貴在“穩定”，加上西餐菜品本就比較簡單，品類也就200餘種（嗯，中式菜系可麻煩多了），相對個人消費者的來說，無論是打包、分裝成本還是物流、派送成本都低得多。
如今三藩市灣區的300多家餐館以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等員工餐廳都是GrubMarket的用戶，而光企業用戶的銷量就占到GrubMarket總銷量的70%，是GrubMarket實現盈利不可獲缺的重要環節。
預計2017年底，GrubMarket月銷售額將會達到1000萬美元，年銷售額達到1.1億美元，此時公司開始實現盈虧平衡，“這樣發展下去，2018年底，GrubMarket就開始考慮IPO了”。
生鮮電商或贏在“精打細算”徐敏毅曾說，“在美國創業不像國內擁有大筆熱錢，必須小心翼翼、精打細算、謹慎開銷。”創業三年，GrubMarket一直保持著良好的現金流，不單純依賴外來注資，並且始終堅持著自己的步伐和節奏。
現在，越來越多的公司開始模仿GrubMarket的經營模式，像剛剛完成700萬英鎊A輪融資的英國Farmdrop公司，同樣直接連接B端農產品生產者與C端城市家庭。
在國內外生鮮電商火熱地融資、燒錢、倒閉大戲中，徐敏毅和他的GrubMarket給出了一種新的啟示：對於生鮮電商來說，“燒錢”的時代已經過去了，“精打細算”才是正確的打開方式。
完全不像矽谷科技創業公司應有的樣子。左圖instacart辦公室，左圖GrubMarket辦公室
農場直達餐桌，越過一切中間商GrubMarket採用了直接與農場合作的直銷模式，將農場與消費者直接連接，剔除了一切因中間商造成的費用損耗。
消費者從網站或App下單，GrubMarket負責收集整理訂單，由農場直采，最後再派送至消費者手中，同時收取15%～20%的服務費，簡單直接。
GrubMarket手機App（ios與Android版本）
比如，在全食超市（美國知名連鎖超市），有機櫻桃賣10美元/磅，實際上超市從農場進貨的批發價是1-２美元，而GrubMarket上販售有機櫻桃售價只有5-6美元，同時給到農場的批發價格可以上漲到3-4美元。
作為一個不折不扣的技術男，徐敏毅的團隊也以技術人員為主，占1/2的比例，事實上這樣的配置很少出現在電商公司中，更何況這些人通常都有著不菲的薪資待遇。
那麼，他們都幹什麼？
分析資料，建立模型，優化路線，提升效率，縮減成本。
GrubMarket的配送車
有了這些技術人員對使用者資料的分析判斷，GrubMarket可以做出這樣的預測，比如，洛杉磯4月中旬唐人街區域關於胡蘿蔔、香蕉的訂單會比平時增張70%，這樣GrubMarket的相關人員就可以提前調整物流運力縮短消費者的等待時間了。
GrubMarket的技術團隊還將大資料與GPS地圖等整合起來。物流配送中走哪條路線最快；哪裡發生了交通事故需要避開；配送當天天氣如何，做怎樣的配送設施等等。
總之一句話，用最佳路線將最新鮮的產品最快送到消費者手中。
送貨速度快，成本相對也會因效率提升而下降；消費體驗好，用戶留存率高，相應帶來口碑的傳播和銷售的提升。
調動閒散勞動力，共用思維節省成本前面提到GrubMarket的團隊成員大概70人左右，這對於一家生鮮配送平臺來說，人員似乎太少了。
關於這一點，GrubMarke很聰明地跟風了時下最火熱的共用經濟，徐敏毅的團隊想到了用城市閒散勞動力來解決這個問題：讓他們兼職送食品。
舉個例子，假如某某社區的某位媽媽在送完小孩上學後，或者小編採訪回來的路上，剛好有點時間，就可以申請成為GrubMarket的編外配送人員，送貨的同時順便賺點兒零花錢。
另外，2016年6月，GrubMarket收購了洛杉磯有機生鮮電商FarmBox，同時也獲得了關於物流配送的新經驗，比如用大卡車替代小車運送貨物，就能夠節省相當一部分人力成本。
不花冤枉錢，獲客成本“小而美”如今，生鮮電商的拉新大戰愈演愈烈，當一大波商家死在廣告、優惠、補貼上時，下一波商家依然在排隊打廣告。
GrubMarket偏偏就不隨大流，花大錢買廣告拉用戶的事兒統統不幹。一邊看著競爭對手在Facebook和穀歌Adwords上大肆投放硬廣，GrubMarket一邊走著最傳統的電郵推薦口碑路線，用戶基本依賴自然增長，留存率很高，尤其是2B用戶，可以達到90%～95%。最多就是老客戶成功地將GrubMarket推薦給自己的親朋好友後，可以拿到部分傭金獎勵而已。
這樣做的好處就是，當競爭對手的獲客成本高達60-70美元/人，GrubMarket只有9-15美元，每月也只有幾百美元的廣告投入，而像Farmigo等同類公司在這方面投入竟達到了幾百萬美元。
對於這樣的使用者增長模式，徐敏毅也非常滿意，“我見到太多的創業公司因為瘋狂燒錢而死去，GrubMarket要持續經營，不能頭腦發熱。”
擴張有規劃，融資錢不能任性亂花2016年6月，GrubMarket拿到B輪2000萬美元的投資。正常的邏輯是：有錢了，要大舉擴充、大行推廣、招兵買馬blablabla。
但是，拿到2000萬後，徐敏毅卻對外宣佈：GrubMarket要進行戰略收縮，暫停三藩市地區以外的業務。對此，他是這樣解釋的，“我們必須先做好本地加州市場。美國食品市場是一個幾千億美元的市場，電商化比例又相當低，我們做好加州市場都能做到一年幾億美元。”
這也無怪乎，成立三年的GrubMarket，雖然月銷售額從4萬美元做到600萬美元，但整個團隊居然一直保持在70個人左右。
2B市場占70%銷量 穩定量大成本低目前，GrubMarket有兩大類用戶，一是2C消費者，主要是白領女性；二是2B用戶，大部分是中小型餐館，還有公司餐廳和辦公室水果供應。滿足個人消費者同時，兼顧企業用戶讓GrubMarket收到了意外的驚喜。
自然，企業用戶的利潤要比個人消費者低的多，但是徐敏毅卻認為他們貴在“穩定”，加上西餐菜品本就比較簡單，品類也就200餘種（嗯，中式菜系可麻煩多了），相對個人消費者的來說，無論是打包、分裝成本還是物流、派送成本都低得多。
如今三藩市灣區的300多家餐館以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等員工餐廳都是GrubMarket的用戶，而光企業用戶的銷量就占到GrubMarket總銷量的70%，是GrubMarket實現盈利不可獲缺的重要環節。
預計2017年底，GrubMarket月銷售額將會達到1000萬美元，年銷售額達到1.1億美元，此時公司開始實現盈虧平衡，“這樣發展下去，2018年底，GrubMarket就開始考慮IPO了”。
生鮮電商或贏在“精打細算”徐敏毅曾說，“在美國創業不像國內擁有大筆熱錢，必須小心翼翼、精打細算、謹慎開銷。”創業三年，GrubMarket一直保持著良好的現金流，不單純依賴外來注資，並且始終堅持著自己的步伐和節奏。
現在，越來越多的公司開始模仿GrubMarket的經營模式，像剛剛完成700萬英鎊A輪融資的英國Farmdrop公司，同樣直接連接B端農產品生產者與C端城市家庭。
在國內外生鮮電商火熱地融資、燒錢、倒閉大戲中，徐敏毅和他的GrubMarket給出了一種新的啟示：對於生鮮電商來說，“燒錢”的時代已經過去了，“精打細算”才是正確的打開方式。