絕活專訪：創業者只要還活著，總有守得花開見月明的時候
文/秦剛
創業成功最關鍵的要素是時機，很多東西如果做得太早，需要教育市場，教育投資者的話，基本上會做得非常累。
正好今天採訪的是衣聯網總裁龍昌偉，我們看看他的故事，
龍昌偉，衣聯網總載，2001年來廣州，從事電商十多年，衣聯網創始人之一。
秦剛：說說你什麼時候開始做這個平臺的，能解決那些人的痛點？
龍昌偉：我是2006年的時候進入服裝行業，之前做過幾年的外貿電商，對電子商務知識有一定的積累。
之所以會想到做服裝網路批發源自於人們生活離不開衣食住行，衣又排在前面，市場前景很大，而且廣州是全國服裝的集散地，很多人千里迢迢來廣州進貨，要花費很多人力物力，特別是中國偏遠地區，如青海、黑龍江，來回一次非常不方便，花銷相當大。
當時我就在想，能不能找到一個方式可以改變這種供求關係，讓大家可以不用來到廣州也能找到自己想要的貨物。
在當時，有一個叫小店春秋的社區論壇非常火，是中國最早、最專業、最具影響力的服裝店主論壇，於是就和論壇的創始人——于華聯合起來，決定做一個服裝行業的細分平臺，把線下的批發商城搬到線上來，即B2B平臺，解決零售商進貨難、成本高的問題。
秦剛：當時你們是怎麼樣定位的，
龍昌偉：我們當時的定位是做網上的十三行（中檔衣服批發地），這個基於兩點吧，一是考慮到公司的資源問題，因為小店春秋這個論壇在當時積聚了很多零售商家，他們大部分都是中端的服裝店主，這些現成的資源我們必須利用好。
其次，考慮到下檔的衣服品質不好，以後會有很多售後問題，而高檔的衣服受眾少；再者，當時很多服裝店都以出售中檔衣服為主，
我們的計畫書寫出來後，聯繫了幾個有實力的企業家，如今流行術語是天使投資人，他們一看覺得這個模式可行，垂直領域的，與淘寶這樣的平臺有一定的區分，看好前景。
這樣我們得到了天使投資人500萬的啟動資金，閉門一個多月去開發平臺，那一個月對我們來說非常難忘，一個團隊大概二三十人左右，租了一個辦公地方，
秦剛：平臺上線後，你們遇到過什麼樣的問題？是如何克服的？
龍昌偉：在平臺上線的時候，大家都很激動，想到上線後的情況會很樂觀，但事實卻確相反，我們面臨著一系列的難題。主要有以下兩方面：
1、商品不規範：那時候的衣服非常不標準，同一款衣服，不同牌子、面料、包裝，它的價格都不一樣，使用者很難通過一張圖片去斷定這個商品到底怎麼樣。
所以，當時我們花了很長時間，把不標準的商品標準化，把它們資料化，讓大家看起來更清晰，這些都需要時間去做。但是，用戶給我們的時間不多，很多時候，他們看兩三頁就不會再往下看了，我們就在想，如何做才能更快地讓用戶找到他們想要的商品。
此外，同一個款式，它的銷售情況是不穩定的，在月初的時候可能會賣得很好，但到了月未，就賣不動了，這可能跟天氣、個人喜好等原因相關。如果在月初賣得好的時候，缺貨了，我們就得馬上到工廠補，但工廠不一定有貨，往往是訂了一萬的貨，結果只能發八千。這樣我們平臺依然是無法及時補充庫存的，導致的結果是公司盈利下降，另外，用戶體驗也不好。
2、商家不認同：在那個時候，國內的電子商務還沒起步，很多人對電子商務這個概念不熟悉，不理解怎麼在網上也能做生意，而且自己線上下生意很不錯，幹嘛要做線上，所以大家的心裡是對電子商務看不懂、看不見、也看不起，都在懷疑我們是不是騙子。
所以剛開始的時候吃了很多閉門羹，去找了很多批發商談合作都被拒絕了，沒辦法，為了解決貨源問題，我們只能自己掏錢去買貨。
所以在2007-2010年間，我們是做自營類的B2B平臺，自己組織商品、自己包裝、自己銷售、自己搞好物流等。當時為了提高產品的競爭力，吸引更多的用戶過來，我們很多貨物都是虧本買掉的，比如說有些進貨價是100塊的，我們可能80塊就賣出去了，所以那個時候也很艱難。
商家對電商的認識大概經歷以下幾個階段：2007年的時候，去跟商家談電商，他們可能門也不讓你進；2008年的時候，他們大概有了點瞭解，但是都在懷疑這些東西，甚至會說電商很害人；2009年的時候，去跟他們談，他們會倒杯水給你，跟你好好聊； 2010年的時候，他們就主動找上門了。
3、團隊：在2007年的時候，大家都懷著一顆熾熱的心去幹這麼一件事，但經歷一年，投資人的資金用完了，他也不肯再出資；而且商家對電商的意識也很弱，出去和他們談基本上都是被拒絕的，所以當時面臨著諸多經濟上和發展上的問題，在那時候團隊就陸續有人離開。
當時投資人也告訴我們一個觀念，成本很重要，但速度和時間更重要，如果一樣東西生不逢時，是很難發展起來的。正因為經歷了這一年的曲折，讓我們感悟到必須做減法，把一些能捨棄的東西放棄掉，專心致致於做一件事，就一定能做好。
所以，我們重振旗鼓後，把一些沒用的設備、工具等撒掉，換了辦公地方，能節省的都節省下來。
秦剛：為什麼想到要轉型？轉型後的模式有何創新之處？
龍昌偉：我們是到了2010年的時候才開始轉型的，因為那時候電商的概念已經逐漸被大家接受，我們就把這個平臺變成一個開放性的平臺。
之所以做出這個決策也跟公司的實際情況有關，因為個人能力是有限的，線上的貨物那麼多，電商變化那麼快，單靠自己去掌控一切很難滿足市場的需要，畢竟人們穿著也會與時俱進，要把握好貨源、版型對我們來說需要大量的人力物力，這會耗掉我們很多精力，所以乾脆把自營的平臺轉變成開放式平臺，這樣就能增加商城的貨物種類、豐富產品線，讓使用者的選擇更多，我們也能更專心地做好中間服務。
這期間，還發生一些故事，讓我們立下決心非轉型不可。那時候，我們的一部分精力放在如何杜絕我們的一些品牌加盟商換貨，打個比方，知名品牌批一件貨給加盟商，打了3折。加盟拿到貨後，找個工廠代加工，估計一折的成本就能拿到貨，很多直接貼上新品牌名，打個同款同質就開始賣。所以我們發現自己創品牌去賣的風險大，鏈條長，所以果斷轉型。
其實，當時在轉型的時候，我們有兩種選擇，一種是做B2C，另一種是做B2B，但最後我們還是選擇了做B2B，因為那時候做B2C的平臺很多，像凡客，而我們的力量還無法與他們競爭，所以就選擇一個競爭相對小的細分平臺，把B2B做到極致，我們相信只要自己細細耕耘，總會走出一片天地。
在2010年4月，開放型服裝B2B電子商務平臺衣聯網正式上線了。這個平臺不是簡單的B2B，而是B2B2C，即由衣聯網做橋樑，兩端直接連接供應商及零售店的緊密融合平臺。這看似簡單的商業模式，涉及到服裝電子商務的細枝末節，比如資源整合、版權保護、甚至是行業人員對電子商務的認知水準和傳統觀念的突破。
秦剛：轉型後有何創新之處？
龍昌偉：創新之處有以下幾點：
第一，由於衣聯網上下游兩端的用戶都是商業用戶，下游用戶追求的更是低成本，與個人用戶追求體驗有所不同，這樣一來，衣聯網的用戶就不會像淘寶上的個人用戶那樣在乎賣家態度、發貨速度等細枝末節，這本身就解決了衣聯網在提高用戶體驗上的成本問題。
第二，衣聯網根據開發服裝行業獨有的網路防抄版系統和區域保護系統，解決服裝企業對於服裝款式遭遇抄襲模仿的後顧之憂，以此穩固競爭優勢。
第三，是價值創新。將傳統B2B只解決資訊流的落後模式，拓展至資金流+資訊流+物流的融合。此外，拋棄傳統B2B粗放服務手法，以“一站式解決方案”，構建包括用戶培訓、代客裝修、訂單催收等在內的“保姆式”服務體系，解決服裝市場“多數用戶不懂電商”的難題。
轉型後，不少服裝批發市場檔口的店主都成為了衣聯網的忠實客戶。隨著網上交易量的迅速增長，有的甚至已經退掉了租金高企的檔口，直接從工廠給客戶發貨。往常需不斷到廣州採購的二級批發商，也無需到廣州，而是在衣聯網上看中貨後直接下單在家坐等收貨。
秦剛：衣聯網轉型成功後，對上、下游用戶有沒進行篩選？
龍昌偉：對於上游的批發商與下游的零售商，我們會進行一定的篩選。現在我們採用是“雙真實模式”，即上游必須是具有工廠或檔口的廠家或實體批發商，下游則必須是有店鋪的實體店主。
這一種方式對於許多電商來說可能感覺不可理愈，畢竟電子商務市場的最大主體是網店大軍，網路代理和網店是市場的絕對主力，我們實行“雙實體”在一定程度上極度純化了買賣雙方身份的同時，也使自己的市場憑空少了大半。
為了區分實體客戶與非實體客戶，我們會通過批發市場長期駐點的招商團隊，一個個考察核實，保證有實體檔口或有工廠貨源。不僅如此，我們還要求這些賣家在衣聯網上的批發價格必須等於或低於實體店的批發價格，以此保障衣聯買家的利益。對下游買家雖然不能做到百分百上門考察，但也會通過一些技術手段加以評估篩選。
總言之，這種模式在一定程度上可以讓注重批量銷售的實體批發商更容易找到對口的服裝店主，也使服裝店主更容易獲得符合實體服裝店需要的一手貨源。但是，這種方式的弊端在於主動地縮減自己的生存空間，在運營上也會存在許多未知的問題，這也是目前我們正努力完善和改進的一個方向。
秦剛：現在衣聯網躍然成為服裝網批的巨頭，你們是如何把服務做好的？
龍昌偉：回答你這個問題前，我先講一個小故事。
有一段時間，我與我的合夥人于華，整天去廣州天河一帶吃飯，我們看到一條食街的生意實在太好了，就私下商量，等我們有錢了，就買下來這一條街的商鋪，然後我們統一請不同菜式的廚師，統一的供貨，後臺統一管理。
那時候年輕異想天開，後來與一個資深的投資人吃飯閒聊，他說，你們傻啊，商業模式上，最快捷反應的就是個體商戶，你們讓個體商戶最大積極的發揮他們的所長，你們提供服務就好，不用全部自己經營啊。
就像我曾經看過一個案例。美國研究機器人的時候，是分兩派意見的，究竟是大腦終端總體智慧控制好，還是末梢靈活控制好。大腦終端是很智慧，但是機器人的腦袋要很大的設置才能完成這一功能。最終的試驗結果，還是末端靈活相對來說能完成更多的工作。
我舉這兩個例子，就是想說明，我們做平臺，最大的靈活性還是放給商戶，我們不包做很多。所以從一開始，我們堅持著做“家教式服務”，其他的商戶自己解決。
什麼時候意思呢，就是要手把手教會用戶操作。衣聯網的用戶都是商家，有兩缺，時間和技術。為了解決用戶的痛點，我們為此專門提供了培訓，從註冊到開店、到店內設置、服裝拍照上傳、店鋪運營、訂單催發、培訓客戶等等服務細節我們都做到了，這是目前來說沒有一家電子商務平臺能夠相比美的，這就是我們的保姆式服務系統。
我記得有一天，客服接到一個電話，說衣聯網的網站根本就打不開。技術人員立刻檢查了所有測試資料，都正常。別的客戶也都能打開網站。問題到底出在哪裡呢？
後來技術人員通過遠端協助進入對方作業系統後才發現，原來那位元客戶在位址欄輸入衣聯網網址後不知道要點擊回車鍵，系統才能運行。這一事例提醒衣聯網，對客戶的服務要更加深入一些，對那些無暇上網的客戶有必要進行手把手服務。
說到底，衣聯網就是一個服務性的電商平臺，我們自然要把服務做到極致，只要用戶的團隊有5個人以上，衣聯網就提供上門服務，手把手教對方如何使用衣聯網網站。如果少於5個人，則可隨時通過QQ或者電話遠端提供協助。
2011年，我們在全國一共開了15場服裝批發B2B交流會，目的是教服裝批發人員如何正確使用互聯網。這樣做雖然大大提高了人力成本，但同時大大增加了用戶黏度。未來我們也會繼續開展這樣的會議，力求把使用者服務到最好。
秦剛：現在的盈利模式是怎麼樣？
龍昌偉：在2014年，我們就開始實行“按效果付費”。為什麼呢？因為現在屬於網批的2.0時代，市場已經成熟，就算不懂網批的批發商，他入市的目的也不是為測試市場，而是要追求利潤。雖然此階段批發網站仍然負有教育和服務客戶的責任，但主要責任一定是説明客戶擴大銷量。所以我們就從以前“按服務收費”轉變為“按效果收費”。
以前模式的弊端在於有些商戶賺錢了，有些卻沒有賺到，但大家交的錢是一樣的，這無疑會令到部分使用者不滿意。實行“按效果付費”後，所有商戶進駐只要交2萬的保證金，我們給出承諾，合同期一年內保底完成一百萬的業績，其間不再收取其他廣告費、運營費等。我們只賺取中間的庸金，這種方式也讓商家得到保障，同時也驅使我們把服務做得更好。
後記： 創業只要能夠活著，同時不斷根據時機變化去做反覆運算更新，也許你就能夠柳暗花明又一村，衣聯網的這個案例就是一個非常典型的等到花開月明的案例，如果你也有類似的創業案例願意分享給我們，請聯繫絕活專訪小編（58557695）。
同一款衣服，不同牌子、面料、包裝，它的價格都不一樣，使用者很難通過一張圖片去斷定這個商品到底怎麼樣。所以，當時我們花了很長時間，把不標準的商品標準化，把它們資料化，讓大家看起來更清晰，這些都需要時間去做。但是，用戶給我們的時間不多，很多時候，他們看兩三頁就不會再往下看了，我們就在想，如何做才能更快地讓用戶找到他們想要的商品。
此外，同一個款式，它的銷售情況是不穩定的，在月初的時候可能會賣得很好，但到了月未，就賣不動了，這可能跟天氣、個人喜好等原因相關。如果在月初賣得好的時候，缺貨了，我們就得馬上到工廠補，但工廠不一定有貨，往往是訂了一萬的貨，結果只能發八千。這樣我們平臺依然是無法及時補充庫存的，導致的結果是公司盈利下降，另外，用戶體驗也不好。
2、商家不認同：在那個時候，國內的電子商務還沒起步，很多人對電子商務這個概念不熟悉，不理解怎麼在網上也能做生意，而且自己線上下生意很不錯，幹嘛要做線上，所以大家的心裡是對電子商務看不懂、看不見、也看不起，都在懷疑我們是不是騙子。
所以剛開始的時候吃了很多閉門羹，去找了很多批發商談合作都被拒絕了，沒辦法，為了解決貨源問題，我們只能自己掏錢去買貨。
所以在2007-2010年間，我們是做自營類的B2B平臺，自己組織商品、自己包裝、自己銷售、自己搞好物流等。當時為了提高產品的競爭力，吸引更多的用戶過來，我們很多貨物都是虧本買掉的，比如說有些進貨價是100塊的，我們可能80塊就賣出去了，所以那個時候也很艱難。
商家對電商的認識大概經歷以下幾個階段：2007年的時候，去跟商家談電商，他們可能門也不讓你進；2008年的時候，他們大概有了點瞭解，但是都在懷疑這些東西，甚至會說電商很害人；2009年的時候，去跟他們談，他們會倒杯水給你，跟你好好聊； 2010年的時候，他們就主動找上門了。
3、團隊：在2007年的時候，大家都懷著一顆熾熱的心去幹這麼一件事，但經歷一年，投資人的資金用完了，他也不肯再出資；而且商家對電商的意識也很弱，出去和他們談基本上都是被拒絕的，所以當時面臨著諸多經濟上和發展上的問題，在那時候團隊就陸續有人離開。
當時投資人也告訴我們一個觀念，成本很重要，但速度和時間更重要，如果一樣東西生不逢時，是很難發展起來的。正因為經歷了這一年的曲折，讓我們感悟到必須做減法，把一些能捨棄的東西放棄掉，專心致致於做一件事，就一定能做好。
所以，我們重振旗鼓後，把一些沒用的設備、工具等撒掉，換了辦公地方，能節省的都節省下來。
秦剛：為什麼想到要轉型？轉型後的模式有何創新之處？
龍昌偉：我們是到了2010年的時候才開始轉型的，因為那時候電商的概念已經逐漸被大家接受，我們就把這個平臺變成一個開放性的平臺。
之所以做出這個決策也跟公司的實際情況有關，因為個人能力是有限的，線上的貨物那麼多，電商變化那麼快，單靠自己去掌控一切很難滿足市場的需要，畢竟人們穿著也會與時俱進，要把握好貨源、版型對我們來說需要大量的人力物力，這會耗掉我們很多精力，所以乾脆把自營的平臺轉變成開放式平臺，這樣就能增加商城的貨物種類、豐富產品線，讓使用者的選擇更多，我們也能更專心地做好中間服務。
這期間，還發生一些故事，讓我們立下決心非轉型不可。那時候，我們的一部分精力放在如何杜絕我們的一些品牌加盟商換貨，打個比方，知名品牌批一件貨給加盟商，打了3折。加盟拿到貨後，找個工廠代加工，估計一折的成本就能拿到貨，很多直接貼上新品牌名，打個同款同質就開始賣。所以我們發現自己創品牌去賣的風險大，鏈條長，所以果斷轉型。
其實，當時在轉型的時候，我們有兩種選擇，一種是做B2C，另一種是做B2B，但最後我們還是選擇了做B2B，因為那時候做B2C的平臺很多，像凡客，而我們的力量還無法與他們競爭，所以就選擇一個競爭相對小的細分平臺，把B2B做到極致，我們相信只要自己細細耕耘，總會走出一片天地。
在2010年4月，開放型服裝B2B電子商務平臺衣聯網正式上線了。這個平臺不是簡單的B2B，而是B2B2C，即由衣聯網做橋樑，兩端直接連接供應商及零售店的緊密融合平臺。這看似簡單的商業模式，涉及到服裝電子商務的細枝末節，比如資源整合、版權保護、甚至是行業人員對電子商務的認知水準和傳統觀念的突破。
秦剛：轉型後有何創新之處？
龍昌偉：創新之處有以下幾點：
第一，由於衣聯網上下游兩端的用戶都是商業用戶，下游用戶追求的更是低成本，與個人用戶追求體驗有所不同，這樣一來，衣聯網的用戶就不會像淘寶上的個人用戶那樣在乎賣家態度、發貨速度等細枝末節，這本身就解決了衣聯網在提高用戶體驗上的成本問題。
第二，衣聯網根據開發服裝行業獨有的網路防抄版系統和區域保護系統，解決服裝企業對於服裝款式遭遇抄襲模仿的後顧之憂，以此穩固競爭優勢。
第三，是價值創新。將傳統B2B只解決資訊流的落後模式，拓展至資金流+資訊流+物流的融合。此外，拋棄傳統B2B粗放服務手法，以“一站式解決方案”，構建包括用戶培訓、代客裝修、訂單催收等在內的“保姆式”服務體系，解決服裝市場“多數用戶不懂電商”的難題。
轉型後，不少服裝批發市場檔口的店主都成為了衣聯網的忠實客戶。隨著網上交易量的迅速增長，有的甚至已經退掉了租金高企的檔口，直接從工廠給客戶發貨。往常需不斷到廣州採購的二級批發商，也無需到廣州，而是在衣聯網上看中貨後直接下單在家坐等收貨。
秦剛：衣聯網轉型成功後，對上、下游用戶有沒進行篩選？
龍昌偉：對於上游的批發商與下游的零售商，我們會進行一定的篩選。現在我們採用是“雙真實模式”，即上游必須是具有工廠或檔口的廠家或實體批發商，下游則必須是有店鋪的實體店主。
這一種方式對於許多電商來說可能感覺不可理愈，畢竟電子商務市場的最大主體是網店大軍，網路代理和網店是市場的絕對主力，我們實行“雙實體”在一定程度上極度純化了買賣雙方身份的同時，也使自己的市場憑空少了大半。
為了區分實體客戶與非實體客戶，我們會通過批發市場長期駐點的招商團隊，一個個考察核實，保證有實體檔口或有工廠貨源。不僅如此，我們還要求這些賣家在衣聯網上的批發價格必須等於或低於實體店的批發價格，以此保障衣聯買家的利益。對下游買家雖然不能做到百分百上門考察，但也會通過一些技術手段加以評估篩選。
總言之，這種模式在一定程度上可以讓注重批量銷售的實體批發商更容易找到對口的服裝店主，也使服裝店主更容易獲得符合實體服裝店需要的一手貨源。但是，這種方式的弊端在於主動地縮減自己的生存空間，在運營上也會存在許多未知的問題，這也是目前我們正努力完善和改進的一個方向。
秦剛：現在衣聯網躍然成為服裝網批的巨頭，你們是如何把服務做好的？
龍昌偉：回答你這個問題前，我先講一個小故事。
有一段時間，我與我的合夥人于華，整天去廣州天河一帶吃飯，我們看到一條食街的生意實在太好了，就私下商量，等我們有錢了，就買下來這一條街的商鋪，然後我們統一請不同菜式的廚師，統一的供貨，後臺統一管理。
那時候年輕異想天開，後來與一個資深的投資人吃飯閒聊，他說，你們傻啊，商業模式上，最快捷反應的就是個體商戶，你們讓個體商戶最大積極的發揮他們的所長，你們提供服務就好，不用全部自己經營啊。
就像我曾經看過一個案例。美國研究機器人的時候，是分兩派意見的，究竟是大腦終端總體智慧控制好，還是末梢靈活控制好。大腦終端是很智慧，但是機器人的腦袋要很大的設置才能完成這一功能。最終的試驗結果，還是末端靈活相對來說能完成更多的工作。
我舉這兩個例子，就是想說明，我們做平臺，最大的靈活性還是放給商戶，我們不包做很多。所以從一開始，我們堅持著做“家教式服務”，其他的商戶自己解決。
什麼時候意思呢，就是要手把手教會用戶操作。衣聯網的用戶都是商家，有兩缺，時間和技術。為了解決用戶的痛點，我們為此專門提供了培訓，從註冊到開店、到店內設置、服裝拍照上傳、店鋪運營、訂單催發、培訓客戶等等服務細節我們都做到了，這是目前來說沒有一家電子商務平臺能夠相比美的，這就是我們的保姆式服務系統。
我記得有一天，客服接到一個電話，說衣聯網的網站根本就打不開。技術人員立刻檢查了所有測試資料，都正常。別的客戶也都能打開網站。問題到底出在哪裡呢？
後來技術人員通過遠端協助進入對方作業系統後才發現，原來那位元客戶在位址欄輸入衣聯網網址後不知道要點擊回車鍵，系統才能運行。這一事例提醒衣聯網，對客戶的服務要更加深入一些，對那些無暇上網的客戶有必要進行手把手服務。
說到底，衣聯網就是一個服務性的電商平臺，我們自然要把服務做到極致，只要用戶的團隊有5個人以上，衣聯網就提供上門服務，手把手教對方如何使用衣聯網網站。如果少於5個人，則可隨時通過QQ或者電話遠端提供協助。
2011年，我們在全國一共開了15場服裝批發B2B交流會，目的是教服裝批發人員如何正確使用互聯網。這樣做雖然大大提高了人力成本，但同時大大增加了用戶黏度。未來我們也會繼續開展這樣的會議，力求把使用者服務到最好。
秦剛：現在的盈利模式是怎麼樣？
龍昌偉：在2014年，我們就開始實行“按效果付費”。為什麼呢？因為現在屬於網批的2.0時代，市場已經成熟，就算不懂網批的批發商，他入市的目的也不是為測試市場，而是要追求利潤。雖然此階段批發網站仍然負有教育和服務客戶的責任，但主要責任一定是説明客戶擴大銷量。所以我們就從以前“按服務收費”轉變為“按效果收費”。
以前模式的弊端在於有些商戶賺錢了，有些卻沒有賺到，但大家交的錢是一樣的，這無疑會令到部分使用者不滿意。實行“按效果付費”後，所有商戶進駐只要交2萬的保證金，我們給出承諾，合同期一年內保底完成一百萬的業績，其間不再收取其他廣告費、運營費等。我們只賺取中間的庸金，這種方式也讓商家得到保障，同時也驅使我們把服務做得更好。
後記： 創業只要能夠活著，同時不斷根據時機變化去做反覆運算更新，也許你就能夠柳暗花明又一村，衣聯網的這個案例就是一個非常典型的等到花開月明的案例，如果你也有類似的創業案例願意分享給我們，請聯繫絕活專訪小編（58557695）。