中國企業海外並購“中國夢”的三個階段
丁遠 口述
中國過去幾年的投資出現了爆炸性的增長，
第一個是大合同。由於過去幾年政府對中國企業“走出去”的支援，以及中國外匯儲備壓力比較大，
還有一個是很重要的是，由於中國有強大的政策性支援、銀行支援，中國企業往往能夠獲得時間比較長、利率比較低的貸款。
在這種情況下，中國還需要找到風口，有了風口豬也會飛起來。中國企業家都很忙於在找風口，今天早上我們也看到風口浪尖上的企業家，
那麼導致的結果是什麼呢？第一中國企業願意承擔更高的風險，我們在國外企業聽到這樣的話，就是crazy，價格太瘋狂了。
另外一點，得到政府的支持是一個非常重要的要素。為了得到這個要素，
但同時這往往是西方經常會指責的地方。因為有時候經濟目的和政治目的是混在一起的，在國企這個問題非常明顯，包括很多民企也是這樣，這也是我們中國大陸的一個經濟實際情況造成的。
正是因為中國經濟當中政府行為的重要性，造成老外會來指責你，
中國企業“走出去”的動力是中國市場
法國歐萊雅也做了很多跨國並購，但法國只有6千萬人。還有一個更大的企業是瑞士公司ABB，這次我很有幸到他們的總部討論戰略合作的事情，而瑞士只有800萬人。所以這些外企的特點，就是他們的國內市場非常小，德國也只有8千萬人。但它的技術、品牌、能力都很強，因此在市場上需要國際化。
但當我們討論中國企業，感覺這些收購方都是橫空出世的。經常有一些同事和專家問我，又有頭條了，中國企業收購，他說這個企業你知道嗎？差不多一半以上中國的企業名字我不知道，老外肯定是99%不知道的。
這說明什麼問題呢？中國企業沖出去，上來就是幾百億，少的十幾個億，很常見。但中國企業沖出去，技術是不行的，因為人家都不知道你在這個行業裡面做過什麼，品牌也沒有，組織能力也很弱，這樣就沖出去了。
另一方面，國內的市場潛力是非常大的。所以我們發現一個情況，中國企業走出去收購，他的主要動力不是擴張市場，西方國家出去做並購是為了擴張市場，中國企業走出去是為了獲得一些資源。比如說合生元，收購了法國一家公司20%的股權，因為他需要優質的奶源給國內的嬰兒奶粉。比如說美的收購庫卡，買的是無形的專利和組織管理能力，比如說三包集團，到以色列收購養老院的管理體系，實際上是買了一個管理體系，然後在國內拷貝。
這類購買的都是一種所謂的資源或者能力。不管是無形或者有形的，它最終產生利潤的不是在國外，而是在中國。
海外並購“中國夢”的三個階段
根據中歐全球化研究中心版的研究，中國企業海外並購的“中國夢”有三個階段。第一個階段，就是全球找，找到一個我們認為對未來中國的現有業務能夠提升、增長和創新的資源或者能力，把它買下來。第二步，將其搬到中國內地市場進行運用，創造價值。在此基礎上，第三步是在全球進行複製，成為一個有全球資源配置的公司。
有沒有人做成呢？有一家，是聯想，但不能說聯想做成了，聯想是在PC階段裡面做成了。聯想買了IBM的業務，經過中國雙拳戰略等等，到前年把惠普幹掉，這在他們那邊真的做成了。
所以不要說我們勝利了，還早呢，收購只是長征路是第一步，目前很多企業在做的還是在第一塊上掙扎。
那麼第一塊做起來難不難？我給大家幾個提示，要增加成功的概率，也就是說收購前的準備工作怎麼做，這個很重要。怎麼來消除剛才講的問題很重要，我有兩個建議。
第一，一定要利用好當地的資源，不要橫空出世，不要吃獨食，適當分利。要團結當地所有可以團結的力量，比如上下游溝通，跟員工、高管、甚至原來的股東，做好他們的工作。還有一種辦法：甚至可以把一些基金拉進來一起做，分點利，不要吃獨食。
最典型的例子，我認為在美國並購做得最成功的，就是聯想。當時要讓美國安全委員會批准，即使在現在也是很難的，為什麼能做成呢？是因為聯想當時把美國三家主流PE基金拉進來做並購，他們在美國的影響力非常大，他們做了很多活動把這個事情敲定了。
第二，要透明和溝通。比如中國工商銀行收購非洲商業銀行標準銀行20%的股份，當時也是碰到很大的障礙。當地把這麼大的控股權賣給中國人，而且是中國最大的一個國有銀行，出現了一些負面的券商報告。中國工商銀行原董事長姜建清怎麼辦？他沒有躲，親自飛到非洲，跟員工和高管做了溝通，最後他們投票同意了這個交易。因此溝通非常重要。最近中國福建的一家企業到德國買晶片，躲躲閃閃，股權結構開始不肯講，最後被人家挖出來，發現裡面有一個福建省的產業基金。正是因為沒有自己上來講明白，使得最後這個交易沒有做成。我個人認為很重要的問題，他在溝通的節點上，積極性和主動性上都做得非常差。這是非常重要的。
總結來說就是，第一，很多中國企業都在本土耕耘，通過並購去海外拿到一些資源和能力，不要用100天整合的模式，你沒有這樣的能力，無法能夠派出一個讓人信服的團隊做這個事情。由於你買的東西大部分情況下都是一些無形資產，研發能力、品牌、專利甚至是一些管理理念和模型，這些東西應該都是易碎品，在這個過程中有一個穩定期是非常重要的。
很多企業派一個不能跟人家溝通的人到被收購方做實際控制人，這個人一天到晚就給你打小報告，最後老外就跑光了。我見到很多這樣的例子，非常慘痛，一定要注意。
第二，反向升級。對於在當地相對做得非常好的團隊也是很大的考量，第一他們不願意把金剛鑽交出來給你，因為他擔心會失業。這裡面的溝通，尤其是你和被收購的高管存在巨大的資訊不對稱性，他要欺騙你是很容易的。
第三，下一步的國際拓展，真正變成一個跨國公司。這是非常痛苦的經歷。不要說去年我們交割並購成功了，我們就收購成功了，不是的，後面的過程是最痛苦的。所以路徑是從內地到海外，再從海外回到內地的過程。如果真的做到這樣的一個絕配，我們中國大陸有市場的規模、有增速，還有一點是成本優勢和人力資源的優勢，如果能夠把海外的一些資源、品牌、技術、管理能力整合在一起，這個確實能夠創造增量、創造一個我們說全球合作、多方共贏的商業模式。但是這個東西說起來很簡單，但是要做成很難。
就是他們的國內市場非常小，德國也只有8千萬人。但它的技術、品牌、能力都很強，因此在市場上需要國際化。但當我們討論中國企業，感覺這些收購方都是橫空出世的。經常有一些同事和專家問我，又有頭條了，中國企業收購，他說這個企業你知道嗎？差不多一半以上中國的企業名字我不知道，老外肯定是99%不知道的。
這說明什麼問題呢？中國企業沖出去，上來就是幾百億，少的十幾個億，很常見。但中國企業沖出去，技術是不行的，因為人家都不知道你在這個行業裡面做過什麼，品牌也沒有，組織能力也很弱，這樣就沖出去了。
另一方面，國內的市場潛力是非常大的。所以我們發現一個情況，中國企業走出去收購，他的主要動力不是擴張市場，西方國家出去做並購是為了擴張市場，中國企業走出去是為了獲得一些資源。比如說合生元，收購了法國一家公司20%的股權，因為他需要優質的奶源給國內的嬰兒奶粉。比如說美的收購庫卡，買的是無形的專利和組織管理能力，比如說三包集團，到以色列收購養老院的管理體系，實際上是買了一個管理體系，然後在國內拷貝。
這類購買的都是一種所謂的資源或者能力。不管是無形或者有形的，它最終產生利潤的不是在國外，而是在中國。
海外並購“中國夢”的三個階段
根據中歐全球化研究中心版的研究，中國企業海外並購的“中國夢”有三個階段。第一個階段，就是全球找，找到一個我們認為對未來中國的現有業務能夠提升、增長和創新的資源或者能力，把它買下來。第二步，將其搬到中國內地市場進行運用，創造價值。在此基礎上，第三步是在全球進行複製，成為一個有全球資源配置的公司。
有沒有人做成呢？有一家，是聯想，但不能說聯想做成了，聯想是在PC階段裡面做成了。聯想買了IBM的業務，經過中國雙拳戰略等等，到前年把惠普幹掉，這在他們那邊真的做成了。
所以不要說我們勝利了，還早呢，收購只是長征路是第一步，目前很多企業在做的還是在第一塊上掙扎。
那麼第一塊做起來難不難？我給大家幾個提示，要增加成功的概率，也就是說收購前的準備工作怎麼做，這個很重要。怎麼來消除剛才講的問題很重要，我有兩個建議。
第一，一定要利用好當地的資源，不要橫空出世，不要吃獨食，適當分利。要團結當地所有可以團結的力量，比如上下游溝通，跟員工、高管、甚至原來的股東，做好他們的工作。還有一種辦法：甚至可以把一些基金拉進來一起做，分點利，不要吃獨食。
最典型的例子，我認為在美國並購做得最成功的，就是聯想。當時要讓美國安全委員會批准，即使在現在也是很難的，為什麼能做成呢？是因為聯想當時把美國三家主流PE基金拉進來做並購，他們在美國的影響力非常大，他們做了很多活動把這個事情敲定了。
第二，要透明和溝通。比如中國工商銀行收購非洲商業銀行標準銀行20%的股份，當時也是碰到很大的障礙。當地把這麼大的控股權賣給中國人，而且是中國最大的一個國有銀行，出現了一些負面的券商報告。中國工商銀行原董事長姜建清怎麼辦？他沒有躲，親自飛到非洲，跟員工和高管做了溝通，最後他們投票同意了這個交易。因此溝通非常重要。最近中國福建的一家企業到德國買晶片，躲躲閃閃，股權結構開始不肯講，最後被人家挖出來，發現裡面有一個福建省的產業基金。正是因為沒有自己上來講明白，使得最後這個交易沒有做成。我個人認為很重要的問題，他在溝通的節點上，積極性和主動性上都做得非常差。這是非常重要的。
總結來說就是，第一，很多中國企業都在本土耕耘，通過並購去海外拿到一些資源和能力，不要用100天整合的模式，你沒有這樣的能力，無法能夠派出一個讓人信服的團隊做這個事情。由於你買的東西大部分情況下都是一些無形資產，研發能力、品牌、專利甚至是一些管理理念和模型，這些東西應該都是易碎品，在這個過程中有一個穩定期是非常重要的。
很多企業派一個不能跟人家溝通的人到被收購方做實際控制人，這個人一天到晚就給你打小報告，最後老外就跑光了。我見到很多這樣的例子，非常慘痛，一定要注意。
第二，反向升級。對於在當地相對做得非常好的團隊也是很大的考量，第一他們不願意把金剛鑽交出來給你，因為他擔心會失業。這裡面的溝通，尤其是你和被收購的高管存在巨大的資訊不對稱性，他要欺騙你是很容易的。
第三，下一步的國際拓展，真正變成一個跨國公司。這是非常痛苦的經歷。不要說去年我們交割並購成功了，我們就收購成功了，不是的，後面的過程是最痛苦的。所以路徑是從內地到海外，再從海外回到內地的過程。如果真的做到這樣的一個絕配，我們中國大陸有市場的規模、有增速，還有一點是成本優勢和人力資源的優勢，如果能夠把海外的一些資源、品牌、技術、管理能力整合在一起，這個確實能夠創造增量、創造一個我們說全球合作、多方共贏的商業模式。但是這個東西說起來很簡單，但是要做成很難。