老闆，你的股權應該激勵誰？——企業不同發展階段的定人策略
設計並實施一套完整的股權激勵制度或方案主要需要考慮七大要素，
定人是最為關鍵的一環，企業應根據自身的實際情況考慮並確定激勵對象，
第一步，先確定股權激勵物件的具體範圍（哪些人需要激勵）,
第二步是根據客觀的標準進行評價並最終確定激勵的物件（定人的客觀標準和原則是什麼）。
一確定股權激勵對象範圍
因為人是企業中的人，首先從企業的角度看如何確定激勵對象的範圍。處於不同發展階段的企業，在確定激勵物件時側重點也會有所不同。從企業的發展階段劃分，
初 創 期：
處於初創期的企業，規模一般相對較小，企業發展目標明確，主要工作是技術或產品研究與開發，以求在市場取得一席之地。企業的人員結構也相對簡單，在各類人員中，技術人員在企業中所占比重最大，其作用也最為重要。與此同時，起步中的企業管理制度尚不完善，需要管理人員付出努力搭建好企業內部的運行機制。
案 例 1
北京九源網路招聘公司（以下簡稱公司）作為互聯網科技企業，
發 展 期：
在發展期，企業的技術已研發完成，產品也基本定型，各類人員基本到位。管理、技術、市場等工作逐步分離，由不同的專業人員承擔，企業進入高速發展階段。這一階段，雖然技術人員的作用在企業中仍然十分重要，但隨著企業規模的擴大，管理人員和市場人員的作用在企業中也顯得同等重要。因此在此階段，股權激勵的重點應包括企業的經營管理層，技術骨幹和市場行銷骨幹。
案 例 2
上海天馬微電子有限公司由多名股東共同出資設立，於2006年4月在上海某高科技產業區註冊成立，註冊資本10.3億元人民幣，各股東方的持股比例依次是30%、21%、20%、19%、10%。處於發展中的上海天馬微電子有限公司，為促進更快的發展，擬通過管理層和骨幹員工持股強化激勵機制，構建卓有成效的決策機制和監督機制，以適應激勵的市場競爭，從制度上確保公司的長遠健康發展，制定了公司的股權激勵方案。該方案面向的激勵物件範圍為公司董事、高級管理人員以及對公司整體業績和持續發展有直接影響的核心技術人才、管理骨幹和市場行銷骨幹。
成 熟 期：
此時企業進入大規模生產和大規模銷售階段。原有技術和產品的研發工作都已完成，企業的規模在現有技術和產品的基礎上已基本達到巔峰。企業經營管理人員的工作重心是不斷拓展新的企業發展方向，技術人員的主要工作是不斷尋求和研發新的技術和產品。在此期間，企業要有新的發展，企業管理層的決策很重要。所以企業這個階段的激勵重點應側重於企業管理層，以及新技術的研發人員，應該提高企業管理層股權激勵的比例，並加大對企業管理層的激勵力度。
案 例 3
光明乳業業務淵源始於1911年，經過100多年的不斷發展，逐步確立以各類乳製品的開發、生產和銷售為主營業務。2000年，上海光明乳業有限公司完成股份制改制，並于2002年成功在上海證券交易所A股市場（代碼600597）上市交易。乳品業屬於快消行業，競爭十分激烈。而近些年來，乳品行業食品安全問題不斷，國內乳品業的品質問題對於整個行業的打擊不小。於是光明乳業趁機制定了“新鮮乳品的領先公司”戰略定位，希望在優酪乳、冰淇淋等細分市場上與蒙牛和伊利一爭高下，形成優勢的市場地位。光明乳業於 2010 年 1 月推出了限制性股票激勵計畫，激勵物件為公司高級管理人員、公司中層管理人員及子公司高管、經公司董事會認定對公司經營業績和未來發展有直接影響的核心技術和管理骨幹等共計94人。2014年,光明乳業在華東地區市場佔有率為22%;其中上海地區達到40%，全國排名領先。新鮮牛奶市場排名第一, 占全國新鮮牛奶市場份額的51%, 占華東地區市場份額的83%;新鮮優酪乳在全國市場佔有率為25%, 占華東地區的44%，成為中國領先的高端乳品引領者。
衰 退 期 ：
企業原有技術和原有產品處於衰退狀況，原有產品的生產和銷售數量正在走下坡路，原有的股權激勵，對企業的發展已經不其什麼作用了。在此階段，企業工作的重中之重是尋找新方向，開闢新領域，以實現企業的轉型升級。這是決定企業是否進入再造階段，開始新一段的生命週期的關鍵。因此，激勵的重點對象應是企業經營管理層和新專案的研發人員，尤其是直接關係到企業再造的關鍵人員。這時候企業應根據新的人選實施新的股權激勵政策或方案。
其次，從員工本身的因素看企業如何定人，主要指哪些員工屬於激勵對象的範圍。
股權激勵的目的是保證公司的優秀人才或核心人員與公司的長期發展利益相一致，實現雙方的共用共贏，所以股權激勵的物件範圍一般就是對公司發展起關鍵作用的人員範圍。
根據員工所處的崗位來看，激勵物件範圍的確定可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員的認定方式。激勵物件可以包括以下人員：
（1）核心高管，包括公司董事、總裁、副總裁、財務負責人等；
（2）中高層管理人員、部分副經理級以上核心業務骨幹；
（3）核心技術人員；
（4）優秀業務團隊，如銷售骨幹人員；
（5）基層人員。
根據人員的性質劃分，激勵物件可以包括以下人員：
（1）“明日黃花”。哪些人屬於企業的“明日黃花”呢？主要是指那些在企業初創時，為企業盡心竭力，無私奉獻，做出較大貢獻的人，但是隨著企業的不斷發展、壯大，他們對企業未來發展的作用卻逐漸減弱。一方面，對“明日黃花”的股權激勵是對他們為公司做出貢獻的認可，另一方面，也是對現在身邊人的最大認同，可以讓有才幹的人看到希望。
（2）“時下英雄”。主要是指目前對公司發展起關鍵作用的核心人員，這也是企業股權激勵的主要對象。
（3）“未來之星”。指的是這樣一類員工：現在表現非常優秀，因為種種原因還不是部門的負責人，但是他們是企業內部可以培養的對象，是企業未來的棟樑。所以，對於他們，企業同樣要進行股權激勵。
由於不同性質的員工各自的價值不同，對企業發展的意義也不同，企業在“明日黃花”、“時下英雄”和“未來之星”進行股權激勵時，採取的方式，授予的數量也會有所不同。
案 列 4：
聯想集團的股權激勵
聯想的前身是1984年11月柳傳志帶領中科院計算所的11名員工創業，由計算所在海澱區註冊成立的中科院計算所新技術發展公司，成立伊始註冊資金為100萬元，計算所實際注入資金20萬元盒兩件平房。1993年，聯想迎來了第一個瓶頸：第一次沒有完成既定的目標，產品庫存積壓嚴重，柳傳志正經歷著聯想有史以來最嚴重的危機。為了將員工（尤其是骨幹員工）的積極性保持下去，柳傳志提出了讓骨幹員工擁有股份的設想，但因為聯想是由中國科學院投資的國有企業，員工持股涉及到股份制改造問題，受當時政策影響，一時難以實現。於是退而求其次，將“股權”改為“分紅權”，員工也便擁有了35％年利潤的分紅權，這為聯想邁入股權激勵走出了第一步。不過，因為涉及到稅收等問題，分紅的錢當時並沒發，而是暫時存在企業，所以，當時的分紅看起來還是一張“空餅”。之後的2001年，聯想走出了股權激勵的第二步，進行了股份制改造，用原來分紅的錢買下了35％的股權，將原本是一張空餅的分紅權做實了。擁有了真正的股權之後，聯想的員工具體該如何分享呢?這方面聯想做得也比較成功。
在當時，柳傳志認為當年的創業元老由於知識和精力的限制，應該退下來了，而把楊元慶等年輕人提拔起來。實踐證明柳傳志的判斷和決策時對的，但是有個問題，這些需要退下來的老同志沒有到退休年齡，這時時退居第二線。對於當初為聯想貢獻了青春和精力的創業元老們也非常願意支持年輕人到領導崗位上去，他們也希望聯想的事業能有更好更快的發展，但是要求老同志無聲無息的推出舞臺，對他們來說是很委屈的。在此契機下，聯想推出了一套令人稱讚的股權激勵方案：35%股權中的35%用於激勵老員工，總共15人，這些人主要是以前創業時的骨幹；35%中的20%用於激勵核心員工，約160人；將剩下的45%用來激勵未來的骨幹員工。
股權對老員工來說一種尊重和獎勵，許多能力不足的老員工在獲得股權後，心甘情願地從重要的崗位上退下來，且積極主動地支持年輕人的工作，因為“結出的果子，第一批會被送給他們品嘗”。同時股權對於新員工來說也是一個巨大的工作動力，它促使年輕人義無反顧地沖到第一線。這就是聯想跟其他企業相比，在交接班的問題上做得比較好的地方，其實還是好的股權分配機制打下了基礎。
分析：聯想的股權激勵安排充分考慮到了老、中、青三代人的貢獻和價值回報之間的公正，兼顧了企業的過去、現在和未來，既妥善的解決了創始人員的歷史貢獻問題，又恰當考慮了當前企業發展的需要，重點期待的是企業未來的發展。
股權激勵計畫中35%：20%：45%的分配比例是最大的亮點所在。對創業元老授予35%的股權是“金色降落傘”和“金手銬”的混合體，是對他們價值的承認，讓他們能夠心甘情願地退居到二線；現有核心員工得到20%地股權，其作用相當於給予核心員工一副“金手銬”，將他們的利益和企業的利益長期的捆綁起來；留存的45%授予未來人才，實際上是給未來人才設計了成長的“金臺階”，他們將在未來的發展中，憑藉個人的努力從45%中獲得自己的股份。
因此，最好的方法是在最初制定股權激勵方案的時候，將股權激勵設計成動態的過程，激勵物件一定要考慮三種人，即“明日黃花”、“時下英雄”和“未來之星”。尤其重要的要為“未來之星”預備好“金臺階”，這一點對於非上市公司尤其重要。
最後，除了考慮公司和員工外，公司的外部資源方也可以成為股權激勵的對象範圍，如上游的供應商、下游的經銷商、其他戰略合作夥伴等。如果可以將上下游緊密捆綁在一起，就能形成一條產業鏈，並給公司帶來價格和資源方面的優勢。其他戰略合作夥伴能夠給帶公司帶來更多的資源和市場。如國內著名鞋類品牌的運營者百麗集團就通過股權激勵的方式將上游的供應商和下游的經銷商綁定在一起，形成了一體化的業務模式和發展戰略，成長為一個鞋業商業帝國，並於2007年在香港交易所掛牌上市。
二定人的客觀標準
上文提到了股權激勵物件有哪些，即確定了股權激勵物件的範圍，接下來需要說明的是股權激勵人選最終得以確定的依據或標準是什麼，一般包括以下幾個方面：
崗 位
股權激勵計畫是只限於高層管理者，還是中層管理人員以上職位均可參加？是包括所有員工，還是只是董事？員工所處的崗位，是一個比較好的確定標準。崗位在公司中常常體現為對公司的責任和作用，一般而言，崗位越高，其承擔的相應責任也越大，對組織的貢獻或作用也就越大。所以激勵的對象一般為中高層人員和關鍵崗位的人員。這種做法的優點在於能夠比較好地按照員工的崗位級別以及對公司業績的貢獻來確定員工是否有資格獲得股權激勵，且在一般情況下能夠被員工所接受。
年 限
員工的入職年限是企業確定激勵對象要考慮的重要指標，因為授予員工股權是公司對員工的一種認可方式，同時員工對激勵方案的支持也是員工對公司及老闆的認可。如果員工剛來公司不久，一方面公司對該人的考察尚不完善或全面，無法確定是否納入激勵物件範圍，另一方面員工與公司可能還處於融合期，其對公司的瞭解還不夠深入，對公司的價值觀、文化、運營模式等方面還不一定認可，這時員工的心還沒有穩定下來，不適合作為股權激勵的對象。股權激勵計畫是一項比較長期的過程，是一項把雙方利益綁定在一起的制度，需要建立在公司和員工互相瞭解的基礎上，所以一般來說入職年限越長的員工越有可能成為激勵的對象。同時股權激勵計畫也是面向未來的制度，公司也要考慮員工未來工作年限的長短問題，未來更願意留下來同公司一同成長的員工也就越有必要進行激勵。如上文案例中的北京九源網路招聘公司的激勵方案中就規定，激勵對象範圍確定的依據之一為工作年限，即在公司的工作期限滿二年（經董事會特批急需人才可以不受時間限制）。
貢 獻
員工的崗位可能不高，資歷也可能不老，但是良好的業績是其價值最好的證明。因此，以員工過去或當期已經實現的業績貢獻來作為其是否有資格成為激勵對象是一個比較客觀的衡量標準。這種方法的優點在於支援和鼓勵了組織成功的因素，對提高和改善組織業績具有非常積極的直接作用。除了過去和現在的貢獻，企業也要考慮員工未來的可能貢獻。如果員工的能力突出，發展潛能較大，未來能夠給公司發展帶來較大貢獻和價值的，也應該成為重點激勵的對象。使用貢獻這個指標的基礎是公司擁有較為完善的績效考核辦法或制度。
以上主要介紹了企業確定股權激勵對象的幾種常用的標準，企業可用作參考，也可以根據企業自身的實際情況或特點進行最終人選的確定。但是老闆不能隨便或任意地決定激勵物件，這樣容易造成不公和流於形式，缺乏權威感和規範性，最終導致激勵的失效，甚至會適得其反。
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一方面降低本公司初創期所需的激勵資金成本，另一方面希望通過以此股權激勵計畫將管理層和關鍵技術人員的利益與公司利益緊緊地捆綁在一起，達到留住人才，實現公司持續快速發展的目的。激勵計畫確定的激勵對象範圍為：（1）高級、中級管理人員、指擔任高級管理職務（總經理、副總經理、總經理助理等）或有高級職稱的核心管理層（如行銷總監、財務總監等）；擔任中層管理職務（如高級監理、人力資源經理等）的人員。（2）公司董事、監事、創始人。（3）關鍵技術人員等骨幹員工。發 展 期：
在發展期，企業的技術已研發完成，產品也基本定型，各類人員基本到位。管理、技術、市場等工作逐步分離，由不同的專業人員承擔，企業進入高速發展階段。這一階段，雖然技術人員的作用在企業中仍然十分重要，但隨著企業規模的擴大，管理人員和市場人員的作用在企業中也顯得同等重要。因此在此階段，股權激勵的重點應包括企業的經營管理層，技術骨幹和市場行銷骨幹。
案 例 2
上海天馬微電子有限公司由多名股東共同出資設立，於2006年4月在上海某高科技產業區註冊成立，註冊資本10.3億元人民幣，各股東方的持股比例依次是30%、21%、20%、19%、10%。處於發展中的上海天馬微電子有限公司，為促進更快的發展，擬通過管理層和骨幹員工持股強化激勵機制，構建卓有成效的決策機制和監督機制，以適應激勵的市場競爭，從制度上確保公司的長遠健康發展，制定了公司的股權激勵方案。該方案面向的激勵物件範圍為公司董事、高級管理人員以及對公司整體業績和持續發展有直接影響的核心技術人才、管理骨幹和市場行銷骨幹。
成 熟 期：
此時企業進入大規模生產和大規模銷售階段。原有技術和產品的研發工作都已完成，企業的規模在現有技術和產品的基礎上已基本達到巔峰。企業經營管理人員的工作重心是不斷拓展新的企業發展方向，技術人員的主要工作是不斷尋求和研發新的技術和產品。在此期間，企業要有新的發展，企業管理層的決策很重要。所以企業這個階段的激勵重點應側重於企業管理層，以及新技術的研發人員，應該提高企業管理層股權激勵的比例，並加大對企業管理層的激勵力度。
案 例 3
光明乳業業務淵源始於1911年，經過100多年的不斷發展，逐步確立以各類乳製品的開發、生產和銷售為主營業務。2000年，上海光明乳業有限公司完成股份制改制，並于2002年成功在上海證券交易所A股市場（代碼600597）上市交易。乳品業屬於快消行業，競爭十分激烈。而近些年來，乳品行業食品安全問題不斷，國內乳品業的品質問題對於整個行業的打擊不小。於是光明乳業趁機制定了“新鮮乳品的領先公司”戰略定位，希望在優酪乳、冰淇淋等細分市場上與蒙牛和伊利一爭高下，形成優勢的市場地位。光明乳業於 2010 年 1 月推出了限制性股票激勵計畫，激勵物件為公司高級管理人員、公司中層管理人員及子公司高管、經公司董事會認定對公司經營業績和未來發展有直接影響的核心技術和管理骨幹等共計94人。2014年,光明乳業在華東地區市場佔有率為22%;其中上海地區達到40%，全國排名領先。新鮮牛奶市場排名第一, 占全國新鮮牛奶市場份額的51%, 占華東地區市場份額的83%;新鮮優酪乳在全國市場佔有率為25%, 占華東地區的44%，成為中國領先的高端乳品引領者。
衰 退 期 ：
企業原有技術和原有產品處於衰退狀況，原有產品的生產和銷售數量正在走下坡路，原有的股權激勵，對企業的發展已經不其什麼作用了。在此階段，企業工作的重中之重是尋找新方向，開闢新領域，以實現企業的轉型升級。這是決定企業是否進入再造階段，開始新一段的生命週期的關鍵。因此，激勵的重點對象應是企業經營管理層和新專案的研發人員，尤其是直接關係到企業再造的關鍵人員。這時候企業應根據新的人選實施新的股權激勵政策或方案。
其次，從員工本身的因素看企業如何定人，主要指哪些員工屬於激勵對象的範圍。
股權激勵的目的是保證公司的優秀人才或核心人員與公司的長期發展利益相一致，實現雙方的共用共贏，所以股權激勵的物件範圍一般就是對公司發展起關鍵作用的人員範圍。
根據員工所處的崗位來看，激勵物件範圍的確定可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員的認定方式。激勵物件可以包括以下人員：
（1）核心高管，包括公司董事、總裁、副總裁、財務負責人等；
（2）中高層管理人員、部分副經理級以上核心業務骨幹；
（3）核心技術人員；
（4）優秀業務團隊，如銷售骨幹人員；
（5）基層人員。
根據人員的性質劃分，激勵物件可以包括以下人員：
（1）“明日黃花”。哪些人屬於企業的“明日黃花”呢？主要是指那些在企業初創時，為企業盡心竭力，無私奉獻，做出較大貢獻的人，但是隨著企業的不斷發展、壯大，他們對企業未來發展的作用卻逐漸減弱。一方面，對“明日黃花”的股權激勵是對他們為公司做出貢獻的認可，另一方面，也是對現在身邊人的最大認同，可以讓有才幹的人看到希望。
（2）“時下英雄”。主要是指目前對公司發展起關鍵作用的核心人員，這也是企業股權激勵的主要對象。
（3）“未來之星”。指的是這樣一類員工：現在表現非常優秀，因為種種原因還不是部門的負責人，但是他們是企業內部可以培養的對象，是企業未來的棟樑。所以，對於他們，企業同樣要進行股權激勵。
由於不同性質的員工各自的價值不同，對企業發展的意義也不同，企業在“明日黃花”、“時下英雄”和“未來之星”進行股權激勵時，採取的方式，授予的數量也會有所不同。
案 列 4：
聯想集團的股權激勵
聯想的前身是1984年11月柳傳志帶領中科院計算所的11名員工創業，由計算所在海澱區註冊成立的中科院計算所新技術發展公司，成立伊始註冊資金為100萬元，計算所實際注入資金20萬元盒兩件平房。1993年，聯想迎來了第一個瓶頸：第一次沒有完成既定的目標，產品庫存積壓嚴重，柳傳志正經歷著聯想有史以來最嚴重的危機。為了將員工（尤其是骨幹員工）的積極性保持下去，柳傳志提出了讓骨幹員工擁有股份的設想，但因為聯想是由中國科學院投資的國有企業，員工持股涉及到股份制改造問題，受當時政策影響，一時難以實現。於是退而求其次，將“股權”改為“分紅權”，員工也便擁有了35％年利潤的分紅權，這為聯想邁入股權激勵走出了第一步。不過，因為涉及到稅收等問題，分紅的錢當時並沒發，而是暫時存在企業，所以，當時的分紅看起來還是一張“空餅”。之後的2001年，聯想走出了股權激勵的第二步，進行了股份制改造，用原來分紅的錢買下了35％的股權，將原本是一張空餅的分紅權做實了。擁有了真正的股權之後，聯想的員工具體該如何分享呢?這方面聯想做得也比較成功。
在當時，柳傳志認為當年的創業元老由於知識和精力的限制，應該退下來了，而把楊元慶等年輕人提拔起來。實踐證明柳傳志的判斷和決策時對的，但是有個問題，這些需要退下來的老同志沒有到退休年齡，這時時退居第二線。對於當初為聯想貢獻了青春和精力的創業元老們也非常願意支持年輕人到領導崗位上去，他們也希望聯想的事業能有更好更快的發展，但是要求老同志無聲無息的推出舞臺，對他們來說是很委屈的。在此契機下，聯想推出了一套令人稱讚的股權激勵方案：35%股權中的35%用於激勵老員工，總共15人，這些人主要是以前創業時的骨幹；35%中的20%用於激勵核心員工，約160人；將剩下的45%用來激勵未來的骨幹員工。
股權對老員工來說一種尊重和獎勵，許多能力不足的老員工在獲得股權後，心甘情願地從重要的崗位上退下來，且積極主動地支持年輕人的工作，因為“結出的果子，第一批會被送給他們品嘗”。同時股權對於新員工來說也是一個巨大的工作動力，它促使年輕人義無反顧地沖到第一線。這就是聯想跟其他企業相比，在交接班的問題上做得比較好的地方，其實還是好的股權分配機制打下了基礎。
分析：聯想的股權激勵安排充分考慮到了老、中、青三代人的貢獻和價值回報之間的公正，兼顧了企業的過去、現在和未來，既妥善的解決了創始人員的歷史貢獻問題，又恰當考慮了當前企業發展的需要，重點期待的是企業未來的發展。
股權激勵計畫中35%：20%：45%的分配比例是最大的亮點所在。對創業元老授予35%的股權是“金色降落傘”和“金手銬”的混合體，是對他們價值的承認，讓他們能夠心甘情願地退居到二線；現有核心員工得到20%地股權，其作用相當於給予核心員工一副“金手銬”，將他們的利益和企業的利益長期的捆綁起來；留存的45%授予未來人才，實際上是給未來人才設計了成長的“金臺階”，他們將在未來的發展中，憑藉個人的努力從45%中獲得自己的股份。
因此，最好的方法是在最初制定股權激勵方案的時候，將股權激勵設計成動態的過程，激勵物件一定要考慮三種人，即“明日黃花”、“時下英雄”和“未來之星”。尤其重要的要為“未來之星”預備好“金臺階”，這一點對於非上市公司尤其重要。
最後，除了考慮公司和員工外，公司的外部資源方也可以成為股權激勵的對象範圍，如上游的供應商、下游的經銷商、其他戰略合作夥伴等。如果可以將上下游緊密捆綁在一起，就能形成一條產業鏈，並給公司帶來價格和資源方面的優勢。其他戰略合作夥伴能夠給帶公司帶來更多的資源和市場。如國內著名鞋類品牌的運營者百麗集團就通過股權激勵的方式將上游的供應商和下游的經銷商綁定在一起，形成了一體化的業務模式和發展戰略，成長為一個鞋業商業帝國，並於2007年在香港交易所掛牌上市。
二定人的客觀標準
上文提到了股權激勵物件有哪些，即確定了股權激勵物件的範圍，接下來需要說明的是股權激勵人選最終得以確定的依據或標準是什麼，一般包括以下幾個方面：
崗 位
股權激勵計畫是只限於高層管理者，還是中層管理人員以上職位均可參加？是包括所有員工，還是只是董事？員工所處的崗位，是一個比較好的確定標準。崗位在公司中常常體現為對公司的責任和作用，一般而言，崗位越高，其承擔的相應責任也越大，對組織的貢獻或作用也就越大。所以激勵的對象一般為中高層人員和關鍵崗位的人員。這種做法的優點在於能夠比較好地按照員工的崗位級別以及對公司業績的貢獻來確定員工是否有資格獲得股權激勵，且在一般情況下能夠被員工所接受。
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貢 獻
員工的崗位可能不高，資歷也可能不老，但是良好的業績是其價值最好的證明。因此，以員工過去或當期已經實現的業績貢獻來作為其是否有資格成為激勵對象是一個比較客觀的衡量標準。這種方法的優點在於支援和鼓勵了組織成功的因素，對提高和改善組織業績具有非常積極的直接作用。除了過去和現在的貢獻，企業也要考慮員工未來的可能貢獻。如果員工的能力突出，發展潛能較大，未來能夠給公司發展帶來較大貢獻和價值的，也應該成為重點激勵的對象。使用貢獻這個指標的基礎是公司擁有較為完善的績效考核辦法或制度。
以上主要介紹了企業確定股權激勵對象的幾種常用的標準，企業可用作參考，也可以根據企業自身的實際情況或特點進行最終人選的確定。但是老闆不能隨便或任意地決定激勵物件，這樣容易造成不公和流於形式，缺乏權威感和規範性，最終導致激勵的失效，甚至會適得其反。
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