那些哭著喊著轉型的企業，為何最後都失敗了？
作者 | 穆勝 GHR專家委員會主席
原文首發《哈佛商業評論》，本文為GHR精簡版
2015年我的《雲組織》出版後，我接到的組織轉型的諮詢需求增長了500%，實際上整個管理諮詢行業組織轉型的需求也出現類似的井噴現象，
互聯網浪潮顯然衝擊了管理與經營邏輯，企業轉型呼聲越來越高。而平臺型組織究竟什麼樣？打造平臺需要哪些實現要素和方法？轉型過程的常見陷阱與解法有哪些？本文逐一破解。
厘清一個概念：平臺型組織什麼樣？
互聯網時代，企業最大的戰略應該是 “互聯網化”。
企業必須要讓自己變成一個平臺，平臺上所有的資源能夠自由連接，用以滿足千人千面的用戶需求。
其中，帶動資源自由連接的關鍵是人，啟動個體，讓“人人都是自己的CEO”，實現用戶需求驅動下的人力資源自由連接，是平臺型組織力求實現的狀態。
但是傳統HR模組只從職能出發，忽略效能，忽略個體間的連結。HR想為平臺轉型出力，需要突破六大模組的框架，轉變為經營視角，學會用效能說話。我在GHR開設的《讓HR推動經營——學會像CEO一樣思考》《用資料驅動人力資源效能提升》公開課，就是為了幫助HR校準工作方向，突破人力資源經營界限，至今已開班30多期。
平臺型企業的三大要素：三明治模型
頂層：超級創客，具有一流的能力和一流的資源。
夾心：市場化的激勵機制。企業一定要有異常明確的激勵機制，預案、預算、預酬“三預一致”，保證做一分事，拿一分錢。在這個階段，企業要形成與創客團隊的利益綁定，並進行投後管理。
基層：平權的價值觀。這是創客平臺的基礎，
在可以設想的未來，企業會形成若干個大寡頭平臺+若干個小創客的模式。所以，企業要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。對於沒有什麼遠大抱負的企業家來說，
警惕這些誤區：七大轉型陷阱與解法
► 陷阱一：價值觀——有願景，沒決心
很多企業要改革，但往往雷聲大，雨點小，根本原因在於老闆。
一是傳統慣性的科層思維讓他們把目光都放在企業內，內部資源條件不好，改革驅動不起來；二是老闆的皇權意識使他更願意做一個國王，而不是平臺的運營者。
雖然老闆與創客互惠互利，可以把蛋糕做得很大，但是在這個過程中，他會失去權控的快感。權力是如此誘人，儘管我們從內心不願意承認自己對它的迷戀，但其實我們都是喜歡它的。
所以，真正想改革、能改革的企業鳳毛麟角。
解法：“平臺思維”的背後是“平權意識”，只有老闆放棄自己成吉思汗的野心，願意尊重他人、成就他人的人，才能夠打造出平臺型組織。
企業推動走向平臺型組織的變革，最大的堵點是老闆，最大的動力也是老闆。“法、術”層面的陷阱可以逐個攻破，但“道”的層面才是真正的問題，而“大道”就是老闆的心。
所以，想把自己的企業打造為平臺，老闆需要首先問問自己的價值觀，你真的願意打破自己的王國，真的願意放權嗎？
► 陷阱二：組織結構——劃分經營體，但不下放三權
所謂經營體，是指擁有獨立財權（分配權）、人權（人事權）和事權（決策權）的組織單元。而不少企業在改造為阿米巴經營體或小微模式後，一怕經營管理失控，二怕錢與權被分享，老闆不敢下放權力。
當經營體沒有權力，利益又是被指標而非結果牽動，阿米巴長們想到的最優策略自然是和上級博弈，而不是和市場博弈，主張有利的績效指標，粉飾自己的績效成績……組織轉型最終換湯不換藥。
解法：打造平臺組織是為了讓員工“自驅動”。老闆首先應該抑制自己的權力欲，授予創客足夠的許可權。
我在做“人單合一”專案諮詢的時候，都會再三強調：先授予事權，但“鎖死”財權和人權範圍。進行精准的“投產比”核定，反推可以投入的資源包大小。例如企業核定一個毛利率之後，成本支出就由收入的規模來確定。
把投產比核定精確到每一個重點資源科目，就解決了放權之後失控的問題。
► 陷阱三：創客選擇——盲目放權，缺乏篩選
企業對創客的選擇，不能說老闆行走江湖，覺得這位少年“骨骼清奇，天賦異稟”，一定是個奇才，就當下決定把絕世武功傳授於他。投資行為不是在開玩笑，它有著很嚴謹的自身邏輯。在選擇創客的時候，要確保他是有創客能力的人，能夠把業務往前推進。大多情況下，企業有“人才”，但不一定有“創客”。
解法：首先建立本公司創客的素質模型，篩選出“基本靠譜”的人。而後定向為創客們補給各類“經營能力”，例如，教他們公司治理、財務、人力等知識。
除了培養之外，企業還應該幫助創客們入圈子，甚至拉圈子。入圈子，就是把創客推向各種創業社群，學習行業知識，結識行業精英。拉圈子，就是建立企業“創客資源池”，當企業出現創業需求時，能夠在資源池裡找到合適的人。
► 陷阱四：創客激勵初期——違背人性，亂給幹股
有很多熱衷於股權激勵的企業，提倡濃厚的家庭氛圍，一旦選擇創客，馬上配給幹股，動機很好，但違背了人性。儘管給了員工額外的收益，剛開始他很感激，但時間久了，他沒感覺了。
還有企業把配股方案做成了小學考試附加題。我們小時候做考卷，考卷有時會有額外20分的附加題，95%的人是不做這類附加題的。為什麼？第一，這類試題一般難度很高，我們怕。第二，策略上說，沒有做附加題不影響成績，能做就做，不能做算了。
沒有利益綁定的股權分享是“做附加題”。機制上的錯位和誤導，導致員工即使有能力，也會沒有意願。
解法：1、合理的期權設置，員工必須用業績證明自己的能力和意願才能獲得股份（或虛擬股）。2、調整工資固浮比，讓員工的薪酬結構中有一大部分與經營結果掛鉤，實際上就是一種“對賭”。
我不主張專案開始就讓員工直接花錢入股。員工風險承受能力有限，一旦投入資金，而項目又不能做活，就會被徹底套牢。更糟糕的，員工投入資金後，如果不適合專案，也很難使其退出。理性的做法是，讓員工證明自己的能力，走過“試婚期”後，再投入資金，成為這項事業的主人。
► 陷阱五：創客激勵後期——投後失控，淪為財投
大多企業在打造平臺後，缺乏量化項目價值的工具方法論。項目看漲看跌沒有標準，經營者便沒有強烈的動機去調整自己，變成“溫水煮青蛙”。平臺轉型有太多的不確定性，投資者需要在每個階段清晰掌握經營情況，並能夠定向進行資源注入，風險發生時有應急預案，其中，關鍵是要及時掌握專案進展。
解法：企業要發揮平臺主作用，依賴工具方法論，從表外收益和表內收益來量化專案業績，並根據業績設置“對賭業績點”。
項目進展過程中，平臺主以教練角色融入，設置一個又一個的目標，導入一個又一個的使能器，發現現狀和目標之間有巨大的差距，便要求經營者給出新方案，如果新方案預期不佳，就及時換人。
請記住，平臺主是通過一定的工具引導經營者梳理自己的戰略戰術思路，讓他們做出更聰明的決策。經營者依然是決策的主導者。
► 陷阱六：交易模式——名為“市場鏈”，實為“市場棍”
在企業的內部鏈條上，每個環節上可能只有1個經營體，如果對這個經營體不滿意，該如何？企業內部是封閉的，即使對於上游經營體不滿意，企業也不會同意下游經營體向外採購，因為這意味著上游的利潤被拿走，更意味著上游的資源和產品成為企業的“庫存”。所以，這種關係是無法像鏈條一樣隨意更換某個環節的，而是像棍子一樣僵化。
解法：不要希望內部經營體“市場鏈”能夠串聯起企業內外部所有的分工環節，而是要將市場的串聯關係用到合理的地方。
其一，越是靠近終端使用者的經營體越好運用，因為只有這樣才有明確的市場績效作為校標，可以推斷彼此的貢獻。韓都衣舍就是這樣的模式，後端的供應鏈給前端的“小組”供貨，收取一定的價格，小組負責“進、銷、存”，風險自擔。
► 陷阱七：合夥模式——名為“合夥制”，實為“大鍋飯”
所謂合夥，就是所有參與者對項目占股，並按照股份比例分享收益的治理模式。其好處在於，每個參與者都有最大的動機投入資源，推動項目成功。
合夥概念越來越火，但當合夥制推行下去，極易產生“吃大鍋飯”問題：占股小的容易“卸責”，保留自己的投入。所以在現實中，參與者都會積極爭取上合夥的船，而一旦上了船，就開始睡大覺。
有人說華為的成功是因為全民持股，但事實上，每個人持有百分之零點零幾的股份，不會讓人以為公司是自己的。不過是在工資裡多了一個名為“股權激勵”的獎金單元。
解法：合夥制是方向，但要用好，需要精確顯化參與者的貢獻。海爾的解法是平臺主派出BP深入各類項目，利用工具量表精確顯化出經營體為自己、為用戶和為生態創造的價值。
中興通訊用專案積分制顯化個體的貢獻，進項目只是起點，掙到積分才是終點。萬科的解法是要求人力資本的參與者劣後退出，直接迫使項目參與者開始進行經營分析。
雖然老闆與創客互惠互利，可以把蛋糕做得很大，但是在這個過程中，他會失去權控的快感。權力是如此誘人，儘管我們從內心不願意承認自己對它的迷戀，但其實我們都是喜歡它的。
所以，真正想改革、能改革的企業鳳毛麟角。
解法：“平臺思維”的背後是“平權意識”，只有老闆放棄自己成吉思汗的野心，願意尊重他人、成就他人的人，才能夠打造出平臺型組織。
企業推動走向平臺型組織的變革，最大的堵點是老闆，最大的動力也是老闆。“法、術”層面的陷阱可以逐個攻破，但“道”的層面才是真正的問題，而“大道”就是老闆的心。
所以，想把自己的企業打造為平臺，老闆需要首先問問自己的價值觀，你真的願意打破自己的王國，真的願意放權嗎？
► 陷阱二：組織結構——劃分經營體，但不下放三權
所謂經營體，是指擁有獨立財權（分配權）、人權（人事權）和事權（決策權）的組織單元。而不少企業在改造為阿米巴經營體或小微模式後，一怕經營管理失控，二怕錢與權被分享，老闆不敢下放權力。
當經營體沒有權力，利益又是被指標而非結果牽動，阿米巴長們想到的最優策略自然是和上級博弈，而不是和市場博弈，主張有利的績效指標，粉飾自己的績效成績……組織轉型最終換湯不換藥。
解法：打造平臺組織是為了讓員工“自驅動”。老闆首先應該抑制自己的權力欲，授予創客足夠的許可權。
我在做“人單合一”專案諮詢的時候，都會再三強調：先授予事權，但“鎖死”財權和人權範圍。進行精准的“投產比”核定，反推可以投入的資源包大小。例如企業核定一個毛利率之後，成本支出就由收入的規模來確定。
把投產比核定精確到每一個重點資源科目，就解決了放權之後失控的問題。
► 陷阱三：創客選擇——盲目放權，缺乏篩選
企業對創客的選擇，不能說老闆行走江湖，覺得這位少年“骨骼清奇，天賦異稟”，一定是個奇才，就當下決定把絕世武功傳授於他。投資行為不是在開玩笑，它有著很嚴謹的自身邏輯。在選擇創客的時候，要確保他是有創客能力的人，能夠把業務往前推進。大多情況下，企業有“人才”，但不一定有“創客”。
解法：首先建立本公司創客的素質模型，篩選出“基本靠譜”的人。而後定向為創客們補給各類“經營能力”，例如，教他們公司治理、財務、人力等知識。
除了培養之外，企業還應該幫助創客們入圈子，甚至拉圈子。入圈子，就是把創客推向各種創業社群，學習行業知識，結識行業精英。拉圈子，就是建立企業“創客資源池”，當企業出現創業需求時，能夠在資源池裡找到合適的人。
► 陷阱四：創客激勵初期——違背人性，亂給幹股
有很多熱衷於股權激勵的企業，提倡濃厚的家庭氛圍，一旦選擇創客，馬上配給幹股，動機很好，但違背了人性。儘管給了員工額外的收益，剛開始他很感激，但時間久了，他沒感覺了。
還有企業把配股方案做成了小學考試附加題。我們小時候做考卷，考卷有時會有額外20分的附加題，95%的人是不做這類附加題的。為什麼？第一，這類試題一般難度很高，我們怕。第二，策略上說，沒有做附加題不影響成績，能做就做，不能做算了。
沒有利益綁定的股權分享是“做附加題”。機制上的錯位和誤導，導致員工即使有能力，也會沒有意願。
解法：1、合理的期權設置，員工必須用業績證明自己的能力和意願才能獲得股份（或虛擬股）。2、調整工資固浮比，讓員工的薪酬結構中有一大部分與經營結果掛鉤，實際上就是一種“對賭”。
我不主張專案開始就讓員工直接花錢入股。員工風險承受能力有限，一旦投入資金，而項目又不能做活，就會被徹底套牢。更糟糕的，員工投入資金後，如果不適合專案，也很難使其退出。理性的做法是，讓員工證明自己的能力，走過“試婚期”後，再投入資金，成為這項事業的主人。
► 陷阱五：創客激勵後期——投後失控，淪為財投
大多企業在打造平臺後，缺乏量化項目價值的工具方法論。項目看漲看跌沒有標準，經營者便沒有強烈的動機去調整自己，變成“溫水煮青蛙”。平臺轉型有太多的不確定性，投資者需要在每個階段清晰掌握經營情況，並能夠定向進行資源注入，風險發生時有應急預案，其中，關鍵是要及時掌握專案進展。
解法：企業要發揮平臺主作用，依賴工具方法論，從表外收益和表內收益來量化專案業績，並根據業績設置“對賭業績點”。
項目進展過程中，平臺主以教練角色融入，設置一個又一個的目標，導入一個又一個的使能器，發現現狀和目標之間有巨大的差距，便要求經營者給出新方案，如果新方案預期不佳，就及時換人。
請記住，平臺主是通過一定的工具引導經營者梳理自己的戰略戰術思路，讓他們做出更聰明的決策。經營者依然是決策的主導者。
► 陷阱六：交易模式——名為“市場鏈”，實為“市場棍”
在企業的內部鏈條上，每個環節上可能只有1個經營體，如果對這個經營體不滿意，該如何？企業內部是封閉的，即使對於上游經營體不滿意，企業也不會同意下游經營體向外採購，因為這意味著上游的利潤被拿走，更意味著上游的資源和產品成為企業的“庫存”。所以，這種關係是無法像鏈條一樣隨意更換某個環節的，而是像棍子一樣僵化。
解法：不要希望內部經營體“市場鏈”能夠串聯起企業內外部所有的分工環節，而是要將市場的串聯關係用到合理的地方。
其一，越是靠近終端使用者的經營體越好運用，因為只有這樣才有明確的市場績效作為校標，可以推斷彼此的貢獻。韓都衣舍就是這樣的模式，後端的供應鏈給前端的“小組”供貨，收取一定的價格，小組負責“進、銷、存”，風險自擔。
► 陷阱七：合夥模式——名為“合夥制”，實為“大鍋飯”
所謂合夥，就是所有參與者對項目占股，並按照股份比例分享收益的治理模式。其好處在於，每個參與者都有最大的動機投入資源，推動項目成功。
合夥概念越來越火，但當合夥制推行下去，極易產生“吃大鍋飯”問題：占股小的容易“卸責”，保留自己的投入。所以在現實中，參與者都會積極爭取上合夥的船，而一旦上了船，就開始睡大覺。
有人說華為的成功是因為全民持股，但事實上，每個人持有百分之零點零幾的股份，不會讓人以為公司是自己的。不過是在工資裡多了一個名為“股權激勵”的獎金單元。
解法：合夥制是方向，但要用好，需要精確顯化參與者的貢獻。海爾的解法是平臺主派出BP深入各類項目，利用工具量表精確顯化出經營體為自己、為用戶和為生態創造的價值。
中興通訊用專案積分制顯化個體的貢獻，進項目只是起點，掙到積分才是終點。萬科的解法是要求人力資本的參與者劣後退出，直接迫使項目參與者開始進行經營分析。