在創建平臺級企業之前，你需要知道的
“紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：Martha E. Mangelsdorf，綜合編譯：洪杉；36氪經授權發佈。
現在可能是有史以來創建平臺型企業的最佳時期。但人們可能只看到了 Uber、Airbnb，或者中國的淘寶、美團網這類企業的成功，卻忘了還有許多同樣雄心勃勃的平臺型想法已夭折。
兩位研究平臺型經濟的美國學者在新書《撮合者：多邊平臺的新經濟》中討論了這些成敗背後的邏輯。成功的平臺型企業無不具有如下特徵：能夠對雙邊用戶都產生價值和吸引力，解決以往交易中的經濟摩擦問題，並且它是真正的大問題，能夠有合理的利潤分配機制保證平臺從中有利可圖。
雖然在現實商業世界裡，
讀罷此文，不妨再次反思你現在的創業想法。
人人都想把自己的初創公司發展成下一個 Uber、下一個 Facebook 或者下一個 Airbnb。
但創建一家成功的平臺型企業並非易事，經濟學家理查•施馬倫塞和大衛•S•埃文斯在其新書《撮合者：多邊平臺的新經濟（Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms）》中如是說。這種平臺是指那些通過利用實體或虛擬的平臺，將兩個或更多參與者連接起來從而產生價值的企業。
施馬倫塞是MIT斯隆管理學院榮譽退休的管理學和經濟學教授；埃文斯是諮詢公司Global Economics Group董事長以及芝加哥大學法學院講師。
Matchmakers，David S. Evans, Richard Schmalensee / 著
平臺型企業的誕生：先有雞還是先有蛋？撮合式平臺最早起碼可以追溯到古希臘，這種模型讓雙邊更容易結合並創造價值。但新的數位技術真正使這種商業模式變得更強大。連接變得更容易了。想想 Uber 就知道了。2008年時，這家公司還不存在。
但人們對這種商業模式賦予了過多的期望，很容易就會把目光放在像 Uber 這樣的公司，然後說：“看看這些公司多成功！”但卻忘了，有多少人曾嘗試去複製這種成功，
這裡有兩大困難。首先，你要為即將連接起來的兩個組群解決一個實際的問題，你需要創造出一些之前不存在的東西，並且它的規模需要足夠大，以至於創造的結果對A組群有利，對B組群也有利，同時還剩有一點價值可以讓你獲得。
第二，你得設法開始上述創造。你要找到切入點，平臺雙邊都能吸引到足夠的用戶。如果另一邊沒有使用者，你就沒有產品了。我們把這種情況叫做“雞和蛋”的問題。
你可以問問自己，你的平臺能減少的經濟摩擦是什麼？你在解決什麼問題？最好不要是那些人們多年來一直嘗試在做的事情。
一旦你吸引到很多人參與到一個平臺裡，對尚未加入的用戶來說這個平臺就會變得很有吸引力，因為那裡面有很多他們想要認識和合作的人。但如果達不到那個程度，你就會連一款富有吸引力的產品都沒有。
就拿訂餐服務商 OpenTable 來說。如果系統裡沒有足夠多的餐廳，顧客就不會對這個平臺有什麼興趣；而如果沒有足夠多的顧客，新餐廳就不會有什麼興趣來平臺註冊。所以在創立初期，OpenTable 要解決的一個難題就是，怎樣同時獲得餐廳和顧客？
OpenTable發現，技巧在於為餐廳提供能幫助他們管理餐桌和預定，同時還能讓店面出現線上上的軟體。OpenTable 最初的想法是跟全國的連鎖餐廳合作，讓平臺上可以一下子入駐許多餐廳。但事實是，如果我住在波士頓，那OpenTable上位於奧馬哈市的許多餐廳對我來說就沒什麼吸引力了。我想要的是在這個平臺上看到我住處附近的餐廳列表。
所以OpenTable 暫停了這種全國性的戰略，而是轉攻三藩市，然後是芝加哥，吸引了當地一些頂尖餐廳入駐。這樣它們就能向外拓展，吸引顧客來註冊。
這裡的門道在於，先拿下餐廳，然後拿下顧客，並且給餐廳一個入駐OpenTable的理由，這不是說平臺會有很多顧客，而是能提供餐桌預訂管理的軟體。這是解決“雞和蛋”問題的一種方法：你將有價值的某樣東西賣給平臺的一方，並給予他們使用的機會。
關於“雞和蛋”問題的另一個解決辦法是，打造自己的“雞”。所有人現在都會將iPhone手機看作是一個自帶應用商店、開發商以及用戶的多邊平臺。但是，2007年6月蘋果公司推出iPhone手機時，這些並不是現成的。
當時蘋果公司做了兩件事。一是，自己開發了大量的應用軟體。二是對外公開招募開發商。第一代iPhone手機完全稱不上是一個完整的平臺。大約過了一年時間，蘋果公司才逐漸步入正軌，正式推出一款多邊平臺手機。
這兩種不同策略之間並不是相互矛盾的，兩者都是通過一種曲線增長的方式使平臺雙邊的數量逐步增加，同時吸引主打客戶簽約入駐，並打造自己的“雞”。
確保消除經濟摩擦，確認在解決真正的問題當一家成熟公司想變成一個平臺，不僅連接客戶，還能夠讓原來的對手企業也成為其合作夥伴，怎麼做？
一些相同的原則仍然是成立的。問題在於，你要如何增加價值，以及你要如何獲取價值？你對雙邊用戶的吸引力是什麼？你在著手解決的問題是什麼？這就要求你必須找准激勵因素。
但必須指出的一點是，很多公司不應該成為平臺。可能會存在很多這樣的商業領域——在這些領域中建立平臺是沒有意義的，或者可能是加入其他人的平臺會使你收益更大。
平臺型企業的潛力來自於連接不同組群的能力——無論何時何地，通過啟用互聯網設備就可以實現無縫連接。但平臺型企業的模式絕對不等同於大滿貫式的穩操勝券。CEO如何才能判斷出這是否是一個有價值的商業機會？
一種用於確定是否存在機遇的辦法就是，去觀察現有的平臺型企業是否依賴于傳統的運營方法，在這些方法的支撐下，使用現代技術就能夠以更高效以及可擴展的方式來提供撮合交易服務。但是，在這些平臺中存在大量經濟上的摩擦和低效益現象，由此，就有創建新平臺的機會。
Uber 就是一個很好的例子。計程車行業在過去是一個雙邊平臺，計程車公司基本上就是一種通過調度系統連接計程車司機和乘客的仲介機構。但它是一個非常低效的平臺，然後 Uber 出現了，它使得在一個城市內的運營變得更加高效，並且還可以在地域上進行擴展。
平臺型企業的企業家會犯的一個常見錯誤就是懷有這樣的想法：“哇塞，我可以做出一個平臺，利用互聯網，這將會多麼美妙！”然而，他們的平臺卻並不足以為現存的解決方案提供改善之道。你必須要問自己：我所提倡的平臺是否在實際上解決了一個真正的問題，而不是僅僅成為只有“哇塞”的空談？
第二個要捫心自問的問題是：你打算如何把這件事情落實到底？執行策略是什麼？
總之，確保消除摩擦——為平臺兩邊的用戶解決問題，是真正至關重要的。許多潛在的平臺之所以遭受失敗，是因為他們試圖用技術來解決一些可能會成為摩擦的事情，但它們並不足以成為重大問題。
你就沒有產品了。我們把這種情況叫做“雞和蛋”的問題。你可以問問自己，你的平臺能減少的經濟摩擦是什麼？你在解決什麼問題？最好不要是那些人們多年來一直嘗試在做的事情。
一旦你吸引到很多人參與到一個平臺裡，對尚未加入的用戶來說這個平臺就會變得很有吸引力，因為那裡面有很多他們想要認識和合作的人。但如果達不到那個程度，你就會連一款富有吸引力的產品都沒有。
就拿訂餐服務商 OpenTable 來說。如果系統裡沒有足夠多的餐廳，顧客就不會對這個平臺有什麼興趣；而如果沒有足夠多的顧客，新餐廳就不會有什麼興趣來平臺註冊。所以在創立初期，OpenTable 要解決的一個難題就是，怎樣同時獲得餐廳和顧客？
OpenTable發現，技巧在於為餐廳提供能幫助他們管理餐桌和預定，同時還能讓店面出現線上上的軟體。OpenTable 最初的想法是跟全國的連鎖餐廳合作，讓平臺上可以一下子入駐許多餐廳。但事實是，如果我住在波士頓，那OpenTable上位於奧馬哈市的許多餐廳對我來說就沒什麼吸引力了。我想要的是在這個平臺上看到我住處附近的餐廳列表。
所以OpenTable 暫停了這種全國性的戰略，而是轉攻三藩市，然後是芝加哥，吸引了當地一些頂尖餐廳入駐。這樣它們就能向外拓展，吸引顧客來註冊。
這裡的門道在於，先拿下餐廳，然後拿下顧客，並且給餐廳一個入駐OpenTable的理由，這不是說平臺會有很多顧客，而是能提供餐桌預訂管理的軟體。這是解決“雞和蛋”問題的一種方法：你將有價值的某樣東西賣給平臺的一方，並給予他們使用的機會。
關於“雞和蛋”問題的另一個解決辦法是，打造自己的“雞”。所有人現在都會將iPhone手機看作是一個自帶應用商店、開發商以及用戶的多邊平臺。但是，2007年6月蘋果公司推出iPhone手機時，這些並不是現成的。
當時蘋果公司做了兩件事。一是，自己開發了大量的應用軟體。二是對外公開招募開發商。第一代iPhone手機完全稱不上是一個完整的平臺。大約過了一年時間，蘋果公司才逐漸步入正軌，正式推出一款多邊平臺手機。
這兩種不同策略之間並不是相互矛盾的，兩者都是通過一種曲線增長的方式使平臺雙邊的數量逐步增加，同時吸引主打客戶簽約入駐，並打造自己的“雞”。
確保消除經濟摩擦，確認在解決真正的問題當一家成熟公司想變成一個平臺，不僅連接客戶，還能夠讓原來的對手企業也成為其合作夥伴，怎麼做？
一些相同的原則仍然是成立的。問題在於，你要如何增加價值，以及你要如何獲取價值？你對雙邊用戶的吸引力是什麼？你在著手解決的問題是什麼？這就要求你必須找准激勵因素。
但必須指出的一點是，很多公司不應該成為平臺。可能會存在很多這樣的商業領域——在這些領域中建立平臺是沒有意義的，或者可能是加入其他人的平臺會使你收益更大。
平臺型企業的潛力來自於連接不同組群的能力——無論何時何地，通過啟用互聯網設備就可以實現無縫連接。但平臺型企業的模式絕對不等同於大滿貫式的穩操勝券。CEO如何才能判斷出這是否是一個有價值的商業機會？
一種用於確定是否存在機遇的辦法就是，去觀察現有的平臺型企業是否依賴于傳統的運營方法，在這些方法的支撐下，使用現代技術就能夠以更高效以及可擴展的方式來提供撮合交易服務。但是，在這些平臺中存在大量經濟上的摩擦和低效益現象，由此，就有創建新平臺的機會。
Uber 就是一個很好的例子。計程車行業在過去是一個雙邊平臺，計程車公司基本上就是一種通過調度系統連接計程車司機和乘客的仲介機構。但它是一個非常低效的平臺，然後 Uber 出現了，它使得在一個城市內的運營變得更加高效，並且還可以在地域上進行擴展。
平臺型企業的企業家會犯的一個常見錯誤就是懷有這樣的想法：“哇塞，我可以做出一個平臺，利用互聯網，這將會多麼美妙！”然而，他們的平臺卻並不足以為現存的解決方案提供改善之道。你必須要問自己：我所提倡的平臺是否在實際上解決了一個真正的問題，而不是僅僅成為只有“哇塞”的空談？
第二個要捫心自問的問題是：你打算如何把這件事情落實到底？執行策略是什麼？
總之，確保消除摩擦——為平臺兩邊的用戶解決問題，是真正至關重要的。許多潛在的平臺之所以遭受失敗，是因為他們試圖用技術來解決一些可能會成為摩擦的事情，但它們並不足以成為重大問題。