火石軟體CEO吳漁夫分享：如何做好一家創業公司
本文是火石軟體CEO吳漁夫有關創業的思考與總結。
吳漁夫，2000年創辦天夏科技，一年後被網易收購，包括兩款遊戲《天下》、《大話西遊》。2003年創辦火石軟體，一；2006年火石獨立經營，獲得鼎暉投資1000萬美元的融資。後來，吳漁夫率領團隊製作《水滸Q傳》、《西遊Q記》、《水滸Q傳2》、《遊戲人生》系列遊戲。
1.1 前言
創業，是創業者追求夢想、改變世界、服務社會的偉大壯舉；也是用有限的金錢、有限的時間，去創造利益最大化的過程。
創業的難度非常之大！在這個世界上，只有10%的人會選擇創業；而在所有的創業者中，
每個創業公司，其創始人在創建它之前，就必須想清楚：這個新公司做什麼業務？必須先編寫一份《商業計畫書》，進行反復的自我思考和問答；否則，在創業者剛出發的地方，就決定了他這次創業的成敗。
那麼，創始人該如何正確地選擇初創公司的新業務呢？
1.2 順勢而為
首先，創業公司要懂得順勢而為，堅信新的技術能帶來全新的變革和模式，選擇未來1~3年市場上需要的產品，這樣小公司才有出人頭地的機會；創業者要能抓住大的創業機會，創業專案要有光明的前景。
我自己總結的通常做法是：先在某個大公司裡打工至中高層領導，然後順著自己熟悉的業務線進行延伸，就像“一顆大樹長出了新的樹枝和葉子”，
2000年，我創辦天夏科技的由來：從1996年起，我就擔任文字MUD《東方故事2》的最高管理者天神Admin，負責編寫遊戲伺服器裡的程式邏輯、擴展內容。“聯眾遊戲”在1999年被一家名叫“中公網”的互聯網公司收購了，
有了正確的方向，創業者經過了幾年的辛勤經營之後，
到了那個節點，創業者可以選擇繼續獨立經營公司，也可以選擇賣掉這個公司，套現離場，另擇出路，再次創業或者轉型去做投資。我的天夏科技，創造了《天下》和《大話西遊》兩個遊戲，就在2001年初被網易收購了。從那以後，網易遊戲才重新爬升，一步步走向更大的成功，成就了今天的網易遊戲規模。網易當時收購的《天下》和《大話西遊》，最終發展成了：大話西遊系列、夢幻西遊系列、天下系列；又隨著硬體設備的發現，從端游、手遊、走向了虛擬實境…
1.3 釘子模式
備註：《水滸Q傳》是一款火石軟體自主研發的，具有濃郁中國文化風格特色的2D Q版MMORPG遊戲，被譽為中國回合制網遊的終結者。產品以中國四大古典名著之一的《水滸傳》為故事背景，進行全新的改編和演繹。《水滸Q傳》以玩家角色成長、建設溫馨家園和幫派經營規模為三大重點線路，以個性換裝、拉風坐騎、自建家園、特色副本為遊戲的四大亮點。展現了玩家在水滸世界中的社會化和個性化的虛擬成長歷程。
1.4 自主研運
一個創業公司，如果只有開發、沒有運營的業務，是完全沒有未來的。因為，研發公司都是花費了很多時間和金錢，把一個完整的產品開發出來，在經歷各種艱辛之後，代理給了一個像樣的運營商：雙方的分成比例是70% vs 30%。當這個產品在市場上獲得成功的時候，充值和收入的錢，大頭全給了運營商，研發公司只能分到小頭。因此大多數研發公司的一個特點就是：總是徘徊在每月的收支平衡點上，苦苦掙扎，這沒有意義；
1.5 未來方向
每個企業家的創業經驗的分享，只能針對歷史進行複盤，告誡創業者們，一個成功的公司的來龍去脈。然而，如果我們現在準備創業，那麼該如何選擇業務方向呢？我的意見是“面向未來，不開倒車”。
我目前的結論是，在當前全新的科技創業機會，看好的方向有：
1、互聯網/移動互聯網/文化娛樂/手機遊戲；
2、智慧硬體/智慧玩具/虛擬實境；
3、人工智慧/物聯網/其它技術領域
4、其它“軟服務”產品(舉例：今日頭條、陌陌、美圖等等)。
2.1 如何開發產品
創業者一定要有雄心壯志，去做出一個大成的網路服務產品！
因為現實世界最殘酷的定律，是80/20定律：20%的頭部產品，佔領了80%的市場份額；另外80%的產品，在苦苦爭搶剩餘20%的市場，僅僅是為了生存，很多平庸的創業公司就這麼倒閉了。
當一個創始人確定了一個創業公司的業務方向之後，如何規劃這個未來的產品，就更是重中之重了。
新產品的開發流程，通常包括了：立項準備、產品立項、原型(Demo)開發、市場調查、試點封測、快速驗證、獲取資料、分析結論、資料調優、頻繁反覆運算、小步快跑、逐漸完善等多個環節。
2.2 有門檻的產品，最好有技術含量
門檻的含義，是指晚來的追趕者需要“花費的時間或者積累的用戶”，舉例：“YY語音”的多人順暢通話技術和“酷狗音樂”數年沉澱的海量用戶。當一個新的領域從莽荒時代開始發展起來，可以看到商業紅利的時候，大公司就會一擁而上，頓時進入到了全面競爭的時代。屆時像騰訊、百度這種大公司，就會利用它們海量的用戶群後發制人：對你的創新產品進行“抄超鈔”、“走別人的路、讓別人無路可走”。而有門檻的產品就不容易被大公司抄襲、不容易被快公司趕上、拉開1~2年的產品開發和運營週期、最好是圍繞創新公司某項核心技術 (例如：YY語音的核心技術)，通過幾年的產品反覆運算和運營服務，把自己的“技術+產品+內容+使用者+模式”，逐步打造成一個自有的獨特的“網路服務系統”，形成創業公司的“核心競爭力”。
2.3 簡單而專注、極致的體驗
2.4 僅做一個單品、必須追求爆款
“少就是多”，因為創業公司的時間、人力和財力極其有限，要懂得克制之心，不可分開戰線做事。在這點上早期的盛大網路在2001年推出的《傳奇2》這個遊戲就做得非常好：給你一把劍，見啥砍啥，掉落裝備。一個還不會用電腦的遊戲玩家，不用費勁就完全瞭解了這個遊戲應該怎麼玩；雖然要玩得好就不是那麼簡單的事，但是至少他懂了怎麼開始去玩，一時間搶佔了中國遊戲行業大多數即時制ARPG網遊的用戶群。在那段時間裡，《傳奇2》是全國排名第一的爆款遊戲，營收和用戶量佔據了中國遊戲行業的半壁江山。
最後我們看到的結果是：《傳奇2》這個遊戲的生命週期已經超過了16年，產生的遊戲總收入也超過了200億元；然而盛大發行的另外超過70款遊戲，基本都失敗了，還不如只做好《傳奇2》一個系列的遊戲。回顧我的火石軟體這十幾年的創業經歷，我們也犯過一樣的錯誤，只做成了《水滸Q傳》一個遊戲IP品牌、包含了2個網路遊戲(水端+水手)。其它的新遊戲和新投資(例如《西遊Q記》、《遊戲人生》這2大網遊產品，每個產品投入都超過2000萬元、2年的開發週期)，結果全部失敗，時間和金錢打了水漂。至今我個人的結論是：不做那些產品的話，好過去做它的十倍。
2.5 超預期的口碑、忠實的鐵杆粉絲
關於“口碑和粉絲”，必須閱讀一本很出名的商業暢銷書《參與感》，是小米公司的聯合創始人
黎萬強總結編著的，他的描述如下：當小米開發產品時，數十萬消費者熱情地出謀劃策；當小米新品上線時，幾分鐘內，數百萬消費者湧入網站參與搶購，數億銷售額瞬間完成；當小米要推廣產品時，上千萬消費者興奮地奔相走告；當小米產品售出後，幾千萬消費者又積極地參與到產品的口碑傳播和每週更新完善之中……這是中國商業史上前所未有的奇觀。
消費者和品牌從未如此相互貼近，互動從未如此廣泛深入。通過互聯網，消費者扮演著小米的產品經理、測試工程師、口碑推薦人、夢想贊助商等各種角色，他們熱情飽滿地參與到一個品牌發展的各個細節當中。小米現象的背後，是互聯網時代人類資訊組織結構的深層巨變，是小米公司對這一巨變的敏感覺察和精確把握。
以上內容節選自“京東商城JD.COM”：暢銷商業圖書：《參與感》
2.6 慢就是快、懂得克制&說不
“慢就是快、少就是多”。在現實社會裡，不論是做產品還是做事，很多缺乏經驗的年輕人都在追求兩個字 ：“快、多”。這是目前這個功利社會的必然結果：“年輕人要討老婆，就必須賺到一套房子，否則丈母娘不肯嫁女兒”。因此大家都太想儘快成功，也太想得到更多。然而在事實上，“快和多”並不是一種走向成功的途徑，反而會讓年輕人一路坎坷，直至走到失敗的盡頭。我們就這樣迷失在了一個畸形的社會環境中，我們把“快和多”當成走向成功的必經之路，結果往往是“欲速則不達”。
甚至有很多產品不懂克制，在功能上“貪多”，推出時已經把最龐大的內容全部堆砌出來了，以為這樣做就是超越競品的升級，可以獲得廣大用戶的青睞。但事實恰恰相反，一個複雜的網路產品，其使用者定位永遠只能是高端用戶群，這樣的用戶群註定了不會是覆蓋面最大的小白用戶，也將導致這個創業公司的產品上不去下不來； 面對糟糕的測試資料，於是創業者又只好回過頭來，不斷地去減少功能、修正錯誤，而這種回頭補課的時間，多次地推倒重來，才是創業公司最大的浪費。
2.7 單區試點、基礎資料、資料調優
當創業公司的第一個產品原型(Demo)開發完成後，就應該先對外進行“封閉測試”：在騰訊公司就有1000、10000、…單一地區、所有使用者的“產品灰度測試和正式上線流程”。
少量封測、單區試點，對創業者和創新來說，是最好的業務嘗試模式。這件事非常有必要：任何一個新產品，首先要確認的是你的首批試用物件；通過封閉測試的資料，來回饋產品存在的使用者痛點、邏輯、錯誤、體驗、口碑等問題。小範圍的使用者測試，不光是為了測試產品的錯漏和技術的性能，還要確認使用者需求、獲得用戶意見等回饋，進行二次數據調優，這樣才可以一步一步地迎接公測收費階段的到來。
因此小到創業公司的創新業務進行“單區測試”，大到三十幾年前整個中國的“改革開放”，讓中國走上市場經濟的道路，當時就是從“廣東省”單區測試開始的；我記得那時候深圳市還是個特區，進入要先持有“邊防證”；後來“廣東省”改革開放成功之後，才全國一致地執行“全面改革開放”的中國政府新政策。
在遊戲行業中，精細化運營是競爭激烈階段的產物。獲得遊戲玩家各環節的資料：“新增、流失、留存、等級、時長、轉化、充值、購買、消耗、餘款、生命週期” 等等，對一個新遊戲是否能夠成功，起到了極大的促進作用。我們會從複雜的遊戲邏輯、海量瑣碎的資料中，分析出資料原因，挖掘出資料價值；只有根據資料結論報告，用“工匠精神”不斷地打造優化新遊戲的“主線大綱、最大亮點、職業成長、核心玩法、戰鬥邏輯、資源產出、任務設計”等等內容，才能讓遊戲產品得到持續地改進和完善，再加上遊戲品牌行銷和網路平臺使用者的加持，真正地把一個新遊戲推向成功之路。
2.8 內生增長、自我傳播、技術行銷
創業公司，一開始基本都沒錢大打廣告，這就要求企業創始人“千方百計”地解決這個推廣難題：“如何四兩撥千斤”，讓自己的新產品達到預期的推廣指標？因此在產品設計時，創業者就必須找到一種“內生增長”的市場推廣模式，讓自己的創新產品，每成功獲得一個新用戶，新用戶就會幫助你帶來更多的新用戶；這樣隨著產品上市時間的推移，通過“人拉人”的巧妙設計方式，最終形成了“滾雪球”的巨大作用。
自我傳播：是指新產品策劃設計時，就要開始植入行銷傳播模組。作為一個產品經理，你在策劃這個新產品的初期，就要有這根筋考慮到“怎麼樣在新的互聯網形勢下去好好自我傳播？”，而不是說我就做一個我覺得非常好用、解決使用者痛點的產品就可以了，那樣會導致新產品在早期封測的資料一直不佳，就算投錢買硬廣告也發展起來很慢很慢。我們在產品立項時，就應該和市場部的同事們一起開會“頭腦風暴”，討論如何把巧妙的行銷方法，內置到這個新產品中，把這些傳播機制植入到新產品之中，配合市場部形成一體化的內外傳播方案。例如：網易《夢幻西遊》的推廣員機制：通過老玩家拉新玩家的模式，老玩家可以獲得某些利益獎勵、新玩家也可以獲得首登和活動利益，最後通過投放廣告的方法，去推動遊戲玩家用戶數幾何級數的增長。
技術行銷，也叫“病毒行銷”。是指在研發新產品時，就考慮到如何利用社交網路，使內容/產品像病毒一樣傳播和擴散，利用這種快速複製的方式，不斷地裂變給數以萬計、乃至數以千萬計的受眾。舉例：Google的超級產品Gmail，它所發出的每封郵件，在信件內容的最底下一行，都有它的產品名稱和網址展示。這樣一來，每個Gmail用戶不論發出任何郵件，收件方都能看到它的廣告展示，這種沒有成本的廣告，對Gmail的推廣帶來了巨大的幫助，也就是利用了這種技術行銷手段，開發了一種全新的免費的互聯網推廣模式。
3.1 股東和融資
一個互聯網的創業公司，一般會有2~3個創始股東，國外就有很多這樣的案例：Apple、Yahoo、Google、Facebook等等。他們對整個公司的業務進行分工，根據各自的特長搭配工作：CEO管市場和行銷、CTO管技術和產品、COO管業務的運營。
年輕的創業者，在搭建了初始創業團隊之後，下一步就是辦理公司的工商註冊手續；於是如何合理地分配一個草創公司的股權，成為了一件非常關鍵的大事；稍有不慎，未來融資的手尾不斷。
3.2 合理分配公司的股權
對於有“種子投資/天使投資”的草創公司，其創業團隊的累計股權，必須大於51%，擁有該公司的絕對控制權。國內互聯網公司的股權分配，常見的模式分成了兩種：第一種是創始人實力相當、各有所長，採用了“分工+搭配”的合夥模式 (2~3個人一起創業)，其CEO的股權比CTO和COO都要多一些，天使投資人占小股(例如：百度的創始CEO李彥宏和COO徐勇，騰訊的創始“五虎將”)。另外一種是“牛人+群狼”的領導模式，由於其CEO是業內的大佬級人物，掏錢出力，占了公司絕大多數的控股權，追隨他的創業團隊，每人可以分配少一些股權(例如巨人的史玉柱、網易的丁磊和阿裡巴巴的馬雲)。
除此之外，創業公司還要預留一部分股權放入期權池，以便將來分配給新引進的公司高管。還有，互聯網公司的創業，通常也會讓核心員工持股，激發起他們的主人翁精神，為公司的未來、也為自己的收益而奮鬥。
一個剛剛創辦的公司，即使拿了投資，也要注意不能被初始投資人佔據太大的股權比例，一般在20%以內就好了；如果公司經營得好，後面還有A輪、B輪、C輪、D輪、PreIPO等等的融資。融資時，創業者要保證公司獲得的現金，足夠花上2年的時間，這樣創業團隊才不至於在試錯的過程中遭遇資本的壓力，那會顯得很被動。直到這個創業公司成功上市(IPO)或者中途賣掉時，所有人的股權利益才會被釋放、套現出來。
另外，股權融資是一個創業公司“水到渠成”的事情，只要把公司的業務做好了，自然就有投資人聞風而動、找上門來。有些缺乏經驗的年輕人，在創業時被太多幾分鐘就融資成功的故事感動了，認為你行我也行，融錢很容易，融到資就是成功了；一心撲在了參加各種投融資會議上、追著風投大佬的腳步跑，甚至參加各種電視路演出風頭。這種做法，事倍功半。還不如潛心下來，一個版本一個版本地反覆運算，先把公司的產品和服務盡力做好。
3.3 我的天使投資原則
1、項目要有面向未來的前景；
2、創業團隊的配合已成型(CEO、CTO/COO)；
3、有門檻的技術，有技術含量；
4、要能看到產品服務和初步資料；
5、我的關注範圍：“遊戲和娛樂”相關的互聯網/無線/技術領域/智慧硬體/人工智慧等領域；
6、我個人的業界資源要能幫上忙；
7、最好有早期VC一起投資、背書；
8、公司估值一般不超過3000萬元人民幣；
9、我個人投資30～100萬元人民幣，會找做投資的兄弟一起合投；
10、只投資朋友、熟人或瞭解其過往業績的創業者。
4.1 文化和管理
在“快魚吃慢魚”的互聯網時代，創業公司要想在行業中獲得更好的發展，就必須具有自己獨特的公司文化、做事風格和管理模式。通常，這個公司創始CEO的性格特徵和做事風格，也決定了一家創業公司對外的商業風格和給外人留下的總體印象。最後，在互聯網“釘子模式”的產品思路下，創業公司最強調的“方向對”和“執行力”的結論，必須得由“公司理想”和“公司管理”來支撐它們。
4.2 創業公司的理想
創業公司，就跟人一樣，有著遠大理想、超越金錢的公司，從立志的那一刻開始，就顯得那麼地高瞻遠矚，百折不撓；這讓傳統的低買高賣的生意人，在發展道路上只能望其項背。
設置一個直達員工內心的理想，提煉一句淺顯易懂的公司口號，可以形成創業公司自己的企業文化，説明員工分辨自己所做之事是否符合公司的願景、價值觀、對錯與得失。
馬雲說：“讓天下沒有難做的生意！”，給阿裡巴巴數萬名員工附能了公司的國際視野和偉大使命。
約伯斯說：“求知若饑，虛心若愚、思索不同、非同凡響、活著就是為了改變世界”，他老人家，已經偉大到在宇宙中留下了不滅的印記。
小米雷軍說：“創業者要志存高遠、腳踏實地、順勢而為、相信夢想的力量”，小米正在這個智慧時代改變著中國的製造業。
至於我個人的理想，是“為互聯網行業作出貢獻！”，因此我的職業生涯，基本都在圍繞這條主線進行演進，這也將引領著我披荊斬棘地一路向前，雖然我的工作成就遠不如互聯網大佬們牛逼，但也做得比普通的互聯網人優秀得多。
4.3 創業公司的管理
新創辦的互聯網公司，基本都是技術和產品驅動的，以專案管理、扁平結構、簡單管理為主，不需要什麼太正規的公司管理，能做好以下所列的管理工作即可：
1、按公司年初制訂的年度計畫，開展每月工作；
2、每月公司的經營資料：現金、收入、成本、員工；
3、經營資料與年度預算比較、誤差、原因、應對策略；
4、每月公司重要事宜：流水、分成、商務、拖欠、現金、成本、發薪等；
5、每週產品運營資料：流水、分成、PCU/DAU、ARPU值、版本、事故等；
6、公司各項目文檔伺服器、原始程式碼的備份；
7、每月須親筆簽字事宜(租金+水電費、工資+績效、出差+報銷、市場+採購、立項+任命等)；
8、每月簡單月度考評(管理層考評、全公司考評、10%的優秀員工、績效獎金比例等)；
9、本月節假日的安排(節假日的放假週期+調班、注意事項、假日值班表等)；
10、主營業務產品/部門的週一例會、會議記錄、行動計畫；
11、收取和查看產品/部門的每週工作報告，問題回饋；
12、編制和提交給投資方的月度工作報告，每月5日前發出；
13、編制集團遊戲業務的季度總結PPT、參加會議、會議演示、會議記錄、行動計畫；
14、每週與各專案組核心負責人的週一午餐；
15、每月舉辦員工生日會；
16、逢特定節日的全體員工聚餐；
17、每年初、春節前的公司年會；
18、其它事宜……
創造了《天下》和《大話西遊》兩個遊戲，就在2001年初被網易收購了。從那以後，網易遊戲才重新爬升，一步步走向更大的成功，成就了今天的網易遊戲規模。網易當時收購的《天下》和《大話西遊》，最終發展成了：大話西遊系列、夢幻西遊系列、天下系列；又隨著硬體設備的發現，從端游、手遊、走向了虛擬實境…1.3 釘子模式
備註：《水滸Q傳》是一款火石軟體自主研發的，具有濃郁中國文化風格特色的2D Q版MMORPG遊戲，被譽為中國回合制網遊的終結者。產品以中國四大古典名著之一的《水滸傳》為故事背景，進行全新的改編和演繹。《水滸Q傳》以玩家角色成長、建設溫馨家園和幫派經營規模為三大重點線路，以個性換裝、拉風坐騎、自建家園、特色副本為遊戲的四大亮點。展現了玩家在水滸世界中的社會化和個性化的虛擬成長歷程。
1.4 自主研運
一個創業公司，如果只有開發、沒有運營的業務，是完全沒有未來的。因為，研發公司都是花費了很多時間和金錢，把一個完整的產品開發出來，在經歷各種艱辛之後，代理給了一個像樣的運營商：雙方的分成比例是70% vs 30%。當這個產品在市場上獲得成功的時候，充值和收入的錢，大頭全給了運營商，研發公司只能分到小頭。因此大多數研發公司的一個特點就是：總是徘徊在每月的收支平衡點上，苦苦掙扎，這沒有意義；
1.5 未來方向
每個企業家的創業經驗的分享，只能針對歷史進行複盤，告誡創業者們，一個成功的公司的來龍去脈。然而，如果我們現在準備創業，那麼該如何選擇業務方向呢？我的意見是“面向未來，不開倒車”。
我目前的結論是，在當前全新的科技創業機會，看好的方向有：
1、互聯網/移動互聯網/文化娛樂/手機遊戲；
2、智慧硬體/智慧玩具/虛擬實境；
3、人工智慧/物聯網/其它技術領域
4、其它“軟服務”產品(舉例：今日頭條、陌陌、美圖等等)。
2.1 如何開發產品
創業者一定要有雄心壯志，去做出一個大成的網路服務產品！
因為現實世界最殘酷的定律，是80/20定律：20%的頭部產品，佔領了80%的市場份額；另外80%的產品，在苦苦爭搶剩餘20%的市場，僅僅是為了生存，很多平庸的創業公司就這麼倒閉了。
當一個創始人確定了一個創業公司的業務方向之後，如何規劃這個未來的產品，就更是重中之重了。
新產品的開發流程，通常包括了：立項準備、產品立項、原型(Demo)開發、市場調查、試點封測、快速驗證、獲取資料、分析結論、資料調優、頻繁反覆運算、小步快跑、逐漸完善等多個環節。
2.2 有門檻的產品，最好有技術含量
門檻的含義，是指晚來的追趕者需要“花費的時間或者積累的用戶”，舉例：“YY語音”的多人順暢通話技術和“酷狗音樂”數年沉澱的海量用戶。當一個新的領域從莽荒時代開始發展起來，可以看到商業紅利的時候，大公司就會一擁而上，頓時進入到了全面競爭的時代。屆時像騰訊、百度這種大公司，就會利用它們海量的用戶群後發制人：對你的創新產品進行“抄超鈔”、“走別人的路、讓別人無路可走”。而有門檻的產品就不容易被大公司抄襲、不容易被快公司趕上、拉開1~2年的產品開發和運營週期、最好是圍繞創新公司某項核心技術 (例如：YY語音的核心技術)，通過幾年的產品反覆運算和運營服務，把自己的“技術+產品+內容+使用者+模式”，逐步打造成一個自有的獨特的“網路服務系統”，形成創業公司的“核心競爭力”。
2.3 簡單而專注、極致的體驗
2.4 僅做一個單品、必須追求爆款
“少就是多”，因為創業公司的時間、人力和財力極其有限，要懂得克制之心，不可分開戰線做事。在這點上早期的盛大網路在2001年推出的《傳奇2》這個遊戲就做得非常好：給你一把劍，見啥砍啥，掉落裝備。一個還不會用電腦的遊戲玩家，不用費勁就完全瞭解了這個遊戲應該怎麼玩；雖然要玩得好就不是那麼簡單的事，但是至少他懂了怎麼開始去玩，一時間搶佔了中國遊戲行業大多數即時制ARPG網遊的用戶群。在那段時間裡，《傳奇2》是全國排名第一的爆款遊戲，營收和用戶量佔據了中國遊戲行業的半壁江山。
最後我們看到的結果是：《傳奇2》這個遊戲的生命週期已經超過了16年，產生的遊戲總收入也超過了200億元；然而盛大發行的另外超過70款遊戲，基本都失敗了，還不如只做好《傳奇2》一個系列的遊戲。回顧我的火石軟體這十幾年的創業經歷，我們也犯過一樣的錯誤，只做成了《水滸Q傳》一個遊戲IP品牌、包含了2個網路遊戲(水端+水手)。其它的新遊戲和新投資(例如《西遊Q記》、《遊戲人生》這2大網遊產品，每個產品投入都超過2000萬元、2年的開發週期)，結果全部失敗，時間和金錢打了水漂。至今我個人的結論是：不做那些產品的話，好過去做它的十倍。
2.5 超預期的口碑、忠實的鐵杆粉絲
關於“口碑和粉絲”，必須閱讀一本很出名的商業暢銷書《參與感》，是小米公司的聯合創始人
黎萬強總結編著的，他的描述如下：當小米開發產品時，數十萬消費者熱情地出謀劃策；當小米新品上線時，幾分鐘內，數百萬消費者湧入網站參與搶購，數億銷售額瞬間完成；當小米要推廣產品時，上千萬消費者興奮地奔相走告；當小米產品售出後，幾千萬消費者又積極地參與到產品的口碑傳播和每週更新完善之中……這是中國商業史上前所未有的奇觀。
消費者和品牌從未如此相互貼近，互動從未如此廣泛深入。通過互聯網，消費者扮演著小米的產品經理、測試工程師、口碑推薦人、夢想贊助商等各種角色，他們熱情飽滿地參與到一個品牌發展的各個細節當中。小米現象的背後，是互聯網時代人類資訊組織結構的深層巨變，是小米公司對這一巨變的敏感覺察和精確把握。
以上內容節選自“京東商城JD.COM”：暢銷商業圖書：《參與感》
2.6 慢就是快、懂得克制&說不
“慢就是快、少就是多”。在現實社會裡，不論是做產品還是做事，很多缺乏經驗的年輕人都在追求兩個字 ：“快、多”。這是目前這個功利社會的必然結果：“年輕人要討老婆，就必須賺到一套房子，否則丈母娘不肯嫁女兒”。因此大家都太想儘快成功，也太想得到更多。然而在事實上，“快和多”並不是一種走向成功的途徑，反而會讓年輕人一路坎坷，直至走到失敗的盡頭。我們就這樣迷失在了一個畸形的社會環境中，我們把“快和多”當成走向成功的必經之路，結果往往是“欲速則不達”。
甚至有很多產品不懂克制，在功能上“貪多”，推出時已經把最龐大的內容全部堆砌出來了，以為這樣做就是超越競品的升級，可以獲得廣大用戶的青睞。但事實恰恰相反，一個複雜的網路產品，其使用者定位永遠只能是高端用戶群，這樣的用戶群註定了不會是覆蓋面最大的小白用戶，也將導致這個創業公司的產品上不去下不來； 面對糟糕的測試資料，於是創業者又只好回過頭來，不斷地去減少功能、修正錯誤，而這種回頭補課的時間，多次地推倒重來，才是創業公司最大的浪費。
2.7 單區試點、基礎資料、資料調優
當創業公司的第一個產品原型(Demo)開發完成後，就應該先對外進行“封閉測試”：在騰訊公司就有1000、10000、…單一地區、所有使用者的“產品灰度測試和正式上線流程”。
少量封測、單區試點，對創業者和創新來說，是最好的業務嘗試模式。這件事非常有必要：任何一個新產品，首先要確認的是你的首批試用物件；通過封閉測試的資料，來回饋產品存在的使用者痛點、邏輯、錯誤、體驗、口碑等問題。小範圍的使用者測試，不光是為了測試產品的錯漏和技術的性能，還要確認使用者需求、獲得用戶意見等回饋，進行二次數據調優，這樣才可以一步一步地迎接公測收費階段的到來。
因此小到創業公司的創新業務進行“單區測試”，大到三十幾年前整個中國的“改革開放”，讓中國走上市場經濟的道路，當時就是從“廣東省”單區測試開始的；我記得那時候深圳市還是個特區，進入要先持有“邊防證”；後來“廣東省”改革開放成功之後，才全國一致地執行“全面改革開放”的中國政府新政策。
在遊戲行業中，精細化運營是競爭激烈階段的產物。獲得遊戲玩家各環節的資料：“新增、流失、留存、等級、時長、轉化、充值、購買、消耗、餘款、生命週期” 等等，對一個新遊戲是否能夠成功，起到了極大的促進作用。我們會從複雜的遊戲邏輯、海量瑣碎的資料中，分析出資料原因，挖掘出資料價值；只有根據資料結論報告，用“工匠精神”不斷地打造優化新遊戲的“主線大綱、最大亮點、職業成長、核心玩法、戰鬥邏輯、資源產出、任務設計”等等內容，才能讓遊戲產品得到持續地改進和完善，再加上遊戲品牌行銷和網路平臺使用者的加持，真正地把一個新遊戲推向成功之路。
2.8 內生增長、自我傳播、技術行銷
創業公司，一開始基本都沒錢大打廣告，這就要求企業創始人“千方百計”地解決這個推廣難題：“如何四兩撥千斤”，讓自己的新產品達到預期的推廣指標？因此在產品設計時，創業者就必須找到一種“內生增長”的市場推廣模式，讓自己的創新產品，每成功獲得一個新用戶，新用戶就會幫助你帶來更多的新用戶；這樣隨著產品上市時間的推移，通過“人拉人”的巧妙設計方式，最終形成了“滾雪球”的巨大作用。
自我傳播：是指新產品策劃設計時，就要開始植入行銷傳播模組。作為一個產品經理，你在策劃這個新產品的初期，就要有這根筋考慮到“怎麼樣在新的互聯網形勢下去好好自我傳播？”，而不是說我就做一個我覺得非常好用、解決使用者痛點的產品就可以了，那樣會導致新產品在早期封測的資料一直不佳，就算投錢買硬廣告也發展起來很慢很慢。我們在產品立項時，就應該和市場部的同事們一起開會“頭腦風暴”，討論如何把巧妙的行銷方法，內置到這個新產品中，把這些傳播機制植入到新產品之中，配合市場部形成一體化的內外傳播方案。例如：網易《夢幻西遊》的推廣員機制：通過老玩家拉新玩家的模式，老玩家可以獲得某些利益獎勵、新玩家也可以獲得首登和活動利益，最後通過投放廣告的方法，去推動遊戲玩家用戶數幾何級數的增長。
技術行銷，也叫“病毒行銷”。是指在研發新產品時，就考慮到如何利用社交網路，使內容/產品像病毒一樣傳播和擴散，利用這種快速複製的方式，不斷地裂變給數以萬計、乃至數以千萬計的受眾。舉例：Google的超級產品Gmail，它所發出的每封郵件，在信件內容的最底下一行，都有它的產品名稱和網址展示。這樣一來，每個Gmail用戶不論發出任何郵件，收件方都能看到它的廣告展示，這種沒有成本的廣告，對Gmail的推廣帶來了巨大的幫助，也就是利用了這種技術行銷手段，開發了一種全新的免費的互聯網推廣模式。
3.1 股東和融資
一個互聯網的創業公司，一般會有2~3個創始股東，國外就有很多這樣的案例：Apple、Yahoo、Google、Facebook等等。他們對整個公司的業務進行分工，根據各自的特長搭配工作：CEO管市場和行銷、CTO管技術和產品、COO管業務的運營。
年輕的創業者，在搭建了初始創業團隊之後，下一步就是辦理公司的工商註冊手續；於是如何合理地分配一個草創公司的股權，成為了一件非常關鍵的大事；稍有不慎，未來融資的手尾不斷。
3.2 合理分配公司的股權
對於有“種子投資/天使投資”的草創公司，其創業團隊的累計股權，必須大於51%，擁有該公司的絕對控制權。國內互聯網公司的股權分配，常見的模式分成了兩種：第一種是創始人實力相當、各有所長，採用了“分工+搭配”的合夥模式 (2~3個人一起創業)，其CEO的股權比CTO和COO都要多一些，天使投資人占小股(例如：百度的創始CEO李彥宏和COO徐勇，騰訊的創始“五虎將”)。另外一種是“牛人+群狼”的領導模式，由於其CEO是業內的大佬級人物，掏錢出力，占了公司絕大多數的控股權，追隨他的創業團隊，每人可以分配少一些股權(例如巨人的史玉柱、網易的丁磊和阿裡巴巴的馬雲)。
除此之外，創業公司還要預留一部分股權放入期權池，以便將來分配給新引進的公司高管。還有，互聯網公司的創業，通常也會讓核心員工持股，激發起他們的主人翁精神，為公司的未來、也為自己的收益而奮鬥。
一個剛剛創辦的公司，即使拿了投資，也要注意不能被初始投資人佔據太大的股權比例，一般在20%以內就好了；如果公司經營得好，後面還有A輪、B輪、C輪、D輪、PreIPO等等的融資。融資時，創業者要保證公司獲得的現金，足夠花上2年的時間，這樣創業團隊才不至於在試錯的過程中遭遇資本的壓力，那會顯得很被動。直到這個創業公司成功上市(IPO)或者中途賣掉時，所有人的股權利益才會被釋放、套現出來。
另外，股權融資是一個創業公司“水到渠成”的事情，只要把公司的業務做好了，自然就有投資人聞風而動、找上門來。有些缺乏經驗的年輕人，在創業時被太多幾分鐘就融資成功的故事感動了，認為你行我也行，融錢很容易，融到資就是成功了；一心撲在了參加各種投融資會議上、追著風投大佬的腳步跑，甚至參加各種電視路演出風頭。這種做法，事倍功半。還不如潛心下來，一個版本一個版本地反覆運算，先把公司的產品和服務盡力做好。
3.3 我的天使投資原則
1、項目要有面向未來的前景；
2、創業團隊的配合已成型(CEO、CTO/COO)；
3、有門檻的技術，有技術含量；
4、要能看到產品服務和初步資料；
5、我的關注範圍：“遊戲和娛樂”相關的互聯網/無線/技術領域/智慧硬體/人工智慧等領域；
6、我個人的業界資源要能幫上忙；
7、最好有早期VC一起投資、背書；
8、公司估值一般不超過3000萬元人民幣；
9、我個人投資30～100萬元人民幣，會找做投資的兄弟一起合投；
10、只投資朋友、熟人或瞭解其過往業績的創業者。
4.1 文化和管理
在“快魚吃慢魚”的互聯網時代，創業公司要想在行業中獲得更好的發展，就必須具有自己獨特的公司文化、做事風格和管理模式。通常，這個公司創始CEO的性格特徵和做事風格，也決定了一家創業公司對外的商業風格和給外人留下的總體印象。最後，在互聯網“釘子模式”的產品思路下，創業公司最強調的“方向對”和“執行力”的結論，必須得由“公司理想”和“公司管理”來支撐它們。
4.2 創業公司的理想
創業公司，就跟人一樣，有著遠大理想、超越金錢的公司，從立志的那一刻開始，就顯得那麼地高瞻遠矚，百折不撓；這讓傳統的低買高賣的生意人，在發展道路上只能望其項背。
設置一個直達員工內心的理想，提煉一句淺顯易懂的公司口號，可以形成創業公司自己的企業文化，説明員工分辨自己所做之事是否符合公司的願景、價值觀、對錯與得失。
馬雲說：“讓天下沒有難做的生意！”，給阿裡巴巴數萬名員工附能了公司的國際視野和偉大使命。
約伯斯說：“求知若饑，虛心若愚、思索不同、非同凡響、活著就是為了改變世界”，他老人家，已經偉大到在宇宙中留下了不滅的印記。
小米雷軍說：“創業者要志存高遠、腳踏實地、順勢而為、相信夢想的力量”，小米正在這個智慧時代改變著中國的製造業。
至於我個人的理想，是“為互聯網行業作出貢獻！”，因此我的職業生涯，基本都在圍繞這條主線進行演進，這也將引領著我披荊斬棘地一路向前，雖然我的工作成就遠不如互聯網大佬們牛逼，但也做得比普通的互聯網人優秀得多。
4.3 創業公司的管理
新創辦的互聯網公司，基本都是技術和產品驅動的，以專案管理、扁平結構、簡單管理為主，不需要什麼太正規的公司管理，能做好以下所列的管理工作即可：
1、按公司年初制訂的年度計畫，開展每月工作；
2、每月公司的經營資料：現金、收入、成本、員工；
3、經營資料與年度預算比較、誤差、原因、應對策略；
4、每月公司重要事宜：流水、分成、商務、拖欠、現金、成本、發薪等；
5、每週產品運營資料：流水、分成、PCU/DAU、ARPU值、版本、事故等；
6、公司各項目文檔伺服器、原始程式碼的備份；
7、每月須親筆簽字事宜(租金+水電費、工資+績效、出差+報銷、市場+採購、立項+任命等)；
8、每月簡單月度考評(管理層考評、全公司考評、10%的優秀員工、績效獎金比例等)；
9、本月節假日的安排(節假日的放假週期+調班、注意事項、假日值班表等)；
10、主營業務產品/部門的週一例會、會議記錄、行動計畫；
11、收取和查看產品/部門的每週工作報告，問題回饋；
12、編制和提交給投資方的月度工作報告，每月5日前發出；
13、編制集團遊戲業務的季度總結PPT、參加會議、會議演示、會議記錄、行動計畫；
14、每週與各專案組核心負責人的週一午餐；
15、每月舉辦員工生日會；
16、逢特定節日的全體員工聚餐；
17、每年初、春節前的公司年會；
18、其它事宜……