商旅客戶追捧 C輪融資1億美元 這家酒店創始人卻說……
如何在本已變成紅海的酒店行業找到差異化路徑，
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文｜《中國企業家》記者郭朝飛 編輯 |馬吉英 攝影 | 賈睿
漆紅的大門內色調暗淡，挨著大理石前臺的箱子裡放著各式面具，實木桌子、泛黃的英文書、白色雞毛筆？？一應陳設像極了莎士比亞戲劇中的某個場景。這是一家名為The Drama的戲劇概念酒店，隱匿于上海靜安區北京西路的一角。入住時需佩戴面具，僅有的26間房並無號碼，房卡上印有莎士比亞戲劇中的一句臺詞，
“很多人在生活中都戴著面具，在這裡戴上面具，或許會變得真實起來。”王海軍告訴我。
王海軍是亞朵創始人、CEO，面向高頻商旅用戶的亞朵酒店在全國有一百多家。The Drama是亞朵開出的第一家SLH（小型奢侈酒店），此前亞朵聯合財經作家吳曉波開出了兩家IP酒店——亞朵·吳酒店。
王海軍希望酒店不僅可以住，還要有文化和溫度，但他給很多人的第一印象是“彪悍”，
他是個行走於事物兩極的人。有一陣子他癡迷飆車，改裝了一款2.7T的柴油版跑車，
這一切讓王海軍和他創辦的亞朵酒店看上去有一種與眾不同的氣質，資本也隨之聚攏。2016年12月，亞朵宣佈完成1億美金的C輪融資，
君聯資本董事總經理周宏斌告訴《中國企業家》，目前亞朵已經有了明確的上市計畫，希望三年左右在A股完成上市。亞朵方面表示，上市前可能不會再融資了。
亞朵和王海軍已是弦上之箭。
擦出火花
在王海軍眼中，C輪融資是亞朵的一個關鍵節點，
這筆錢將用於三個方向：第一，亞朵酒店業務進行更大規模的擴張，預計2017年新開160家酒店。第二，亞朵從酒店走向全住宿產業，包括酒店、中長租公寓、度假等。第三，打造亞朵生態，佈局住宿產業之外，發展與“住”相關的電商、金融、旅遊等業務。
錢來的並不容易。
周宏斌回憶，此前君聯也投過酒店，隨著消費升級，2013年初開始重新考慮投資。沮喪的是，前後看了十幾家公司，沒有一家令他興奮，原因在於：有的當下看生意不錯，但品質與服務內涵不夠好，長期看比較平淡；有的做得很精緻、有特色，但單點盈利較難，也不易快速擴張。一度，君聯甚至打算把酒店領域的投資先放一放。
無意中，君聯投資的一家企業向周宏斌推薦了王海軍。那是2013年，雙方聊了幾次，王海軍和君聯的好幾位合夥人都有接觸，君聯認為王海軍有想法，團隊也不錯，但亞朵剛開始單點的資料驗證，還不夠清晰，而且公司估值比較高，難下投大錢的決心。
好在，雙方沒有斷絕聯繫。
2016年六七月間，亞朵正做新一輪融資。一個週末，周宏斌和王海軍約在亞朵公司附近的一家希爾頓酒店見面，談了一個半小時，王提出如果投資就要快，周說給他兩個星期時間。11月，錢到賬了。
“正兒八經跟亞朵談合作、做盡調，到完成決策，兩周時間。C輪1億美金，君聯大概是5億元人民幣，對我們來說，這是一個非常理性的投資。”周宏斌表示，經過幾年的研究，亞朵和君聯的情懷與理念是契合的，亞朵有可能成為未來中國最具規模、最受中產階級喜愛的酒店品牌。
王海軍說，C輪拿的不僅是錢，更重要的是要選一個與自己志同道合，能夠走得長遠的財務投資人。
投資至今不超過半年，亞朵與君聯擦出了火花。
此前亞朵註冊有境內公司，也有境外公司，隨著股東多元化，要進行重組。重組涉及很多技術問題，其方案會影響未來上市的資本運作。這方面，君聯積累了很多經驗，一方面幫亞朵協調律師、券商、會計、稅務等機構資源，形成了相對科學的重組方案；另一方面，為亞朵提供了重組需要的中轉資金。
投資完成後，君聯還與亞朵討論出了一個資金策略，即把融資與銀行資金結合起來，銀行資金的好處是低成本，不會稀釋股權。1億美金C輪融資的儲蓄對銀行有很大吸引力，作為創業公司，亞朵管理層與銀行很少打交道，君聯幫其同時與四五家銀行溝通，讓多家銀行同時深入瞭解公司，最後選定了浦發等三家。
事實上，C輪融資發佈會的時間也有一番講究。發佈會前，亞朵與三家銀行的授信合作落定了，通過了第一道風控，但沒有最終審批。借助發佈會，亞朵將三家銀行請到現場，這一“行銷行為”最終促進了銀行授信。
周宏斌說，銀行授信的4億元成本較低，利息大概5個點，這樣算下來C輪後亞朵拿到的資金量接近10億，對於管理層和公司都有很大的好處。
四十而惑
四十不惑。
王海軍今年正好40歲，他希望自己四十而惑，惑才可能對未知世界保持好奇與探索。飆車、喝茶、參禪、辟穀，都是好奇之下的探索，創業也不例外。
王海軍學的是旅遊管理，畢業就進入了酒店行業，傳統酒店、經濟型酒店都幹過，在如家、錦江之星、格林豪泰都留下了痕跡。2004年，他隨季琦一同創業，建立漢庭酒店（華住酒店集團），成為公司創始人之一。
王海軍今年40歲，他 希望自己四十而惑， 惑才可能對未知世界 保持好奇與探索
一晃八年，王海軍覺得有點無趣。
“不管是經濟型酒店，還是傳統的五星級酒店，都很標準，循規蹈矩。我覺得應該有一個適合生活的酒店，不止是睡覺，要有趣。初心也好，創業原點也罷，當時就是這麼想的。”他說。
2012年春節，帶著創業的想法，王海軍與幾個朋友到不丹、尼泊爾旅行。旅行中，最打動他的一個畫面是，路過一個村子，兩個孩童在玩遊戲，眼神純淨，溫暖幸福，而這與財富的多寡無關，他隨手拍下一張照片。
回國後，王海軍堅定了創業的想法，要做一個讓人溫暖幸福的人文酒店。此時，連鎖酒店行業的生意也越來越難做。
亞朵酒店CEO王凱在如家、漢庭、布丁等酒店都幹過，他說，2012年以來，行業發生了很多變化。大部分連鎖酒店執行的是低成本領先戰略，用節省保證利潤。比如2005年時，很多酒店的人房比是0.3，即100間房配30個人；2015年，該數字變為0.18，低的只有0.16。以前很多是4個枕頭，現在兩三個，礦泉水也從兩瓶變為一瓶。省的結果是品質下降。另外，以前很多連鎖酒店租的是非商業性質物業，比如工廠、科研用地的物業，如今物業價格已經回歸到了市場化的合理水準。成本上升，利潤下降，甚至出現經營性虧損成為行業現狀。
2012年3月，王海軍從漢庭離職，他回憶，當時季琦雖覺遺憾，但也鼓勵他出去闖闖。5個月後，王海軍與另外兩個聯合創始人組建團隊，三人經常在茶館討論創業思路和商業模式，但一直沒能定下公司名稱。
香格里拉酒店這個名字源於《消失的地平線》這本書，後來香格里拉成為雲南的一個地名。受此啟發，王海軍三人到雲南，希望邂逅一個理想的名字。他們到了麗江，開車行至一個叫亞朵的村子，村子位於高黎貢山下，有池塘，有教堂。王海軍發現當地人與不丹人一樣，眼神清澈純淨，雖不富裕卻內心富足，人與自然渾然一體。他立即打電話給一位律師朋友，查詢亞朵可以註冊，亞朵公司出現。
亞朵先從西部市場發力，2013年7月在西安開出第一家亞朵酒店，重點佈局西安與成都市場。這一選擇，是王海軍基於經驗的判斷。他告訴《中國企業家》，中國酒店行業最賺錢的五個城市是，北京、上海、杭州、西安和成都，過去10年的資料很清晰。強勢的酒店品牌總部大多聚集在北京、上海、杭州，西安和成都則很少，亞朵從這裡起步容易做出影響力，建立優勢後更好打華東、華南和北京市場。
打出去才是防守
四五年間，亞朵商業模式不斷演變。王海軍對媒體說的最多的一句話是，始於酒店而不止於酒店。
第一階段，亞朵對標星巴克，根據“咖啡不僅是咖啡，也是生活”的思路，改變了過去酒店行業“天天賣房間”的打法，直接經營人群。
亞朵酒店通過閱讀和攝影聚攏了第一批用戶。亞朵酒店與三聯書店、商務印書館等合作，在大堂設一處名為“竹居”的書吧，用戶可以實地閱讀，也可以異地酒店歸還，即便沒有入住，只要是註冊會員就可閱讀。亞朵從攝影愛好者手裡購買了很多照片的使用權，掛在酒店客房，主題都是酒店所在城市的特色風情。
“做酒店最悲催的是什麼？就是住完了記不住。通過閱讀、攝影這些淺層人文，我們與用戶建立了心的連接。”王海軍說，淺層之後要考慮怎麼跟用戶有更多接觸，而這些接觸又是使用者需要的，亞朵開始做場景電商。亞朵場景電商的邏輯是：可用即可買，用戶喜歡客房的床墊、枕頭，亦或是洗護沐浴產品，掃碼就可以買。
2015年8月，亞朵在淘寶眾籌發起了一項回報眾籌，為其杭州一家新店的硬體建設籌集資金。王海軍回憶，大概30天，售出了一千多個床墊，90％是亞朵用戶。
有了電商和眾籌，亞朵進入第二階段，從酒店走向生活。
亞朵開始對標蘋果和迪士尼。王海軍視約伯斯為偶像，亞朵應該學習蘋果近乎苛刻的用戶體驗和極簡風格。對標迪士尼，要學習其線下樂園打造IP的方法，其中有很多內容，有的是自己的，有的與他人合作。
2016年亞朵與吳曉波合作，開出第一家IP酒店，用戶在酒店可以看藍獅子的書，還可以品吳酒與巴九靈茶。The Drama也可視為IP酒店，亞朵正與網易嚴選、貓王合作開發嚴選酒店、音樂酒店。
王海軍將亞朵的商業模式描述為酒店+人群+IP，酒店有人群、有場景，通過合作補充社群和IP資源，也會有新機會。
由此，亞朵的生態開始出現，橫軸是全住宿產業產品，包括亞朵酒店、輕居、IP酒店、中長期公寓等，縱軸是“住”聚攏起人群之後出現的多樣需求，目前主要包括電商、消費金融和旅遊。金融包括眾籌和一些有趣的保險，旅遊被稱為屬地旅遊，亞朵尋找最瞭解當地人文精神的人，帶領酒店客人重新認識城市，比如5月亞朵推出十城聯動CITYWALK，作家葉兆言游秦淮河、陳丹燕漫步上海。
“我們並不覺得亂，都是水到渠成的。其實縱軸我們只做平臺，引入各方資源，跟橫軸的住宿場景做結合。”王海軍稱，做企業就是要攻出去，陣地是守不住的，打出去可能才是防守。
在周宏斌看來，亞朵跨界的特色IP酒店不一定有很好的盈利能力，但有很好的品牌和行銷功能，提升了公司的品位和想像空間。對於跨界，王海軍的頭腦是清醒的，他可能會有各種各樣的延伸性，但具體觀察亞朵的經營活動，還是專注酒店的主營品牌在做，沒有向電商等領域平均分配精力。
亞朵的進化並不容易，尤其對於出身快捷酒店的王海軍來說，需要一個蛻變過程。他用鷹的蛻變來類比，要獲得新生，就要長出新喙、褪去羽毛，“這個過程既充滿興奮，又充滿痛苦。”
亞朵需要在人文與商業之間、短期利益與長期利益間做平衡。
鐘點房和酒店“小卡片”為快捷酒店創造了很大的收益，王海軍估計可以達到30％~40％，但這也是很多亂象的源頭。亞朵放棄了鐘點房，但也意味著放棄一大塊收益。
為了保證服務品質，亞朵學習海底撈的管理，“把員工當爺”，每個員工參加酒店總經理的KPI打分，全員授權300元，即當客人遇到任何問題或需要幫助時，員工可以不用請示上級自主處置。
全員授權經歷了一番波折。一開始高管團隊意見很大，擔心許可權會被濫用，成本太高。王海軍好不容易說服了高管，一線員工卻不敢用，擔心受責罰。
終於，王海軍逮到了一個機會。一次，入住西安南門店的客人被困在了電梯裡，事後客人對前臺發脾氣，兩位元服務人員道歉之後給其免單，客人很驚詫。
第二天，王海軍派總部負責運營的高管飛赴西安，給兩位員工各獎勵2000元。此後，全員授權才逐漸被接受，而成本並不高，一個月也就幾千元。
不關注對手
如何在本已變成紅海的酒店行業找到差異化路徑，並快速擴張？看起來，王海軍已經找到了這個問題的答案。
亞朵市場VP鄭曉波半開玩笑地說，王海軍就是學霸。
以前，王海軍喜歡讀歷史，自稱家裡有一面牆擺的全是歷史書，5年大概看了1000本。他最喜歡錢穆，感歎錢在《中國歷代政治得失》這個薄薄的小冊子中，對中國兩千多年朝代更替、組織架構進行了透徹入微的分析，今天的企業架構與歷史上政府的組織架構是類似的。
“讀歷史對我最大的意義是開放思想，很多人說歷史是客觀必然的，深讀歷史之後，你會發現很多歷史事件都是偶然促成的，所以現在你幹自己想幹的事，不一定要被歷史、慣性、弊端所束縛。”
如果說讀書是一個緩慢的提升過程，中歐商學院和湖畔大學的學習經歷給亞朵的商業進化帶來了直接收益。
2007年，王海軍在中歐商學院讀EMBA。2012年與他一同前往不丹的人中，有兩人是中歐的同學，這兩人都在德暉資本任職，本來不算熟，一趟玩下來成了好朋友。2012年底，兩人完成了德暉資本對亞朵的A輪1600萬美元的投資。
陸兆禧也是王海軍的中歐同學。陸是學酒店管理的，雖然人在阿裡，但一直有酒店情結。創辦亞朵之後，有一次兩人吃飯，陸對於亞朵的場景電商很感興趣，當時亞朵正在融C輪，陸兆禧就成了C輪投資人。現在，陸兆禧還經常幫王海軍出謀劃策，告訴他電商應該怎麼做，細節如何執行。
2015年，王海軍成為湖畔大學第一期學員，面試他的是史玉柱和阿裡巴巴集團總裁金建杭。之後史玉柱邀請王海軍幾個人到公司，史玉柱的失敗史和平常心讓王海軍動容。成為湖畔第一期學員，王海軍深感幸運，學習期間幾乎每一位校董都講了一天，包括馬雲、柳傳志、馮侖、史玉柱等。回想起來，王海軍仍呼過癮，“每一個創業者都需要積累心力，而心力財富的增加是一個機緣，不容易的，需要運氣。”
“同樣有價值的是，阿裡是互聯網巨頭，湖畔的很多同學也是做互聯網的，這讓酒店行業出身的我對互聯網有了一個非常詳細、底層、深刻的認知，幫我打開了傳統產業和互聯網產業中間認知的一個結點。”王海軍說。
亞朵並非安全，也面臨著內外部的挑戰。
周宏斌說，今天亞朵與很多口碑不錯的五星級酒店相比，服務人員的職業素養還需要不斷提升。更關鍵的是，亞朵團隊是否耐得住寂寞，在各種機會面前能否保持專注，拿捏好酒店業務與其他機會之間的尺度，做到不過早分散精力，又不錯失機會。
圍繞“住”的競爭也日趨激烈。
目前亞朵核心是中檔酒店業務，對手有三類，國有酒店、經濟型連鎖酒店集團和外資品牌。周宏斌認為最具威脅的是外資品牌，國有酒店創新能力受限，經濟型雖然有資金、人才，但在服務業中從下往上打比較難，尤其是還沒有到斷臂求生的階段。
酒店本質是本土生意，外資品牌相對競爭力有限。目前，外資豪華酒店品牌對於中端市場多採用合作模式，比如華住與宜必思母公司雅高合作，希爾頓和鉑濤，萬豪和東呈等。
進入中長租公寓、度假領域，亞朵將面對更多對手，有地產企業、房產仲介，也有Airbnb、途家等共用經濟玩家。
王海軍說，自己並不關注對手，雖然玩家很多，但各自方向不同。未來中國只有一個產業，就是生活方式產業，所有的產業都會生活方式化。很多人認為亞朵是一家酒店公司，王海軍認為亞朵的真正身份是生活方式公司。什麼是生活方式？就是經營顏值和趣味的藝術，亞朵可能的壁壘就是自己的品牌調性和服務產品。
亞朵能贏嗎？
郭朝飛
中國企業家雜誌
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錢來的並不容易。
周宏斌回憶，此前君聯也投過酒店，隨著消費升級，2013年初開始重新考慮投資。沮喪的是，前後看了十幾家公司，沒有一家令他興奮，原因在於：有的當下看生意不錯，但品質與服務內涵不夠好，長期看比較平淡；有的做得很精緻、有特色，但單點盈利較難，也不易快速擴張。一度，君聯甚至打算把酒店領域的投資先放一放。
無意中，君聯投資的一家企業向周宏斌推薦了王海軍。那是2013年，雙方聊了幾次，王海軍和君聯的好幾位合夥人都有接觸，君聯認為王海軍有想法，團隊也不錯，但亞朵剛開始單點的資料驗證，還不夠清晰，而且公司估值比較高，難下投大錢的決心。
好在，雙方沒有斷絕聯繫。
2016年六七月間，亞朵正做新一輪融資。一個週末，周宏斌和王海軍約在亞朵公司附近的一家希爾頓酒店見面，談了一個半小時，王提出如果投資就要快，周說給他兩個星期時間。11月，錢到賬了。
“正兒八經跟亞朵談合作、做盡調，到完成決策，兩周時間。C輪1億美金，君聯大概是5億元人民幣，對我們來說，這是一個非常理性的投資。”周宏斌表示，經過幾年的研究，亞朵和君聯的情懷與理念是契合的，亞朵有可能成為未來中國最具規模、最受中產階級喜愛的酒店品牌。
王海軍說，C輪拿的不僅是錢，更重要的是要選一個與自己志同道合，能夠走得長遠的財務投資人。
投資至今不超過半年，亞朵與君聯擦出了火花。
此前亞朵註冊有境內公司，也有境外公司，隨著股東多元化，要進行重組。重組涉及很多技術問題，其方案會影響未來上市的資本運作。這方面，君聯積累了很多經驗，一方面幫亞朵協調律師、券商、會計、稅務等機構資源，形成了相對科學的重組方案；另一方面，為亞朵提供了重組需要的中轉資金。
投資完成後，君聯還與亞朵討論出了一個資金策略，即把融資與銀行資金結合起來，銀行資金的好處是低成本，不會稀釋股權。1億美金C輪融資的儲蓄對銀行有很大吸引力，作為創業公司，亞朵管理層與銀行很少打交道，君聯幫其同時與四五家銀行溝通，讓多家銀行同時深入瞭解公司，最後選定了浦發等三家。
事實上，C輪融資發佈會的時間也有一番講究。發佈會前，亞朵與三家銀行的授信合作落定了，通過了第一道風控，但沒有最終審批。借助發佈會，亞朵將三家銀行請到現場，這一“行銷行為”最終促進了銀行授信。
周宏斌說，銀行授信的4億元成本較低，利息大概5個點，這樣算下來C輪後亞朵拿到的資金量接近10億，對於管理層和公司都有很大的好處。
四十而惑
四十不惑。
王海軍今年正好40歲，他希望自己四十而惑，惑才可能對未知世界保持好奇與探索。飆車、喝茶、參禪、辟穀，都是好奇之下的探索，創業也不例外。
王海軍學的是旅遊管理，畢業就進入了酒店行業，傳統酒店、經濟型酒店都幹過，在如家、錦江之星、格林豪泰都留下了痕跡。2004年，他隨季琦一同創業，建立漢庭酒店（華住酒店集團），成為公司創始人之一。
王海軍今年40歲，他 希望自己四十而惑， 惑才可能對未知世界 保持好奇與探索
一晃八年，王海軍覺得有點無趣。
“不管是經濟型酒店，還是傳統的五星級酒店，都很標準，循規蹈矩。我覺得應該有一個適合生活的酒店，不止是睡覺，要有趣。初心也好，創業原點也罷，當時就是這麼想的。”他說。
2012年春節，帶著創業的想法，王海軍與幾個朋友到不丹、尼泊爾旅行。旅行中，最打動他的一個畫面是，路過一個村子，兩個孩童在玩遊戲，眼神純淨，溫暖幸福，而這與財富的多寡無關，他隨手拍下一張照片。
回國後，王海軍堅定了創業的想法，要做一個讓人溫暖幸福的人文酒店。此時，連鎖酒店行業的生意也越來越難做。
亞朵酒店CEO王凱在如家、漢庭、布丁等酒店都幹過，他說，2012年以來，行業發生了很多變化。大部分連鎖酒店執行的是低成本領先戰略，用節省保證利潤。比如2005年時，很多酒店的人房比是0.3，即100間房配30個人；2015年，該數字變為0.18，低的只有0.16。以前很多是4個枕頭，現在兩三個，礦泉水也從兩瓶變為一瓶。省的結果是品質下降。另外，以前很多連鎖酒店租的是非商業性質物業，比如工廠、科研用地的物業，如今物業價格已經回歸到了市場化的合理水準。成本上升，利潤下降，甚至出現經營性虧損成為行業現狀。
2012年3月，王海軍從漢庭離職，他回憶，當時季琦雖覺遺憾，但也鼓勵他出去闖闖。5個月後，王海軍與另外兩個聯合創始人組建團隊，三人經常在茶館討論創業思路和商業模式，但一直沒能定下公司名稱。
香格里拉酒店這個名字源於《消失的地平線》這本書，後來香格里拉成為雲南的一個地名。受此啟發，王海軍三人到雲南，希望邂逅一個理想的名字。他們到了麗江，開車行至一個叫亞朵的村子，村子位於高黎貢山下，有池塘，有教堂。王海軍發現當地人與不丹人一樣，眼神清澈純淨，雖不富裕卻內心富足，人與自然渾然一體。他立即打電話給一位律師朋友，查詢亞朵可以註冊，亞朵公司出現。
亞朵先從西部市場發力，2013年7月在西安開出第一家亞朵酒店，重點佈局西安與成都市場。這一選擇，是王海軍基於經驗的判斷。他告訴《中國企業家》，中國酒店行業最賺錢的五個城市是，北京、上海、杭州、西安和成都，過去10年的資料很清晰。強勢的酒店品牌總部大多聚集在北京、上海、杭州，西安和成都則很少，亞朵從這裡起步容易做出影響力，建立優勢後更好打華東、華南和北京市場。
打出去才是防守
四五年間，亞朵商業模式不斷演變。王海軍對媒體說的最多的一句話是，始於酒店而不止於酒店。
第一階段，亞朵對標星巴克，根據“咖啡不僅是咖啡，也是生活”的思路，改變了過去酒店行業“天天賣房間”的打法，直接經營人群。
亞朵酒店通過閱讀和攝影聚攏了第一批用戶。亞朵酒店與三聯書店、商務印書館等合作，在大堂設一處名為“竹居”的書吧，用戶可以實地閱讀，也可以異地酒店歸還，即便沒有入住，只要是註冊會員就可閱讀。亞朵從攝影愛好者手裡購買了很多照片的使用權，掛在酒店客房，主題都是酒店所在城市的特色風情。
“做酒店最悲催的是什麼？就是住完了記不住。通過閱讀、攝影這些淺層人文，我們與用戶建立了心的連接。”王海軍說，淺層之後要考慮怎麼跟用戶有更多接觸，而這些接觸又是使用者需要的，亞朵開始做場景電商。亞朵場景電商的邏輯是：可用即可買，用戶喜歡客房的床墊、枕頭，亦或是洗護沐浴產品，掃碼就可以買。
2015年8月，亞朵在淘寶眾籌發起了一項回報眾籌，為其杭州一家新店的硬體建設籌集資金。王海軍回憶，大概30天，售出了一千多個床墊，90％是亞朵用戶。
有了電商和眾籌，亞朵進入第二階段，從酒店走向生活。
亞朵開始對標蘋果和迪士尼。王海軍視約伯斯為偶像，亞朵應該學習蘋果近乎苛刻的用戶體驗和極簡風格。對標迪士尼，要學習其線下樂園打造IP的方法，其中有很多內容，有的是自己的，有的與他人合作。
2016年亞朵與吳曉波合作，開出第一家IP酒店，用戶在酒店可以看藍獅子的書，還可以品吳酒與巴九靈茶。The Drama也可視為IP酒店，亞朵正與網易嚴選、貓王合作開發嚴選酒店、音樂酒店。
王海軍將亞朵的商業模式描述為酒店+人群+IP，酒店有人群、有場景，通過合作補充社群和IP資源，也會有新機會。
由此，亞朵的生態開始出現，橫軸是全住宿產業產品，包括亞朵酒店、輕居、IP酒店、中長期公寓等，縱軸是“住”聚攏起人群之後出現的多樣需求，目前主要包括電商、消費金融和旅遊。金融包括眾籌和一些有趣的保險，旅遊被稱為屬地旅遊，亞朵尋找最瞭解當地人文精神的人，帶領酒店客人重新認識城市，比如5月亞朵推出十城聯動CITYWALK，作家葉兆言游秦淮河、陳丹燕漫步上海。
“我們並不覺得亂，都是水到渠成的。其實縱軸我們只做平臺，引入各方資源，跟橫軸的住宿場景做結合。”王海軍稱，做企業就是要攻出去，陣地是守不住的，打出去可能才是防守。
在周宏斌看來，亞朵跨界的特色IP酒店不一定有很好的盈利能力，但有很好的品牌和行銷功能，提升了公司的品位和想像空間。對於跨界，王海軍的頭腦是清醒的，他可能會有各種各樣的延伸性，但具體觀察亞朵的經營活動，還是專注酒店的主營品牌在做，沒有向電商等領域平均分配精力。
亞朵的進化並不容易，尤其對於出身快捷酒店的王海軍來說，需要一個蛻變過程。他用鷹的蛻變來類比，要獲得新生，就要長出新喙、褪去羽毛，“這個過程既充滿興奮，又充滿痛苦。”
亞朵需要在人文與商業之間、短期利益與長期利益間做平衡。
鐘點房和酒店“小卡片”為快捷酒店創造了很大的收益，王海軍估計可以達到30％~40％，但這也是很多亂象的源頭。亞朵放棄了鐘點房，但也意味著放棄一大塊收益。
為了保證服務品質，亞朵學習海底撈的管理，“把員工當爺”，每個員工參加酒店總經理的KPI打分，全員授權300元，即當客人遇到任何問題或需要幫助時，員工可以不用請示上級自主處置。
全員授權經歷了一番波折。一開始高管團隊意見很大，擔心許可權會被濫用，成本太高。王海軍好不容易說服了高管，一線員工卻不敢用，擔心受責罰。
終於，王海軍逮到了一個機會。一次，入住西安南門店的客人被困在了電梯裡，事後客人對前臺發脾氣，兩位元服務人員道歉之後給其免單，客人很驚詫。
第二天，王海軍派總部負責運營的高管飛赴西安，給兩位員工各獎勵2000元。此後，全員授權才逐漸被接受，而成本並不高，一個月也就幾千元。
不關注對手
如何在本已變成紅海的酒店行業找到差異化路徑，並快速擴張？看起來，王海軍已經找到了這個問題的答案。
亞朵市場VP鄭曉波半開玩笑地說，王海軍就是學霸。
以前，王海軍喜歡讀歷史，自稱家裡有一面牆擺的全是歷史書，5年大概看了1000本。他最喜歡錢穆，感歎錢在《中國歷代政治得失》這個薄薄的小冊子中，對中國兩千多年朝代更替、組織架構進行了透徹入微的分析，今天的企業架構與歷史上政府的組織架構是類似的。
“讀歷史對我最大的意義是開放思想，很多人說歷史是客觀必然的，深讀歷史之後，你會發現很多歷史事件都是偶然促成的，所以現在你幹自己想幹的事，不一定要被歷史、慣性、弊端所束縛。”
如果說讀書是一個緩慢的提升過程，中歐商學院和湖畔大學的學習經歷給亞朵的商業進化帶來了直接收益。
2007年，王海軍在中歐商學院讀EMBA。2012年與他一同前往不丹的人中，有兩人是中歐的同學，這兩人都在德暉資本任職，本來不算熟，一趟玩下來成了好朋友。2012年底，兩人完成了德暉資本對亞朵的A輪1600萬美元的投資。
陸兆禧也是王海軍的中歐同學。陸是學酒店管理的，雖然人在阿裡，但一直有酒店情結。創辦亞朵之後，有一次兩人吃飯，陸對於亞朵的場景電商很感興趣，當時亞朵正在融C輪，陸兆禧就成了C輪投資人。現在，陸兆禧還經常幫王海軍出謀劃策，告訴他電商應該怎麼做，細節如何執行。
2015年，王海軍成為湖畔大學第一期學員，面試他的是史玉柱和阿裡巴巴集團總裁金建杭。之後史玉柱邀請王海軍幾個人到公司，史玉柱的失敗史和平常心讓王海軍動容。成為湖畔第一期學員，王海軍深感幸運，學習期間幾乎每一位校董都講了一天，包括馬雲、柳傳志、馮侖、史玉柱等。回想起來，王海軍仍呼過癮，“每一個創業者都需要積累心力，而心力財富的增加是一個機緣，不容易的，需要運氣。”
“同樣有價值的是，阿裡是互聯網巨頭，湖畔的很多同學也是做互聯網的，這讓酒店行業出身的我對互聯網有了一個非常詳細、底層、深刻的認知，幫我打開了傳統產業和互聯網產業中間認知的一個結點。”王海軍說。
亞朵並非安全，也面臨著內外部的挑戰。
周宏斌說，今天亞朵與很多口碑不錯的五星級酒店相比，服務人員的職業素養還需要不斷提升。更關鍵的是，亞朵團隊是否耐得住寂寞，在各種機會面前能否保持專注，拿捏好酒店業務與其他機會之間的尺度，做到不過早分散精力，又不錯失機會。
圍繞“住”的競爭也日趨激烈。
目前亞朵核心是中檔酒店業務，對手有三類，國有酒店、經濟型連鎖酒店集團和外資品牌。周宏斌認為最具威脅的是外資品牌，國有酒店創新能力受限，經濟型雖然有資金、人才，但在服務業中從下往上打比較難，尤其是還沒有到斷臂求生的階段。
酒店本質是本土生意，外資品牌相對競爭力有限。目前，外資豪華酒店品牌對於中端市場多採用合作模式，比如華住與宜必思母公司雅高合作，希爾頓和鉑濤，萬豪和東呈等。
進入中長租公寓、度假領域，亞朵將面對更多對手，有地產企業、房產仲介，也有Airbnb、途家等共用經濟玩家。
王海軍說，自己並不關注對手，雖然玩家很多，但各自方向不同。未來中國只有一個產業，就是生活方式產業，所有的產業都會生活方式化。很多人認為亞朵是一家酒店公司，王海軍認為亞朵的真正身份是生活方式公司。什麼是生活方式？就是經營顏值和趣味的藝術，亞朵可能的壁壘就是自己的品牌調性和服務產品。
亞朵能贏嗎？
郭朝飛
中國企業家雜誌
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