他被稱為芭比娃娃之父，也是遊戲界的泰斗，而他最專心投入卻還是教育行業
當我們談論教育科技或是個性化學習，常常以為這些是從來沒有的創新點子，
在這次專訪中，我們請到了主導這件事的當年 Sega CEO Tom Kalinske ，
Tom Kalinske曾任 Mattel (知名產品:芭比娃娃) CEO 15 年，成功讓該公司脫胎換骨市值成長十倍，轉戰電玩產業就任 Sega CEO 時，雖然是該產業新手，卻憑藉大膽的戰略，
Jessie：可以請您分享曾經面對的巨大挑戰，
Tom:
在 70 年代，芭比娃娃的銷售下滑，外部零售商、內部銷售團隊與華爾街都非常不看好，公司士氣低落，創辦人Ruth Handler 自己都失去信心，我從 Ruth 寄予芭比娃娃的願景 -- "With Barbie a girl can be anything she wants to be” -- 得到靈感，公司為不同年齡層、不同職業設計了不同的芭比，訂價也因物件不同而有區隔，所以每個人都有屬於自己的個性化芭比 (Jessie: 我想到個性化學習!)。這個市場策略果然成功了，
另一個在我手中從研發到上市的產品線是 He-Man and the Masters of the Universe，面對 Star Wars 與其他類似產品的競爭，用了非常不尋常的策略，我們花費數百萬美金拍攝一系列該產品線主角的電視秀，並免費送給所有電視臺，不但達到宣傳效果，也換來了廣告時段，可以放上 Mattel 自己的廣告，或甚至出售廣告時段獲利，
下個故事就是 Sega 了，我剛到 Sega 時， Nintendo 有 95% 市占率，Sega 幾乎沒有，而兩者的目標客層定位相同，華爾街沒有人看好 Sega。我決定降低硬體價格，推出最好的遊戲，並且在市場定位上建立區隔 -- 嘲笑 Nintendo 是給小小孩的遊戲，而 Sega 適合青少年到大學生。並且，搭配推出青少年喜愛的運動系列遊戲，包括 NFL 美式足球、大聯盟棒球、NBA 籃球、FIFA 足球等。三年內，Sega 果然搶走 Nintendo 超過一半市占率，成為第一。(Jessie: 這故事後來成為經典商業案例，並有專書研討)
然後，我到了 Knowledge Universe，跟以前一樣，華爾街的人都不看好，說: 每個人都知道教育產業很難獲利的，你為何要去呢? 但是我不認同，我們建立了 LeapFrog -- 第一台兒童教育平板，大家都認為，父母只是嘴上說教育重要，不會真的願意花錢去買好的學習產品。我不相信，我們跟 Stanford 大學合作，該校教育研究所的 Dr. Robert Calfee 主導設計了所有的內容，我們加入了趣味性，讓學習變非常好玩，LeapFrog 後來相當成功，證明教育產業可以有不錯的獲利又創造教育價值。
這些都是我曾面對的挑戰，用正確的策略扭轉了大家都不看好的局面。我一直對教育有熱情，因為自己有六個小孩，而且我覺得學習應該像玩遊戲一樣有趣，遊戲跟學習有很多共通處。在 Sega 時，我主導做了一款稱為 Pico 的數位閱讀產品，在兒童紙書的頁底嵌入 ROM(唯讀記憶體) 卡匣，當小孩讀書時，他翻到的頁面會顯示在電視螢幕上，閱讀經驗從靜態變成互動多媒體，書裡人物可以動、可以說話，孩子可以用筆跟書互動，當時這產品賣了一億美金營業額，獲利不少，而且真對孩子的學習起了很好的效果。可是，Sega 的董事會還是認為專心做電玩遊戲，獲利更多，別去做教育產品。我覺悟到，娛樂業是不會懂得教育產業的價值，如果要做教育，我得專心投入教育產業。
Jessie：可以多介紹一下 Knowledge Universe 嗎?
Tom:
Knowledge Universe 並不是一個公司而已，1996 年時 Milken 與 Lowell 各投資 2 億 5 千萬美金，由我任職 CEO。我們想要做從出生到老死的教育，包括小孩的教育、IT 職業訓練、退休後的學習、還有線上教育，我們一共做了 36 個公司，自己新創 18 個，買了 18 個。我們不是只有投資教育企業而已，我們會管理運營公司。
例如，我們在加州買了 100 家托兒中心創立 Knowledged Beginnings ，然後從這基礎往上增加，在美國開始擴點，一直增加到 1000 家。商業模式是 -- 我們要成為收費合理的幼稚園，所以我們的點大多在郊區，另外我們在企業辦公室內部設置幼稚園，讓上班的媽媽非常的放心，中午休息時就可以去看看孩子，我們有一半的學校附設在企業內部，一半是在郊區的獨立學校，等到我們買下 KinderCare，我們開始使用這個品牌。
另一個例子是 K12 Inc.，當時創辦人看到美國有 350 萬個在家自學的中小學孩子，但是不知如何選擇高品質的學習內容，所以該公司將最好的內容組合打包，提供給他們，這些內容不全是自己開發的，也有來自各出版社的產品。後來，美國開始有了 Charter School (Jessie: 美國 Charter School 是由私人經營，但是跟政府拿經費，目前美國教育部長 Devos強烈支持此制度)，這些學校也有類似問題，所以這公司又再次滿足了這個市場需求。K12 營業額達到美金 8 億，市值也差不多是這個數字，這是我們從零開始的一個成功故事。
一個不是很成功的案例是約 2000 年我們成立了線上 MBA，找來各領域的諾貝爾獎得主當講師，跟 Stanford, University of Chicago, Harvard, Carnegie Mellon, London School of Economics 合作，將這些大師的講課錄製成線上課程，你可以觀看這些線上課程、在討論版討論、通過測驗與其他課程要求而拿到 MBA 學位，結果市場接受度頗低，我們想可能當時網路建設還不夠好，頻寬不穩定，而且諾獎得主不見得會講課，有些人的課聽起來會很無聊，後來我們將這個資產賣給加拿大的 Tompson ，並沒有賠錢，它們將它拿去做企業培訓。(Jessie: 這類似於現在的 MOOC ，只是當時做得太早了，現在如果重新設計，增加互動性，應該是會成功的產品)
我們還做過連鎖私立學校、教師的 IT 培訓都相當成功，甚至在歐洲建立了最大的 IT 培訓公司，為 IT 專業人士提升職能，非常成功，這些只是一些例子。目前， Knowledge Universe 因為投資人想要出場，所以已經全部清算出售，連品牌也賣給別人了。
Jessie:
銷售給終端消費者與銷售給學校可能非常不同，你曾經遇過怎樣的挑戰 ?
Tom:
是的，賣給學校是個非常非常長的過程，例如，我在 Cambium Learning 董事會裡，該公司很重要一部分的營業是銷售給整個學區，我們銷售人員會在持續努力三年後，才得到第一張訂單；我們還有一部分營業是以教師可接受的價格直接賣給教師(例如: Reading A-Z)，模式是每個月有一本與時事有關的新書，分級閱讀，每個年級不同字彙，甚至一個年級內還有分三級，內容都線上上，可以畫重點、查生字，或印出來給孩子，重點是教師可以自掏腰包購買或取得學校小額經費，這個模式非常成功，教師很喜歡，因為很有幫助又負擔得起，內容設計本身建立在研究基礎上。
賣給學校或學區，你必須非常有耐心，還要有資金支援公司撐下去，預期可能五年才能損益打平，很重要的是你必須有研究基礎證實你的產品有效，學生表現真的進步了，無論定價多少這點都非常非常重要，特別當你要去取代現有的產品或做法，這些都是資金與技術的門檻，而且你還得考慮學區編預算的限制與時程。對教師的培訓通常是內含的，或許將來有新老師進來時，學校會另外購買教師培訓。雖然現在利用線上方式培訓或電話答疑越來越多，不過仍然高度仰賴實體課程，尤其是第一次銷售，所以公司的人力成本非常高。
Jessie:
您曾領導玩具產業(Mattel, Matchbox)、電玩產業(Sega, Gazillion Games)、幼稚教育機構(KinderCare)、早教產品(LeapFrog)、中小學學習數位內容產品(Cambium Learning)、教育性☆禁☆遊☆禁☆戲(Lightneer)、高等教育學習管理系統(BlackBoard)等等，這些產業的經營管理有何相同與相異之處?
Tom:
商業經營的基本指標是一樣的，會看營業額、毛利率、現金流、市占率等等，在電玩業，我們會看硬體與軟體的總銷售量，並跟對手比較，在教育產業，我們需要看多少學校已經採用、多少學校將來可能會採用、多少學校正在爭取中，最重要的是，是不是有效果，如果沒有證據證實它的有效性，即使已經採用的學校將來也會流失。而有效性研究很困難很耗時，有時要花費三年才能證實，但還是非常必要。
關於差異化策略，電玩產業的市場定位非常重要，廣告行銷非常重要；在教育產業，廣告行銷不是不重要，但是建立研究證實產品的有效性更為重要，更關鍵。
在教育，客戶服務是説明教師使用產品，發揮產品的效用，在電玩業，客戶服務多是回答玩家的問題，不同產業重點不相同。
在電玩業，我們在一個產品推出第一年目標就要獲利的，第二年獲利持續向上，第三年可能與第二年差不多或者稍微往下，第四、五年通常往下；在教育完全相反，通常期待第四、五年才能有獲利；賣給學校雖然時程很長，但是建立起基礎後，可以持續很久的獲利生命期。
Jessie:
進入教育市場的門檻頗高，您對新創公司是否有何建議?
Tom:
我常常看到公司競爭做同樣的產品，僅僅比別人改善一點點，這讓我困擾，我們真正要的是明顯的突破、與對手存在重大差異、對學習成果帶來重大的改善，這還牽涉到你能否證明有效性。如果你的產品跟別人差不多，或別人輕易就可複製你的策略，你很快就沒有策略可用了。
我真的相信如果我們善用人工智慧(Artificial Intelligence，AI)、增強現實 (Augmented Reality，AR)等科技，我們可以對學習帶來重大影響，落實個性化的學習。如果學習內容能根據興趣來呈現，結果會很不同，例如男孩喜歡汽車，為何不能讓他們藉由汽車的主題來學線性代數呢? 以現在的技術，應該可以要求做到這樣。
Jessie:
所以您如何評估對新科技(例如 AR, AI)的投資，哪個公司值得投資，以及投資時機?
Tom:
因為 Pokemon Go 而一舉成名的公司 Niantic，在 Pokemon Go 之前他們做了教育遊戲，學生拿著手機對著地標，就可以學到相關歷史與知識，很有趣，但並沒有吸引太多興趣，我覺得現在的時機來做這會更好，它讓學習更有趣，應該很快就會被廣泛接受。
至於虛擬實境 (Virtual Reality，VR)比較困難，它的設備與內容開發成本還太貴，但我確實看過在醫護教育上非常好的 VR 應用，例如: 模擬急救中風病人，學生戴上 VR 頭盔，面對病人模型、MRI 螢幕與器具進行練習，你會聽到你只有五分鐘可以救活這個病人，非常真實的學習方式! 而且真正的大體是很難取得的，這樣的醫護培訓，不但真實而且節省成本(比較 VR 訓練的成本與使用真正的大體或人體做訓練，還是低多了)。所以在這方面的應用，我相信很快就會普及。我已看過許多用在護士與醫生訓練的實例。
投資時機? 當然要看實際案例，不過應該就是現在就值得關注。
Jessie:
對於新創公司或成熟的公司，您如何評估是否值得投資?
Tom:
對於像 Cambium Learning 這樣的成熟公司，通常我們看事業指標，看成本結構，如何改善獲利率，通常不會進行大的新投資，除非有把握會獲利。對新創的投資，高風險高回報，雖然不一定每個案子都會成功，但成功案例的回報很高。我在 Alsop Louie VC ，我們投資過 Twitch (網友可以觀賞其他玩家打電玩)，後來以 10 億美金賣給 Amazon；我們是唯一投資 Niantic 的 VC，就是 Pokemon Go 的開發者。我們投資的時機通常在天使輪之後，要求要看到 traction 才會考慮。
Jessie:
您已經投資過中國教育企業，並成功出場。可以分享這部分嗎? 還有您對中國市場的觀察預測? 將來對甚麽標的可能感興趣?
Tom:
我對中國有興趣已經很久了，曾造訪中國非常多次，主要的興趣在學前教育，也預期父母強烈需要如何撫養孩子的教育，對於政府控制的正規中小學教育並無興趣。我們曾訪查過很多的連鎖幼稚園、學英文的平臺、智商訓練產品、直銷與零售產品，最後我們決定投資 Yaolan 搖籃網，它是由北京師範大學的教授創辦的，目的在説明新手父母，我們的經營使它從原來 3 百萬用戶，成長到原來五倍以上的活躍用戶，我們增加了許多內容，回答各種問題(24 小時內可得到答案)，使用者覺得非常受益，而且許多國內或國外的企業想要贊助該網站的不同區塊。去年八月，有私募基金出了相當不錯的價錢要買下，因為面臨美國總統大選將影響美中關係的不確定性，我們的投資人想要出場，所以就賣了。但是我還是非常喜歡 Yaolan ，對中國的幼稚教育投資機會非常感興趣。
我對中國市場看法非常正面。美國企業要進入中國有其困難，但是與當地企業合作是一種方式，一個可以參考的案例是 -- 你知道巧虎嗎? 這是一個值得探討的案例。
作者:
Jessie Chuang (WeChat: JessieChuang87)
美國教育科技顧問公司 Classroom Aid Inc. 的聯合創辦人，xAPI 中文實踐社群 的主持人，Visca Analytics 的指導顧問。她曾為教育科技業者提供以下主題之顧問: 教育科技市場分析與產品設計、教育產業策略合作建議、自我調整學習系統與人工智慧家教、OER、行動學習設計、學習標準、資料視覺化、xAPI 導入規劃、學習分析、資料驅動的學習設計。職涯歷經高科技業、企管顧問業、教育業，擅長連結不同領域的概念作突破思考。擁有 20 多項美中台專利。
三年內，Sega 果然搶走 Nintendo 超過一半市占率，成為第一。(Jessie: 這故事後來成為經典商業案例，並有專書研討)然後，我到了 Knowledge Universe，跟以前一樣，華爾街的人都不看好，說: 每個人都知道教育產業很難獲利的，你為何要去呢? 但是我不認同，我們建立了 LeapFrog -- 第一台兒童教育平板，大家都認為，父母只是嘴上說教育重要，不會真的願意花錢去買好的學習產品。我不相信，我們跟 Stanford 大學合作，該校教育研究所的 Dr. Robert Calfee 主導設計了所有的內容，我們加入了趣味性，讓學習變非常好玩，LeapFrog 後來相當成功，證明教育產業可以有不錯的獲利又創造教育價值。
這些都是我曾面對的挑戰，用正確的策略扭轉了大家都不看好的局面。我一直對教育有熱情，因為自己有六個小孩，而且我覺得學習應該像玩遊戲一樣有趣，遊戲跟學習有很多共通處。在 Sega 時，我主導做了一款稱為 Pico 的數位閱讀產品，在兒童紙書的頁底嵌入 ROM(唯讀記憶體) 卡匣，當小孩讀書時，他翻到的頁面會顯示在電視螢幕上，閱讀經驗從靜態變成互動多媒體，書裡人物可以動、可以說話，孩子可以用筆跟書互動，當時這產品賣了一億美金營業額，獲利不少，而且真對孩子的學習起了很好的效果。可是，Sega 的董事會還是認為專心做電玩遊戲，獲利更多，別去做教育產品。我覺悟到，娛樂業是不會懂得教育產業的價值，如果要做教育，我得專心投入教育產業。
Jessie：可以多介紹一下 Knowledge Universe 嗎?
Tom:
Knowledge Universe 並不是一個公司而已，1996 年時 Milken 與 Lowell 各投資 2 億 5 千萬美金，由我任職 CEO。我們想要做從出生到老死的教育，包括小孩的教育、IT 職業訓練、退休後的學習、還有線上教育，我們一共做了 36 個公司，自己新創 18 個，買了 18 個。我們不是只有投資教育企業而已，我們會管理運營公司。
例如，我們在加州買了 100 家托兒中心創立 Knowledged Beginnings ，然後從這基礎往上增加，在美國開始擴點，一直增加到 1000 家。商業模式是 -- 我們要成為收費合理的幼稚園，所以我們的點大多在郊區，另外我們在企業辦公室內部設置幼稚園，讓上班的媽媽非常的放心，中午休息時就可以去看看孩子，我們有一半的學校附設在企業內部，一半是在郊區的獨立學校，等到我們買下 KinderCare，我們開始使用這個品牌。
另一個例子是 K12 Inc.，當時創辦人看到美國有 350 萬個在家自學的中小學孩子，但是不知如何選擇高品質的學習內容，所以該公司將最好的內容組合打包，提供給他們，這些內容不全是自己開發的，也有來自各出版社的產品。後來，美國開始有了 Charter School (Jessie: 美國 Charter School 是由私人經營，但是跟政府拿經費，目前美國教育部長 Devos強烈支持此制度)，這些學校也有類似問題，所以這公司又再次滿足了這個市場需求。K12 營業額達到美金 8 億，市值也差不多是這個數字，這是我們從零開始的一個成功故事。
一個不是很成功的案例是約 2000 年我們成立了線上 MBA，找來各領域的諾貝爾獎得主當講師，跟 Stanford, University of Chicago, Harvard, Carnegie Mellon, London School of Economics 合作，將這些大師的講課錄製成線上課程，你可以觀看這些線上課程、在討論版討論、通過測驗與其他課程要求而拿到 MBA 學位，結果市場接受度頗低，我們想可能當時網路建設還不夠好，頻寬不穩定，而且諾獎得主不見得會講課，有些人的課聽起來會很無聊，後來我們將這個資產賣給加拿大的 Tompson ，並沒有賠錢，它們將它拿去做企業培訓。(Jessie: 這類似於現在的 MOOC ，只是當時做得太早了，現在如果重新設計，增加互動性，應該是會成功的產品)
我們還做過連鎖私立學校、教師的 IT 培訓都相當成功，甚至在歐洲建立了最大的 IT 培訓公司，為 IT 專業人士提升職能，非常成功，這些只是一些例子。目前， Knowledge Universe 因為投資人想要出場，所以已經全部清算出售，連品牌也賣給別人了。
Jessie:
銷售給終端消費者與銷售給學校可能非常不同，你曾經遇過怎樣的挑戰 ?
Tom:
是的，賣給學校是個非常非常長的過程，例如，我在 Cambium Learning 董事會裡，該公司很重要一部分的營業是銷售給整個學區，我們銷售人員會在持續努力三年後，才得到第一張訂單；我們還有一部分營業是以教師可接受的價格直接賣給教師(例如: Reading A-Z)，模式是每個月有一本與時事有關的新書，分級閱讀，每個年級不同字彙，甚至一個年級內還有分三級，內容都線上上，可以畫重點、查生字，或印出來給孩子，重點是教師可以自掏腰包購買或取得學校小額經費，這個模式非常成功，教師很喜歡，因為很有幫助又負擔得起，內容設計本身建立在研究基礎上。
賣給學校或學區，你必須非常有耐心，還要有資金支援公司撐下去，預期可能五年才能損益打平，很重要的是你必須有研究基礎證實你的產品有效，學生表現真的進步了，無論定價多少這點都非常非常重要，特別當你要去取代現有的產品或做法，這些都是資金與技術的門檻，而且你還得考慮學區編預算的限制與時程。對教師的培訓通常是內含的，或許將來有新老師進來時，學校會另外購買教師培訓。雖然現在利用線上方式培訓或電話答疑越來越多，不過仍然高度仰賴實體課程，尤其是第一次銷售，所以公司的人力成本非常高。
Jessie:
您曾領導玩具產業(Mattel, Matchbox)、電玩產業(Sega, Gazillion Games)、幼稚教育機構(KinderCare)、早教產品(LeapFrog)、中小學學習數位內容產品(Cambium Learning)、教育性☆禁☆遊☆禁☆戲(Lightneer)、高等教育學習管理系統(BlackBoard)等等，這些產業的經營管理有何相同與相異之處?
Tom:
商業經營的基本指標是一樣的，會看營業額、毛利率、現金流、市占率等等，在電玩業，我們會看硬體與軟體的總銷售量，並跟對手比較，在教育產業，我們需要看多少學校已經採用、多少學校將來可能會採用、多少學校正在爭取中，最重要的是，是不是有效果，如果沒有證據證實它的有效性，即使已經採用的學校將來也會流失。而有效性研究很困難很耗時，有時要花費三年才能證實，但還是非常必要。
關於差異化策略，電玩產業的市場定位非常重要，廣告行銷非常重要；在教育產業，廣告行銷不是不重要，但是建立研究證實產品的有效性更為重要，更關鍵。
在教育，客戶服務是説明教師使用產品，發揮產品的效用，在電玩業，客戶服務多是回答玩家的問題，不同產業重點不相同。
在電玩業，我們在一個產品推出第一年目標就要獲利的，第二年獲利持續向上，第三年可能與第二年差不多或者稍微往下，第四、五年通常往下；在教育完全相反，通常期待第四、五年才能有獲利；賣給學校雖然時程很長，但是建立起基礎後，可以持續很久的獲利生命期。
Jessie:
進入教育市場的門檻頗高，您對新創公司是否有何建議?
Tom:
我常常看到公司競爭做同樣的產品，僅僅比別人改善一點點，這讓我困擾，我們真正要的是明顯的突破、與對手存在重大差異、對學習成果帶來重大的改善，這還牽涉到你能否證明有效性。如果你的產品跟別人差不多，或別人輕易就可複製你的策略，你很快就沒有策略可用了。
我真的相信如果我們善用人工智慧(Artificial Intelligence，AI)、增強現實 (Augmented Reality，AR)等科技，我們可以對學習帶來重大影響，落實個性化的學習。如果學習內容能根據興趣來呈現，結果會很不同，例如男孩喜歡汽車，為何不能讓他們藉由汽車的主題來學線性代數呢? 以現在的技術，應該可以要求做到這樣。
Jessie:
所以您如何評估對新科技(例如 AR, AI)的投資，哪個公司值得投資，以及投資時機?
Tom:
因為 Pokemon Go 而一舉成名的公司 Niantic，在 Pokemon Go 之前他們做了教育遊戲，學生拿著手機對著地標，就可以學到相關歷史與知識，很有趣，但並沒有吸引太多興趣，我覺得現在的時機來做這會更好，它讓學習更有趣，應該很快就會被廣泛接受。
至於虛擬實境 (Virtual Reality，VR)比較困難，它的設備與內容開發成本還太貴，但我確實看過在醫護教育上非常好的 VR 應用，例如: 模擬急救中風病人，學生戴上 VR 頭盔，面對病人模型、MRI 螢幕與器具進行練習，你會聽到你只有五分鐘可以救活這個病人，非常真實的學習方式! 而且真正的大體是很難取得的，這樣的醫護培訓，不但真實而且節省成本(比較 VR 訓練的成本與使用真正的大體或人體做訓練，還是低多了)。所以在這方面的應用，我相信很快就會普及。我已看過許多用在護士與醫生訓練的實例。
投資時機? 當然要看實際案例，不過應該就是現在就值得關注。
Jessie:
對於新創公司或成熟的公司，您如何評估是否值得投資?
Tom:
對於像 Cambium Learning 這樣的成熟公司，通常我們看事業指標，看成本結構，如何改善獲利率，通常不會進行大的新投資，除非有把握會獲利。對新創的投資，高風險高回報，雖然不一定每個案子都會成功，但成功案例的回報很高。我在 Alsop Louie VC ，我們投資過 Twitch (網友可以觀賞其他玩家打電玩)，後來以 10 億美金賣給 Amazon；我們是唯一投資 Niantic 的 VC，就是 Pokemon Go 的開發者。我們投資的時機通常在天使輪之後，要求要看到 traction 才會考慮。
Jessie:
您已經投資過中國教育企業，並成功出場。可以分享這部分嗎? 還有您對中國市場的觀察預測? 將來對甚麽標的可能感興趣?
Tom:
我對中國有興趣已經很久了，曾造訪中國非常多次，主要的興趣在學前教育，也預期父母強烈需要如何撫養孩子的教育，對於政府控制的正規中小學教育並無興趣。我們曾訪查過很多的連鎖幼稚園、學英文的平臺、智商訓練產品、直銷與零售產品，最後我們決定投資 Yaolan 搖籃網，它是由北京師範大學的教授創辦的，目的在説明新手父母，我們的經營使它從原來 3 百萬用戶，成長到原來五倍以上的活躍用戶，我們增加了許多內容，回答各種問題(24 小時內可得到答案)，使用者覺得非常受益，而且許多國內或國外的企業想要贊助該網站的不同區塊。去年八月，有私募基金出了相當不錯的價錢要買下，因為面臨美國總統大選將影響美中關係的不確定性，我們的投資人想要出場，所以就賣了。但是我還是非常喜歡 Yaolan ，對中國的幼稚教育投資機會非常感興趣。
我對中國市場看法非常正面。美國企業要進入中國有其困難，但是與當地企業合作是一種方式，一個可以參考的案例是 -- 你知道巧虎嗎? 這是一個值得探討的案例。
作者:
Jessie Chuang (WeChat: JessieChuang87)
美國教育科技顧問公司 Classroom Aid Inc. 的聯合創辦人，xAPI 中文實踐社群 的主持人，Visca Analytics 的指導顧問。她曾為教育科技業者提供以下主題之顧問: 教育科技市場分析與產品設計、教育產業策略合作建議、自我調整學習系統與人工智慧家教、OER、行動學習設計、學習標準、資料視覺化、xAPI 導入規劃、學習分析、資料驅動的學習設計。職涯歷經高科技業、企管顧問業、教育業，擅長連結不同領域的概念作突破思考。擁有 20 多項美中台專利。