實體店仍是主要消費場所｜汽車後市場發展“新連鎖”的3個改變
照例開始請大家思考幾個問題：
為什麼會出現新零售？什麼是新零售？
零售商應該是一個什麼類型的企業？銷售商，庫存商還是平臺商？
為什麼說電商已經成為傳統企業？
實體店面的倒閉說明實體不行了？
判斷一個高價值公司的標準是什麼？
零售行業升級到新零售，那麼我們服務行業的新連鎖該如何玩？
技術進步與傳統產業相結合會催生出什麼新物種？
馬雲說的新零售是個什麼鬼？2016年10月，馬雲在一場演講中提出：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。
此言一出，很多傳統行業的老闆懵了，我們的電商業務剛有點模樣，怎麼電商時代就要結束了。這是不是馬雲的新“忽悠”？
馬雲提出“新零售”這個口號絕對不是純忽悠。其實看看過去幾年，阿裡巴巴在零售領域的佈局：資本層面（銀泰百貨、蘇寧家電和三江超市），
辣麼，馬雲為什麼在這個時候提出新零售呢？
第一、電商已經成為傳統產業
2016年中國網上零售交易規模接近5萬億，占整個中國社會消費品零售總額15%左右。
中國電商兩極化嚴重，絕大多數的電商企業勉強度日。幾家巨頭已經完全壟斷電商市場。
判斷一個行業成熟的另一個標準就是增長率，2016天貓銷售額同比於2015年60%的增幅，今年只有32.4%，降幅將近了1半，說明拐點已經到來，電商將會進入平穩期，紅利也會漸漸消失。
阿裡巴巴已經壟斷了電商行業的利潤，
而上一個財年3.6萬人創造了427億人民幣淨利潤。
第二、實體店仍是主要消費場所
一個不可忽略的事實是：實體店仍然佔據中國社會消費品零售總額的85%。一方面是電商的增長乏力，一方面是實體店的比重依然巨大。這說明純電商只是這次零售戰爭的“諾曼第灘頭陣地”的搶灘登陸戰，主戰場依然應該回歸實體店。
我們需要重新評估實體店的價值。過去許多實體店不行了，電商的發展不是主因，仔細看一下死掉的都是“虛報價格”、“服務差”、“不思進取”的“黑店”。
因此，未來的零售戰爭主戰場還應該在實體店。隨著科技進步和消費場景的多樣化，未來的實體店一定不再是簡單的售賣中心，而是應該進化為商品自提和配送中心，對於顧客的價值將更多延伸為體驗和社交場所。得實體店，得天下。
阿裡巴巴研究院發佈的新零售的白皮書這麼定義：“新零售是以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售業態”。不管你看沒看懂，反正我有點暈。
我對新零售的理解是：老零售是工人搬磚模式（1個工人一天只能搬2000塊，要搬1萬塊磚，還要加4個工人）。這種模式是線性增長，可持續性差，只有通過商業模式的創新，實現型指數增長，才是新零售的出路。
舉個栗子先！看看一個新零售的標杆，7-11便利店。
一個新零售的標杆：7-11便利店
也許有朋友說，不就是那個島國開的便利店嗎，這和新零售有毛線關係？撥開表面看本質，不服？跑個分！
一個120多平米的小店，一年銷售接近1500萬人民幣，毛利率31.6%，日均顧客數超過1000多人，日均銷售額接近4萬，是中國同行的5-10倍。
小店商品品類齊全，SKU數2900個左右，但每個品類2-3個單品。年度換手率超過70%，每週新品100多種，超過10億日元的自由品牌單品數接近150個。
日本公司的毛利率90%，淨利潤率20.5%，將庫存周轉天數降低到10天，商品總體毛利率31.6%，8000名員工創造了近100億的淨利潤，人效能夠與世界上最賺錢的阿裡巴巴比肩，整體利潤比第二名的羅森和第三名的全家加起來還要高出2倍多。
7-11是新零售全球的標杆，基本沒有自己的門店（僅有最初的幾百家直營店面，以後就沒有新開任何一家直營店面），沒有自己的物流（採用共同配送），沒有自己的工廠，但打造了史上最強大的產業鏈，整體利潤比行業第二、三名的羅森、全家森總和還要高出很多。
日本7-11是如何突破零售企業的創新障礙，在整個便利店產業鏈的之上進行“上帝視角”般整合，從傳統加盟連鎖企業轉型為共用型產業鏈平臺，實現了與阿裡巴巴比肩的人效呢？
共用產業鏈：完成全產業連接
7-11將自己定位為產業鏈的共用平臺，團結產業鏈上下游一切可以團結的弱勢群體。按照自己嚴格的連結原則，將區域內比較好的三個關鍵資源（小型工廠、小夫妻老婆店和小配送中心）連結起來。
通過產業鏈大資料和人工智慧演算法，將原本碎片化的需求和同樣碎片化的資產進行智慧配對。（與阿裡巴巴定位中小企業用戶具有異曲同工之妙）在新的平臺下幫助弱勢群體帶來的福利是，大量弱勢群體的彙集產生了極強的網路效應。隨著產業鏈的關鍵節點延伸和強化，其共振效應會越來越強。
最終將日本本土的19000多家夫妻老婆店和就近的171多個中央廚房，140多個配送中心直接連接起來。平臺只重金打造連接線，對關鍵資源（小型工廠、小夫妻老婆店和小配送中心）做全產業鏈眾包和輕資產管理、對內授權、對外賦能。
這種模式帶來的另外一個優勢是打破了傳統連鎖要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需連接和推薦，極大保證了生態化的靈活性。
集中可共用的固定成本：實現資源高控制力和高利潤
7-11通過集中可共用的固定成本（產品研發、採購、物流、IT、金融）以及高度克制的贏利模式（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金）達到連鎖的成本優勢。這個方式和前面文章提到過的會員制倉儲超市Costco如出一轍。
先把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，這樣換來的是7-11整個組織鏈條的最大的競爭力以及整體最多的利潤。使整個7-11在同業競爭的戰鬥指數爆表，達到一定程度的“壟斷”式競爭力。
基於這種競爭力，其產業鏈上本來眾包的小店逃離成本就變得非常之高。對小店的控制力甚至比競爭對手的直營店面都要強很多。然後與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。
對外“死亡圈”、對內“成長圈”
7-11一直施行的是特定區域集中設店的高密度發展戰略。通過以上兩個手段均在製造一個產業鏈內的成長圈和鏈外的死亡圈，當在一個區域高密度設店，對應其強大的共用型供應鏈體系成立，在區域內就完成了自己零售生態的建設完畢。
直接形成了一個個競爭對手的“死亡圈“，而其共用體系內則因生態優勢產業鏈上下游均獲得高速成長，形成了一個可怕的“成長圈”。
就像50多年前，山沃爾瑪通過全球衛星網路，將全球的實體店連接起來，出現了一個又一個5公里死亡圈。7-11通過共用產業鏈的方式也完成了如此一個又一個500米死亡圈。
而隨著多年的扶持和賦能，7-11產業鏈的小型工廠的產能已經放大到10倍，小店的利潤都獲得了3-5的增長。我們看到了通過7-11形成的城市級別的一個個成長圈的增加。它第一次破除了傳統市場經濟下面的不是你死就是我活的零和遊戲。
商品交易的未來是“新零售”服務交易的未來是“新連鎖”
零售行業是個商品交易型的生意，商品交付過程服務的成分占比很少，因此才有了純線上電商的存在。如果我們將時間軸拉長到一個長歷史週期中，我們會發現純線上的電子商務只是零售歷史裡的一小段歷程而已。
即使在歷史的拐點，電商已經滲透的如此之高也僅僅侵蝕到15%的總零售份額而已。最後大家的競爭依然回到了實體店這個主戰場。但是回歸不意味著老業態的復蘇，而代表新業態的出現。
那麼我們類比一下以服務產品交付為主體的商業（比如、汽修、美容、美甲、餐飲）。這些商業因為交付過程需要很大比重的人工存在，純線上的商業形態是無法承載的。因此。這類服務性商業會直接在傳統線下加盟連鎖產生變革進化為共用型產業鏈平臺物種。
這個新物種的商業邏輯相似，我們姑且稱這個新物種為“新連鎖”。我就拿我所在的行業，汽車後市場作為例子說一下如何做？
後市場“新連鎖”的三個基本點新連鎖仍然是連鎖，無論如何創新和發展，都必須回歸三個基本點：
1.關係：車主和服務是敵人還是朋友
車主和服務永遠是我們後市場連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。成為敵人的往往活不過兩集，走到終點的都是王子和公主從此過著快樂和幸福的生活。
在中國汽車後市場行業創業，有四個明顯的地方是可以集中起來的：品牌、供應鏈、非修車流程的互聯網化和高品質的運營服務體系。其中高品質的服務就是講車主和服務的相輔相成的關係。
大家講到服務，都說那個學不會的海底撈。海底撈的強項是通過各種資源優勢打造了一套針對用戶端的高品質的服務體系。對連鎖來說，每建一個店，都需要投入新的固定成本。但是，一個飯店的真正核心卻不是這些硬體，而是它的那套服務體系。這是它的核心固定成本，阻礙競爭者進入的壁壘。
汽修廠也不例外。店面的環境如何做到極致的專業和及時，客服的服務如何直達人心，如何讓車主放心、安心，這些都需要專門的團隊來處理、開發和管理。
2.創新：專業屬性在前和互聯網屬性在後
3.競爭：效率提升和成本下降
競爭的本質是效率和成本，原汽車後店面經營模式和老零售一樣是工人搬磚模式（1個工人一天只能搬2000塊，要搬1萬塊磚，還要加4個工人）。這種模式是線性增長，可持續性差，只有通過商業模式的創新，實現型指數增長，才是新連鎖的出路。
7-11給我們的啟發是，突破企業內部框架，在產業鏈的之上進行“上帝視角”般整合，創造一個新的共用型B2B產業鏈平臺，通過全眾包模式實現零庫存和輕資產、通過重度經營和對上下游賦能實現倍數級別的效率提升和成本降低。
做好後市場“新連鎖”的三個改變後市場類似，他應該是個平臺型企業，連接零配件供應商、保險公司、汽修門店三邊市場。形成一個從傳統加盟連鎖到共用型新連鎖。他們會有三大變化：輕資產，對外賦能，對內授權。
其重要程度像《三體》中三體人監聽台給地球人的第一聲回答：“不要回復！不要回復！不要回復！”連外星人都知道重要的事情說三遍，請允許我用三體格式告訴大家這三條新連鎖的秘密。
第一、 輕資產！輕資產！輕資產！
7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎設施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產模式，他們唯一的重資產就是產業lT平臺和8000名員工。
7-11的這種做法，從商業模式來說它徹底的不再是一個純產品的公司，除新品研發和軟體平臺開發外，基本上全是眾包出去的，注意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應鏈成本。
後市場服務在產品交付比重更高決定了，門店可分享的固定成本比零售業更少。因此新連鎖必須是輕資產。
新的汽修連鎖不應該有自己開的店，店面應該是“聯產承包責任制”。新連鎖平臺專注于完成非修車業務的集中化，來完成店長和店員的工作聚焦到服務好存量使用者這個店面最核心的工作上來。要知道服務交付過程的複雜度和出錯程度遠高於零售。
新的汽修連鎖平臺發展到一定階段，包含物流基礎設施、工廠、保險、車源都不應該是自己的，全是通過眾包的模式，確保零庫存，零供應鏈成本。唯一的重資產就是產業互聯網平臺和員工。
第二、賦能、賦能、賦能
7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產業鏈上下游合作夥伴賦能，經過30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能（經營哲學共識），150多人的研發和工廠賦能的團隊，2500多小店經營賦能的團隊（每個OFC現場經營顧問包乾到戶，管7-8個店），物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。
產品研發的賦能，是7-11拉開第二名羅森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11組建了有150人的產品開發和工廠賦能的團隊，其中100人來負責新品開發，50人做工廠的精益管理指導，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在製造、品管上精益求精。
特別是每個星期（最近幾年開始每兩週一次）他們的董事長會把2500多位OFC人喊到東京開全國性的經營檢討大會，不管你這個OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個地方。
董事長每次也會來講話，但是更多的是要求大家交流經驗。每個人必須帶著三個問題之鉤，才能進到這個會場，大家一起幫助，你幫助我，我幫助你。所以2500人在一個會場裡面一起相互的切磋、交流，問題之鉤和那些會上的資訊之魚最後總是能勾上去。
當他們帶到一線現場經營的問題，疑惑到了會場之後，第二天早上8個小老闆也會了，整個公司和這些小店進化的速度是每年（1+0.02）的55次方在進步。
我一直的觀點是，做大型連鎖到最後本質都是一個B2B的平臺。平臺的核心是通過產業鏈的共用型整合不再做各產業鏈節點的重複建設的事情，將核心工作從大量的基礎建設中脫離出來。而重金重資源的去打造作為平臺最核心的連接部分。
“新連鎖”完成核心工作的核心資產是員工，他們的使命和工作同樣是為產業鏈上下游合作夥伴賦能，賦能方式包含：
1、文化賦能：
服務型企業產品包含人的輸出，除了用技術逐步取代人工外。可能有很大一部分工作是技術無法完全取代的。因此一支強有力的文化賦能團隊來有效保證平臺的經營理念、服務理念、產品理念有效實施是非常重要的。
2、產品賦能：
汽車後市場針對使用者大資料的定制化產品研發至關重要，這也將是平臺的核心壁壘。在平臺大資料下，保險、零配件產品的創新和優化將直接大幅提升利潤率和客戶服務水準。對上游保險公司和工廠的精益化管理會極大提升效率降低成本。
3、經營賦能
4、物流賦能：
7-11便利店自創業以來， 一直採取的是在特定區域集中設店的高密度發展戰略，而不是到處撒網來求得影響力的提升，這就使得共同配送就成為可能。
共同配送模式可以大幅度節省物流成本， 據悉，7-11通過集中化的物流管理系統成功地削減了相當於商品原價10% 的物流費用， 從而為其樹立便利店業的霸主地位奠定了基礎。
由於特許經營的單店都是由特許經營總部進行統一領導、授權、管理、培訓， 同時對各單店的經營進行協調，並作為資訊中心為各單店提供後臺支援， 因此， 建立由特許經營總部指導下進行管理的共同配送中心，為不同的特許經營單店進行集約配送與共同配送不但成為可能，更是特許經營便利店的一大優勢。
7-11在建立其全球零售網路時正是利用了這種優勢， 幾乎所有由7-11總部制定的具體物流戰略都必須依靠共同配送中心來實現。
對於汽車後市場，零配件複雜度是非常高的（高於零售行業一個數量級）。我認為新連鎖體系下其物流體系更適合7-11的特定區域高密度發展戰略，採取共同配送策略提升物流效率。
5.互聯網賦能
6.金融賦能
第三：授權！授權！授權！
越來越多的企業開始拋棄原來金字塔模型的組織結構，將更多的權利給予到一線員工和部門。
比如國內做的比較好的韓都衣舍，採取產品小組制，它就是去中心化，這個產品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。
小組擁有著極大的自主權，這種充分授權換來的是企業的創新和活力的暴增。
7-11也不例外，他們企業文化的一條就是是“朝令夕改”。新品研發，採用的是多個小組並聯，多個口味小組同時啟動，均衡分佈在全國試銷，再進入全國的市場，整個組織高度授權。
汽車後市場是個區域規模效應明顯的行業。每個區域在零配件供應、保險政策、用戶習慣差別巨大，因此很難做到全國一盤棋的統一。
比如零配件供應就形成，東北、北京、杭州、廣州四大集散中心；而車險政策各省市千差萬別；用戶購車也是北方德系居多，南方認日韓的格局；光洗車來說，上海車主的洗車頻次要比北京車主高兩倍。
這些差異性決定了我們必須形成充分的授權機制，給予更多的決策權到一線店面、一線城市運營團隊。
一個結果：實現指數級增長
平臺企業的收入增長應該是指數級的，邊際成本隨著收入規模的擴大而迅速降為零。通過以上三個改變將平臺打造成一個像阿裡巴巴、騰訊一樣指數級增長的企業是我們夢寐以求的。
記住，新連鎖一切的商業目的都是回歸到一個最簡單的數學模型：指數級增長！
我們也相信越來越多的黑科技深入到我們新連鎖中來，類似大資料、區塊鏈、Farfetch“未來商店”、Amazon Go、亞馬遜的讀心術、自動駕駛等黑科技對行業帶來顛覆性的變化。
得實體店，得天下。阿裡巴巴研究院發佈的新零售的白皮書這麼定義：“新零售是以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售業態”。不管你看沒看懂，反正我有點暈。
我對新零售的理解是：老零售是工人搬磚模式（1個工人一天只能搬2000塊，要搬1萬塊磚，還要加4個工人）。這種模式是線性增長，可持續性差，只有通過商業模式的創新，實現型指數增長，才是新零售的出路。
舉個栗子先！看看一個新零售的標杆，7-11便利店。
一個新零售的標杆：7-11便利店
也許有朋友說，不就是那個島國開的便利店嗎，這和新零售有毛線關係？撥開表面看本質，不服？跑個分！
一個120多平米的小店，一年銷售接近1500萬人民幣，毛利率31.6%，日均顧客數超過1000多人，日均銷售額接近4萬，是中國同行的5-10倍。
小店商品品類齊全，SKU數2900個左右，但每個品類2-3個單品。年度換手率超過70%，每週新品100多種，超過10億日元的自由品牌單品數接近150個。
日本公司的毛利率90%，淨利潤率20.5%，將庫存周轉天數降低到10天，商品總體毛利率31.6%，8000名員工創造了近100億的淨利潤，人效能夠與世界上最賺錢的阿裡巴巴比肩，整體利潤比第二名的羅森和第三名的全家加起來還要高出2倍多。
7-11是新零售全球的標杆，基本沒有自己的門店（僅有最初的幾百家直營店面，以後就沒有新開任何一家直營店面），沒有自己的物流（採用共同配送），沒有自己的工廠，但打造了史上最強大的產業鏈，整體利潤比行業第二、三名的羅森、全家森總和還要高出很多。
日本7-11是如何突破零售企業的創新障礙，在整個便利店產業鏈的之上進行“上帝視角”般整合，從傳統加盟連鎖企業轉型為共用型產業鏈平臺，實現了與阿裡巴巴比肩的人效呢？
共用產業鏈：完成全產業連接
7-11將自己定位為產業鏈的共用平臺，團結產業鏈上下游一切可以團結的弱勢群體。按照自己嚴格的連結原則，將區域內比較好的三個關鍵資源（小型工廠、小夫妻老婆店和小配送中心）連結起來。
通過產業鏈大資料和人工智慧演算法，將原本碎片化的需求和同樣碎片化的資產進行智慧配對。（與阿裡巴巴定位中小企業用戶具有異曲同工之妙）在新的平臺下幫助弱勢群體帶來的福利是，大量弱勢群體的彙集產生了極強的網路效應。隨著產業鏈的關鍵節點延伸和強化，其共振效應會越來越強。
最終將日本本土的19000多家夫妻老婆店和就近的171多個中央廚房，140多個配送中心直接連接起來。平臺只重金打造連接線，對關鍵資源（小型工廠、小夫妻老婆店和小配送中心）做全產業鏈眾包和輕資產管理、對內授權、對外賦能。
這種模式帶來的另外一個優勢是打破了傳統連鎖要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需連接和推薦，極大保證了生態化的靈活性。
集中可共用的固定成本：實現資源高控制力和高利潤
7-11通過集中可共用的固定成本（產品研發、採購、物流、IT、金融）以及高度克制的贏利模式（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金）達到連鎖的成本優勢。這個方式和前面文章提到過的會員制倉儲超市Costco如出一轍。
先把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，這樣換來的是7-11整個組織鏈條的最大的競爭力以及整體最多的利潤。使整個7-11在同業競爭的戰鬥指數爆表，達到一定程度的“壟斷”式競爭力。
基於這種競爭力，其產業鏈上本來眾包的小店逃離成本就變得非常之高。對小店的控制力甚至比競爭對手的直營店面都要強很多。然後與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。
對外“死亡圈”、對內“成長圈”
7-11一直施行的是特定區域集中設店的高密度發展戰略。通過以上兩個手段均在製造一個產業鏈內的成長圈和鏈外的死亡圈，當在一個區域高密度設店，對應其強大的共用型供應鏈體系成立，在區域內就完成了自己零售生態的建設完畢。
直接形成了一個個競爭對手的“死亡圈“，而其共用體系內則因生態優勢產業鏈上下游均獲得高速成長，形成了一個可怕的“成長圈”。
就像50多年前，山沃爾瑪通過全球衛星網路，將全球的實體店連接起來，出現了一個又一個5公里死亡圈。7-11通過共用產業鏈的方式也完成了如此一個又一個500米死亡圈。
而隨著多年的扶持和賦能，7-11產業鏈的小型工廠的產能已經放大到10倍，小店的利潤都獲得了3-5的增長。我們看到了通過7-11形成的城市級別的一個個成長圈的增加。它第一次破除了傳統市場經濟下面的不是你死就是我活的零和遊戲。
商品交易的未來是“新零售”服務交易的未來是“新連鎖”
零售行業是個商品交易型的生意，商品交付過程服務的成分占比很少，因此才有了純線上電商的存在。如果我們將時間軸拉長到一個長歷史週期中，我們會發現純線上的電子商務只是零售歷史裡的一小段歷程而已。
即使在歷史的拐點，電商已經滲透的如此之高也僅僅侵蝕到15%的總零售份額而已。最後大家的競爭依然回到了實體店這個主戰場。但是回歸不意味著老業態的復蘇，而代表新業態的出現。
那麼我們類比一下以服務產品交付為主體的商業（比如、汽修、美容、美甲、餐飲）。這些商業因為交付過程需要很大比重的人工存在，純線上的商業形態是無法承載的。因此。這類服務性商業會直接在傳統線下加盟連鎖產生變革進化為共用型產業鏈平臺物種。
這個新物種的商業邏輯相似，我們姑且稱這個新物種為“新連鎖”。我就拿我所在的行業，汽車後市場作為例子說一下如何做？
後市場“新連鎖”的三個基本點新連鎖仍然是連鎖，無論如何創新和發展，都必須回歸三個基本點：
1.關係：車主和服務是敵人還是朋友
車主和服務永遠是我們後市場連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。成為敵人的往往活不過兩集，走到終點的都是王子和公主從此過著快樂和幸福的生活。
在中國汽車後市場行業創業，有四個明顯的地方是可以集中起來的：品牌、供應鏈、非修車流程的互聯網化和高品質的運營服務體系。其中高品質的服務就是講車主和服務的相輔相成的關係。
大家講到服務，都說那個學不會的海底撈。海底撈的強項是通過各種資源優勢打造了一套針對用戶端的高品質的服務體系。對連鎖來說，每建一個店，都需要投入新的固定成本。但是，一個飯店的真正核心卻不是這些硬體，而是它的那套服務體系。這是它的核心固定成本，阻礙競爭者進入的壁壘。
汽修廠也不例外。店面的環境如何做到極致的專業和及時，客服的服務如何直達人心，如何讓車主放心、安心，這些都需要專門的團隊來處理、開發和管理。
2.創新：專業屬性在前和互聯網屬性在後
3.競爭：效率提升和成本下降
競爭的本質是效率和成本，原汽車後店面經營模式和老零售一樣是工人搬磚模式（1個工人一天只能搬2000塊，要搬1萬塊磚，還要加4個工人）。這種模式是線性增長，可持續性差，只有通過商業模式的創新，實現型指數增長，才是新連鎖的出路。
7-11給我們的啟發是，突破企業內部框架，在產業鏈的之上進行“上帝視角”般整合，創造一個新的共用型B2B產業鏈平臺，通過全眾包模式實現零庫存和輕資產、通過重度經營和對上下游賦能實現倍數級別的效率提升和成本降低。
做好後市場“新連鎖”的三個改變後市場類似，他應該是個平臺型企業，連接零配件供應商、保險公司、汽修門店三邊市場。形成一個從傳統加盟連鎖到共用型新連鎖。他們會有三大變化：輕資產，對外賦能，對內授權。
其重要程度像《三體》中三體人監聽台給地球人的第一聲回答：“不要回復！不要回復！不要回復！”連外星人都知道重要的事情說三遍，請允許我用三體格式告訴大家這三條新連鎖的秘密。
第一、 輕資產！輕資產！輕資產！
7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎設施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產模式，他們唯一的重資產就是產業lT平臺和8000名員工。
7-11的這種做法，從商業模式來說它徹底的不再是一個純產品的公司，除新品研發和軟體平臺開發外，基本上全是眾包出去的，注意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應鏈成本。
後市場服務在產品交付比重更高決定了，門店可分享的固定成本比零售業更少。因此新連鎖必須是輕資產。
新的汽修連鎖不應該有自己開的店，店面應該是“聯產承包責任制”。新連鎖平臺專注于完成非修車業務的集中化，來完成店長和店員的工作聚焦到服務好存量使用者這個店面最核心的工作上來。要知道服務交付過程的複雜度和出錯程度遠高於零售。
新的汽修連鎖平臺發展到一定階段，包含物流基礎設施、工廠、保險、車源都不應該是自己的，全是通過眾包的模式，確保零庫存，零供應鏈成本。唯一的重資產就是產業互聯網平臺和員工。
第二、賦能、賦能、賦能
7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產業鏈上下游合作夥伴賦能，經過30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能（經營哲學共識），150多人的研發和工廠賦能的團隊，2500多小店經營賦能的團隊（每個OFC現場經營顧問包乾到戶，管7-8個店），物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。
產品研發的賦能，是7-11拉開第二名羅森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11組建了有150人的產品開發和工廠賦能的團隊，其中100人來負責新品開發，50人做工廠的精益管理指導，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在製造、品管上精益求精。
特別是每個星期（最近幾年開始每兩週一次）他們的董事長會把2500多位OFC人喊到東京開全國性的經營檢討大會，不管你這個OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個地方。
董事長每次也會來講話，但是更多的是要求大家交流經驗。每個人必須帶著三個問題之鉤，才能進到這個會場，大家一起幫助，你幫助我，我幫助你。所以2500人在一個會場裡面一起相互的切磋、交流，問題之鉤和那些會上的資訊之魚最後總是能勾上去。
當他們帶到一線現場經營的問題，疑惑到了會場之後，第二天早上8個小老闆也會了，整個公司和這些小店進化的速度是每年（1+0.02）的55次方在進步。
我一直的觀點是，做大型連鎖到最後本質都是一個B2B的平臺。平臺的核心是通過產業鏈的共用型整合不再做各產業鏈節點的重複建設的事情，將核心工作從大量的基礎建設中脫離出來。而重金重資源的去打造作為平臺最核心的連接部分。
“新連鎖”完成核心工作的核心資產是員工，他們的使命和工作同樣是為產業鏈上下游合作夥伴賦能，賦能方式包含：
1、文化賦能：
服務型企業產品包含人的輸出，除了用技術逐步取代人工外。可能有很大一部分工作是技術無法完全取代的。因此一支強有力的文化賦能團隊來有效保證平臺的經營理念、服務理念、產品理念有效實施是非常重要的。
2、產品賦能：
汽車後市場針對使用者大資料的定制化產品研發至關重要，這也將是平臺的核心壁壘。在平臺大資料下，保險、零配件產品的創新和優化將直接大幅提升利潤率和客戶服務水準。對上游保險公司和工廠的精益化管理會極大提升效率降低成本。
3、經營賦能
4、物流賦能：
7-11便利店自創業以來， 一直採取的是在特定區域集中設店的高密度發展戰略，而不是到處撒網來求得影響力的提升，這就使得共同配送就成為可能。
共同配送模式可以大幅度節省物流成本， 據悉，7-11通過集中化的物流管理系統成功地削減了相當於商品原價10% 的物流費用， 從而為其樹立便利店業的霸主地位奠定了基礎。
由於特許經營的單店都是由特許經營總部進行統一領導、授權、管理、培訓， 同時對各單店的經營進行協調，並作為資訊中心為各單店提供後臺支援， 因此， 建立由特許經營總部指導下進行管理的共同配送中心，為不同的特許經營單店進行集約配送與共同配送不但成為可能，更是特許經營便利店的一大優勢。
7-11在建立其全球零售網路時正是利用了這種優勢， 幾乎所有由7-11總部制定的具體物流戰略都必須依靠共同配送中心來實現。
對於汽車後市場，零配件複雜度是非常高的（高於零售行業一個數量級）。我認為新連鎖體系下其物流體系更適合7-11的特定區域高密度發展戰略，採取共同配送策略提升物流效率。
5.互聯網賦能
6.金融賦能
第三：授權！授權！授權！
越來越多的企業開始拋棄原來金字塔模型的組織結構，將更多的權利給予到一線員工和部門。
比如國內做的比較好的韓都衣舍，採取產品小組制，它就是去中心化，這個產品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。
小組擁有著極大的自主權，這種充分授權換來的是企業的創新和活力的暴增。
7-11也不例外，他們企業文化的一條就是是“朝令夕改”。新品研發，採用的是多個小組並聯，多個口味小組同時啟動，均衡分佈在全國試銷，再進入全國的市場，整個組織高度授權。
汽車後市場是個區域規模效應明顯的行業。每個區域在零配件供應、保險政策、用戶習慣差別巨大，因此很難做到全國一盤棋的統一。
比如零配件供應就形成，東北、北京、杭州、廣州四大集散中心；而車險政策各省市千差萬別；用戶購車也是北方德系居多，南方認日韓的格局；光洗車來說，上海車主的洗車頻次要比北京車主高兩倍。
這些差異性決定了我們必須形成充分的授權機制，給予更多的決策權到一線店面、一線城市運營團隊。
一個結果：實現指數級增長
平臺企業的收入增長應該是指數級的，邊際成本隨著收入規模的擴大而迅速降為零。通過以上三個改變將平臺打造成一個像阿裡巴巴、騰訊一樣指數級增長的企業是我們夢寐以求的。
記住，新連鎖一切的商業目的都是回歸到一個最簡單的數學模型：指數級增長！
我們也相信越來越多的黑科技深入到我們新連鎖中來，類似大資料、區塊鏈、Farfetch“未來商店”、Amazon Go、亞馬遜的讀心術、自動駕駛等黑科技對行業帶來顛覆性的變化。