是什麼讓巴菲特終於承認沃爾瑪不如亞馬遜？
胡博予 | XVC創始合夥人，原藍湖資本創始合夥人，此前曾擔任DCM副總裁，
活動：2017年3月3日，氪空間主辦“CEO TIME——戰略課”，筆記俠作為合作方，經主辦方與嘉賓審閱授權發佈筆記。
今日筆記俠客 | 臧曉娟 責編| 喻清野
深度好文：5930字 | 7分鐘閱讀
筆記之前，請先思考：
為什麼說戰略是“選擇”，是“有所為有所不為”？
從投資人的角度來看，什麼是“經營競爭壁壘”？
初創企業怎樣獲得自己的不公平競爭優勢？
寶潔與沃爾瑪如何形成規模優勢，又為何在移動互聯時代優勢盡失？
“規模優勢”與“規模劣勢”各自的內涵是什麼？
“效率邊界”的具體的內涵是指什麼？
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一、戰略：有所為有所不為
戰略是“選擇”，是“有所為有所不為”，不需要“選擇”的就不是戰略。比如“提高運營效率”通常來說不是戰略，對企業而言這是必然要做的，並不涉及選擇的問題。
舉個例子：
美菜網（筆記俠注：中國生鮮移動電商平臺，傳估值近20億美元）剛開始的時候不斷租比較大的倉庫，並且不實施複雜的專案系統，主要依賴於人力，
如果做了倉庫的優化，儘管倉庫管理系統的確非常高效，單人產出量非常大，但是必須經過培訓，如果培訓兩三個禮拜的話，增長速度就無法得到保證，那公司基本也就完了。
這個定義，可以強迫我們把“戰略”和“執行”分開，在思考戰略問題的時候，不把“比競爭對手更優秀的執行”作為先決條件。
二、壁壘：不公平競爭優勢
我們常常會被投資人問到競爭壁壘，但是其實這個東西是沒有一個定義的。很多人說，我的競爭壁壘是我的團隊，我們團隊特別有經驗，市面上找不到比我們更有經驗的了。還有人說，我們特別勤奮，擅長模仿。那我們現在就對“競爭壁壘”下一個定義。
我們先來看一個經典的行業分析模型“波特五力模型”。
筆記俠注：波特五力模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢，是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。競爭規律體現在“同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力”這五種競爭的作用力上。
這個模型其實是一個非常好的一個思維方式，它其實是用來分析這個行業是不是個好行業的。這跟我們小時候學的不一樣，我們熟知的說法是“行行出狀元”，就是只要我們足夠勤奮、堅持、努力，就一定能做好。這其實是不對的，行業確實有好有壞。
我們用這五種力量來觀察我們自身和周圍的這個行業，其實本質就是壁壘。
第一，行業內的競爭對手；
比如說你找到一個行業，這個行業內競爭非常激烈，是個紅海，可能這就是一個差行業。如果這個行業內部競爭並不激烈，那可能是個好行業；
第二，客戶的議價能力；
看客戶是不是有定價權。有的行業它對客戶沒有什麼感覺，比如便利店其實就是對客戶有定價權。便利店的毛利率非常高，就一個東西，明明在網上賣10塊錢，便利店可以賣12塊。為什麼？就因為“便利”。
便利店就服務周圍，服務半徑非常短，對於便利店服務的人群來說並沒有什麼選擇。因為在網上購買第二天才能到，但是著急需要的小東西在便利店裡馬上就可以拿到，比如包子、饅頭、一瓶水、一支雪糕，對價格不敏感。所以現在這個便利店就有定價權，有對客戶的議價能力。
舉一個反面的例子：
比如做辦公自動化的，它對客戶定價能力就比較低。因為客戶要使用一套系統，就會去找便宜的。這個行業發展二十多年了都沒有出一家巨頭，就是因為產品和產品之間差異並沒有非常大，客戶就有定價權，客戶的意見都非常強勢。
第三，供應商的議價權；
比如蘋果公司，當它建立壟斷性優勢後，供需兩端的議價權都很強。
首先需求端的消費者的價格彈性不高，大家願意為了更好地體驗付費。
其次供應商端的議價能力很弱，蘋果每個配件會找多家供應商，比價格比品質。因此，最好的行業是上下游（供應商和客戶）的議價能力都弱。通常分散的、競爭充分的上下游，自己就能握有足夠的定價權。
沃爾瑪對供應商有很強的議價能力，它的成本管理人員會派人到供應商那裡去，幫他們很精細地核算成本（甚至精細到一分錢），然後成本上面加一點錢算是利潤，供應商基本上就是幫它做事。
供應商怎麼辦？你就算不賣給它，它也有別的選擇，它可以有選擇不要的東西，但你不能選擇不賣給它。
消費者也沒有辦法：如果家附近開了一家沃爾瑪，基本上就不會走很遠去別家超市買東西。
第四，新進入者威脅；
好的行業還有一些特徵，就是進入壁壘很高。一個優秀的行業，它的進入門檻很高。你要沒有特別特別多的錢，或者沒有很長時間的積累就進不去，這就是好的例子。
第五，替代效應。
VCD和DVD就是被互聯網、手機替代了。但是有一些我們不太注意的行業，可能覺得它們都沒什麼創新，反而從生意的角度它是個好的行業。比如說飲料行業的可口可樂，全世界碳酸飲料它占了四分之一，這種就很難被替代。產品不容易被替代，而且技術也不會導致過時，這就是一個很好的行業。
這些因素背後有一些共同點，本質都是一樣：壁壘。
壁壘是“不公平的競爭優勢” (unfair advantage)，一旦建起這樣的一個優勢，即使你的競爭對手比你更有錢、更勤奮，更聰明，也掌握你所掌握的資訊，擁有你所有的經驗，它還是無法超過你。
（筆記俠注：所謂進入壁壘，是指行業外其它廠商為進入該行業而必須付出的最小代價。進入壁壘主要取決於在該行業經營的規模經濟、產品差異、資本需求、轉化成本、政府政策、銷售管道等。）
常見的壁壘包括網路效應、規模經濟、品牌、專利、秘密的技術和配方、牌照壟斷。
早一點進入市場，利用時間上的先發優勢，建立起不公平的競爭優勢，這是我們最重要的思考方式。不同行業不一樣，不一定先發就有優勢，但是如果行業的特性，讓先發者能夠建立不公平的競爭優勢，我們就應該充分利用這些行業特性。
三、初創企業怎樣獲得
自己的不公平競爭優勢？
20多年前，在個人電腦市場，mac作業系統和linux作業系統都被微軟的windows打敗了，並不是因為mac和linux的品質比windows差，而是因為微軟建立了不公平的競爭優勢。
那麼微軟的不公平競爭優勢在哪裡？
微軟構建了一個生態。
一方面使用者規模巨大，另一方面鎖定了大量的協力廠商軟體發展者，使mac和linux的使用者找不到需要的應用軟體。它還通過控制價格來控制管道，將零售價與“預裝價”的差距拉大，然後強迫管道全面預裝windows。這樣一來，各種軟硬體廠商都只需要針對windows進行開發和測試，導致mac和linux的使用者面臨許多軟硬體相容性的問題。
如果所在行業具備不公平競爭優勢的話，最重要的是讓自己獲得這個優勢，讓自己在執行差的時候，還能賺錢。
學員提問：“那麼對於初創企業來說，怎樣獲得自己的不公平競爭優勢？”
胡博予回答：
發生結構性變革的時候，常常會讓一些本來有不公平競爭優勢的企業，失去這個優勢，同時讓另一些企業獲得優勢。
我們舉個例子：
比如移動互聯網的普及，就讓計程車行業產生了變化。計程車公司本來是很強勢的，掌握了稀缺資源，但是打車app打破了供給和需求的平衡，鎖定了新環境下的核心資源。
所以，創業企業要獲得不公平競爭優勢，首先需要理解所在行業的特性，理解結構性變革帶來的稀缺資源的轉移，然後要用優秀的執行，快速搶佔新的稀缺資源，建立壁壘。
四、網路效應與規模經濟
接下來我們討論兩個概念。
1、網路效應：
什麼是“網路效應”？在一個網路裡，每增加一個新的節點，現有節點的體驗（價值）都會提高。
車越多，打車的成功率越高，車來接我的效率越快，所以我選擇大的平臺，對於司機來說乘客越多就更容易綁定這個平臺。
2、規模經濟：
以白色家電行業來舉例子：
生產1萬台空調和10萬台空調的成本有很大差異，10萬台空調的平均生產成本更低。另一方面，大的公司才有能力投入核心部件（例如變頻壓縮機）的研發，才有能力鋪設和維護銷售管道和服務網路，從而形成不公平的競爭優勢。
再舉個日用消費品的例子——寶潔。
寶潔卡位準確，每一個品牌都要做到“我是最多人喜歡的”，所以它的目標客戶是社會中間階層的人，不做最高端也不做最低端，就做中間的。這個策略非常重要，導致零售商都會把寶潔的商品放在最好的貨架上，最顯眼、最容易拿到的地方。零售商和運營最核心的就是根據客戶需求優化貨架擺放。
什麼樣的東西是最好賣？最多人喜歡的東西。
寶潔是如何形成這種規模優勢的？
當時美國的零售管道、媒體管道都相對整合，寶潔買下幾大電視網路的黃金時段，大量投放廣告提高轉化率，使得零售商願意把有限的貨架好的位置給它；如果便利店在相同的位置放別的產品，效益就會下滑。這就形成了規模優勢，寶潔的產品賣得越來越多，然後就有更多錢去投入廣告，形成聯動。
互聯網時代，這個優勢就被削弱了。
我們想像一個“智慧貨架”，它看到一個穿阿瑪尼西裝，或者背Gucci包的人過來，就換一個高端產品放在這個地方；看到一個墨西哥人走過來，就放一個他喜歡的洗衣粉放在這個地方；看到一個白領走過來，馬上把洗衣粉換成洗衣液。如果零售商都安裝了這樣的貨架，寶潔的優勢是不是就下降了？
在互聯網上，這樣的貨架就存在，因為它知道你是誰，猜到你想要什麼東西。
所以寶潔原來“買大眾媒體大量投放廣告讓中間使用者都喜歡它的產品，然後綁架零售商的優秀貨架”的策略不好使了，或者說削弱了。當零售商數據越來越豐富的時候，它的演算法能夠能夠讓它的貨架越來越好，讓每一個經過貨架的人都能看到最適合他們的東西，所以寶潔最近幾年業績大幅下滑。
沃爾瑪的優勢也在下降，巴菲特去年把沃爾瑪的股票悄悄賣掉，終於承認了沃爾瑪不如亞馬遜。以前沃爾瑪的市值一直比較大，沃爾瑪3000多億，亞馬遜1000多億，現在反過來。
這就是時代的變化，一方面結構性的變化導致稀缺資源不再稀缺，另一方面產生新的稀缺資源。
我們不管創業還是投資都要理解結構性變化，理解不公平競爭的優勢在什麼地方。
六、規模優勢與規模劣勢
從投資者角度考慮，某些行業規模化就能產生巨大的機會，體驗提升、成本下降，這樣的行業就會出現大公司；而有的行業則是規模變大、體驗就會下降，或者成本會上升，這樣的行業就會出現小公司。
1、規模優勢
一些集中的行業
有一些結構性變化改變行業的特性，讓一些本來“規模越大、體驗越差”的行業變成“規模越大、體驗越好”，領先者占了巨大的市場規模，比如搜索行業的規模優勢。
搜索實際上是一個問答工具，你想要知道一個結果，輸兩個關鍵字，搜尋引擎就會根據你輸入的關鍵字來猜你要的是什麼東西。在不同的時間點、不同的地方搜索同樣的關鍵字，給出的答案是不一樣的。
其實你輸入的不單是一個關鍵字，還有你歷史的搜索記錄，還有現在這個時間你的地理位置。搜尋引擎根據這些輸入項來猜，告訴你一些結果，這就是搜索的結果頁。這還沒有完，如果你沒有點第一個，而是拉動一下捲軸，翻到第二頁點裡面的一個，這就是猜錯了，這個時候搜尋引擎就調整它的演算法。
搜索的市場特別好，每個人都有一部分長尾需求，而且跟時間有關係，可能有很多人搜索最近發生的事情，所以它的學習曲線特別長，有1千萬DAU（筆記俠注：DailyActiveUser，日活躍用戶數量）的搜尋引擎與有5千萬DAU、1個億DAU的搜尋引擎的搜索體驗有很大差別，這就導致第一名的使用的體驗是最好的。
搜尋引擎本身是一個免費的產品，結構性變化使百度在搜索行業的優勢下降，比如說移動互聯網的興起讓百度的搜索大幅下降。PC時代，百度每天人均搜索4次，其中2次是直接搜網站的名字。在移動時代這一部分搜索就沒了，因為手機裡都安裝了APP，手機螢幕就是一個導航站，人的記憶空間一下就變大了，不需要再搜索了。
知乎上也有大量優秀的文章，如果我是騰訊的話，我可能會考慮花大價錢把知乎收購，因為知乎上有大量高品質內容，現在很多人包括我自己常常不用百度而用知乎搜索，它的命中率也很好。
規模競爭在物流行業顯著體現。核心特點就是行業裡規模越大的體驗越好，成本越低。
比如說一個快遞員一天時間送50件和100件的成本是一樣的，但如果訂單不夠的時候他就不能送到100件，所以密度最高的公司配送成本就可以大幅下降，比如美國就有幾個巨大的物流公司。在一個完全自由競爭的市場，有可能只剩下一家公司。
現在菜鳥物流給京東造成了巨大的壓力，例如北京天貓超市的配送費用成本顯著降
低，就是由於淘寶的巨大訂單。
2、規模劣勢
在一些分散的行業，當一個企業規模增長的時候，它的體驗會下降，單個服務成本會上升，這些行業就不適合做大，適合做一個小公司，在本行業的一畝三分地把它做好。定制有可能是最好的，這裡面沒有結構性的變化，定制的規模越大體驗反而不好。
這裡還有一個新的概念，除了規模優勢之外，還要思考一下絕大部分行業都存在一個東西“規模劣勢”。
什麼是規模劣勢？
規模優勢其實沒有那麼難，做東西量越大，生產成本就越低，對管道有了議價權就有錢打廣告了。那為什麼很多行業達到一定規模在某一個點上就不再增長了，沒有出現巨大的公司？相對於規模優勢來說，規模劣勢並沒有那麼容易理解。如果要保持增長，規模優勢必須能夠克服“規模劣勢”的阻力。但沒有哪個行業只有規模優勢沒有規模劣勢，二者是並存的。
有一些行業非常依賴於個人素質：
沒有品牌的建材行業也是規模經濟，公司大到一定程度運輸成本帶來的規模劣勢就超過規模優勢。這樣它的規模優勢的邊際效益跟規模劣勢的邊際效應抵消了，那麼它就不應該再擴大了。
七、效率邊界
一些行業在不同的區間段具備不同的特性。這要看目標是什麼，比如目標是要做女裝定制，可能做一個高端定制，像一些奢侈品，規模都不是特別大，它就讓高端的人才買得起。
比如傢俱行業是這樣的，你不可能做到低成本高品質，所以在任意給定一個成本的時候，你要做到在這樣成本下生產出來的是市場上品質最好的才能生存。傢俱市場是高效市場，用戶比較的時候如果發現另一家品質比你高，你就賣不出去了。或者一個人他的的品質和你一樣，但成本比你低，你也賣不出去。
所以這裡有一個效益曲線，在這個曲線上可以生存，曲線內則是死亡區域，待在這個地方時間足夠長就一定會死掉。如果要獲得生存，你需要在這個曲線上找到一個點，然後待在這個地方。
我們看傢俱行業有一個挺有意思的現象，就是它只有一家大企業。猜想一下為什麼高端傢俱沒有什麼特別大的品牌？為什麼做到一定的程度就停在那個地方？它的規模劣勢是怎麼回事？其實從整個市場來看，高端家庭的市場是非常巨大的，但它所面向的客戶群體追求獨特性，所以每一家都很難做得特別大。
為什麼宜家就可以成功？
它在生產端和消費者端都具有規模優勢，傢俱行業的交叉銷售很明顯，消費者買傢俱的時候可能有櫃子的需求，也有買床買沙發的需求。所以宜家的超大規模的傢俱店的購物體驗特別好。
超大型的傢俱店，就要有大量的單品，就得有大的規模，就得在全球有很多店。歐洲的城市很小，所以就在很多城市中間開的宜家店，再多開一家就是虧的。宜家所需要的規模太大了，規模優勢和規模劣勢可以抵消的點特別高。
總結一下，我給大家提供了一個新的思路：
從行業的特性來做戰略的東西，看這個行業是不是能建立一個不公平優勢的機會？是不是能做大？如果不能就得調整預期，考慮是不是做個小的公司，或者換一個行業。
筆記俠後臺回復數位1-8，會有驚喜哦~
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這個模型其實是一個非常好的一個思維方式，它其實是用來分析這個行業是不是個好行業的。這跟我們小時候學的不一樣，我們熟知的說法是“行行出狀元”，就是只要我們足夠勤奮、堅持、努力，就一定能做好。這其實是不對的，行業確實有好有壞。
我們用這五種力量來觀察我們自身和周圍的這個行業，其實本質就是壁壘。
第一，行業內的競爭對手；
比如說你找到一個行業，這個行業內競爭非常激烈，是個紅海，可能這就是一個差行業。如果這個行業內部競爭並不激烈，那可能是個好行業；
第二，客戶的議價能力；
看客戶是不是有定價權。有的行業它對客戶沒有什麼感覺，比如便利店其實就是對客戶有定價權。便利店的毛利率非常高，就一個東西，明明在網上賣10塊錢，便利店可以賣12塊。為什麼？就因為“便利”。
便利店就服務周圍，服務半徑非常短，對於便利店服務的人群來說並沒有什麼選擇。因為在網上購買第二天才能到，但是著急需要的小東西在便利店裡馬上就可以拿到，比如包子、饅頭、一瓶水、一支雪糕，對價格不敏感。所以現在這個便利店就有定價權，有對客戶的議價能力。
舉一個反面的例子：
比如做辦公自動化的，它對客戶定價能力就比較低。因為客戶要使用一套系統，就會去找便宜的。這個行業發展二十多年了都沒有出一家巨頭，就是因為產品和產品之間差異並沒有非常大，客戶就有定價權，客戶的意見都非常強勢。
第三，供應商的議價權；
比如蘋果公司，當它建立壟斷性優勢後，供需兩端的議價權都很強。
首先需求端的消費者的價格彈性不高，大家願意為了更好地體驗付費。
其次供應商端的議價能力很弱，蘋果每個配件會找多家供應商，比價格比品質。因此，最好的行業是上下游（供應商和客戶）的議價能力都弱。通常分散的、競爭充分的上下游，自己就能握有足夠的定價權。
沃爾瑪對供應商有很強的議價能力，它的成本管理人員會派人到供應商那裡去，幫他們很精細地核算成本（甚至精細到一分錢），然後成本上面加一點錢算是利潤，供應商基本上就是幫它做事。
供應商怎麼辦？你就算不賣給它，它也有別的選擇，它可以有選擇不要的東西，但你不能選擇不賣給它。
消費者也沒有辦法：如果家附近開了一家沃爾瑪，基本上就不會走很遠去別家超市買東西。
第四，新進入者威脅；
好的行業還有一些特徵，就是進入壁壘很高。一個優秀的行業，它的進入門檻很高。你要沒有特別特別多的錢，或者沒有很長時間的積累就進不去，這就是好的例子。
第五，替代效應。
VCD和DVD就是被互聯網、手機替代了。但是有一些我們不太注意的行業，可能覺得它們都沒什麼創新，反而從生意的角度它是個好的行業。比如說飲料行業的可口可樂，全世界碳酸飲料它占了四分之一，這種就很難被替代。產品不容易被替代，而且技術也不會導致過時，這就是一個很好的行業。
這些因素背後有一些共同點，本質都是一樣：壁壘。
壁壘是“不公平的競爭優勢” (unfair advantage)，一旦建起這樣的一個優勢，即使你的競爭對手比你更有錢、更勤奮，更聰明，也掌握你所掌握的資訊，擁有你所有的經驗，它還是無法超過你。
（筆記俠注：所謂進入壁壘，是指行業外其它廠商為進入該行業而必須付出的最小代價。進入壁壘主要取決於在該行業經營的規模經濟、產品差異、資本需求、轉化成本、政府政策、銷售管道等。）
常見的壁壘包括網路效應、規模經濟、品牌、專利、秘密的技術和配方、牌照壟斷。
早一點進入市場，利用時間上的先發優勢，建立起不公平的競爭優勢，這是我們最重要的思考方式。不同行業不一樣，不一定先發就有優勢，但是如果行業的特性，讓先發者能夠建立不公平的競爭優勢，我們就應該充分利用這些行業特性。
三、初創企業怎樣獲得
自己的不公平競爭優勢？
20多年前，在個人電腦市場，mac作業系統和linux作業系統都被微軟的windows打敗了，並不是因為mac和linux的品質比windows差，而是因為微軟建立了不公平的競爭優勢。
那麼微軟的不公平競爭優勢在哪裡？
微軟構建了一個生態。
一方面使用者規模巨大，另一方面鎖定了大量的協力廠商軟體發展者，使mac和linux的使用者找不到需要的應用軟體。它還通過控制價格來控制管道，將零售價與“預裝價”的差距拉大，然後強迫管道全面預裝windows。這樣一來，各種軟硬體廠商都只需要針對windows進行開發和測試，導致mac和linux的使用者面臨許多軟硬體相容性的問題。
如果所在行業具備不公平競爭優勢的話，最重要的是讓自己獲得這個優勢，讓自己在執行差的時候，還能賺錢。
學員提問：“那麼對於初創企業來說，怎樣獲得自己的不公平競爭優勢？”
胡博予回答：
發生結構性變革的時候，常常會讓一些本來有不公平競爭優勢的企業，失去這個優勢，同時讓另一些企業獲得優勢。
我們舉個例子：
比如移動互聯網的普及，就讓計程車行業產生了變化。計程車公司本來是很強勢的，掌握了稀缺資源，但是打車app打破了供給和需求的平衡，鎖定了新環境下的核心資源。
所以，創業企業要獲得不公平競爭優勢，首先需要理解所在行業的特性，理解結構性變革帶來的稀缺資源的轉移，然後要用優秀的執行，快速搶佔新的稀缺資源，建立壁壘。
四、網路效應與規模經濟
接下來我們討論兩個概念。
1、網路效應：
什麼是“網路效應”？在一個網路裡，每增加一個新的節點，現有節點的體驗（價值）都會提高。
車越多，打車的成功率越高，車來接我的效率越快，所以我選擇大的平臺，對於司機來說乘客越多就更容易綁定這個平臺。
2、規模經濟：
以白色家電行業來舉例子：
生產1萬台空調和10萬台空調的成本有很大差異，10萬台空調的平均生產成本更低。另一方面，大的公司才有能力投入核心部件（例如變頻壓縮機）的研發，才有能力鋪設和維護銷售管道和服務網路，從而形成不公平的競爭優勢。
再舉個日用消費品的例子——寶潔。
寶潔卡位準確，每一個品牌都要做到“我是最多人喜歡的”，所以它的目標客戶是社會中間階層的人，不做最高端也不做最低端，就做中間的。這個策略非常重要，導致零售商都會把寶潔的商品放在最好的貨架上，最顯眼、最容易拿到的地方。零售商和運營最核心的就是根據客戶需求優化貨架擺放。
什麼樣的東西是最好賣？最多人喜歡的東西。
寶潔是如何形成這種規模優勢的？
當時美國的零售管道、媒體管道都相對整合，寶潔買下幾大電視網路的黃金時段，大量投放廣告提高轉化率，使得零售商願意把有限的貨架好的位置給它；如果便利店在相同的位置放別的產品，效益就會下滑。這就形成了規模優勢，寶潔的產品賣得越來越多，然後就有更多錢去投入廣告，形成聯動。
互聯網時代，這個優勢就被削弱了。
我們想像一個“智慧貨架”，它看到一個穿阿瑪尼西裝，或者背Gucci包的人過來，就換一個高端產品放在這個地方；看到一個墨西哥人走過來，就放一個他喜歡的洗衣粉放在這個地方；看到一個白領走過來，馬上把洗衣粉換成洗衣液。如果零售商都安裝了這樣的貨架，寶潔的優勢是不是就下降了？
在互聯網上，這樣的貨架就存在，因為它知道你是誰，猜到你想要什麼東西。
所以寶潔原來“買大眾媒體大量投放廣告讓中間使用者都喜歡它的產品，然後綁架零售商的優秀貨架”的策略不好使了，或者說削弱了。當零售商數據越來越豐富的時候，它的演算法能夠能夠讓它的貨架越來越好，讓每一個經過貨架的人都能看到最適合他們的東西，所以寶潔最近幾年業績大幅下滑。
沃爾瑪的優勢也在下降，巴菲特去年把沃爾瑪的股票悄悄賣掉，終於承認了沃爾瑪不如亞馬遜。以前沃爾瑪的市值一直比較大，沃爾瑪3000多億，亞馬遜1000多億，現在反過來。
這就是時代的變化，一方面結構性的變化導致稀缺資源不再稀缺，另一方面產生新的稀缺資源。
我們不管創業還是投資都要理解結構性變化，理解不公平競爭的優勢在什麼地方。
六、規模優勢與規模劣勢
從投資者角度考慮，某些行業規模化就能產生巨大的機會，體驗提升、成本下降，這樣的行業就會出現大公司；而有的行業則是規模變大、體驗就會下降，或者成本會上升，這樣的行業就會出現小公司。
1、規模優勢
一些集中的行業
有一些結構性變化改變行業的特性，讓一些本來“規模越大、體驗越差”的行業變成“規模越大、體驗越好”，領先者占了巨大的市場規模，比如搜索行業的規模優勢。
搜索實際上是一個問答工具，你想要知道一個結果，輸兩個關鍵字，搜尋引擎就會根據你輸入的關鍵字來猜你要的是什麼東西。在不同的時間點、不同的地方搜索同樣的關鍵字，給出的答案是不一樣的。
其實你輸入的不單是一個關鍵字，還有你歷史的搜索記錄，還有現在這個時間你的地理位置。搜尋引擎根據這些輸入項來猜，告訴你一些結果，這就是搜索的結果頁。這還沒有完，如果你沒有點第一個，而是拉動一下捲軸，翻到第二頁點裡面的一個，這就是猜錯了，這個時候搜尋引擎就調整它的演算法。
搜索的市場特別好，每個人都有一部分長尾需求，而且跟時間有關係，可能有很多人搜索最近發生的事情，所以它的學習曲線特別長，有1千萬DAU（筆記俠注：DailyActiveUser，日活躍用戶數量）的搜尋引擎與有5千萬DAU、1個億DAU的搜尋引擎的搜索體驗有很大差別，這就導致第一名的使用的體驗是最好的。
搜尋引擎本身是一個免費的產品，結構性變化使百度在搜索行業的優勢下降，比如說移動互聯網的興起讓百度的搜索大幅下降。PC時代，百度每天人均搜索4次，其中2次是直接搜網站的名字。在移動時代這一部分搜索就沒了，因為手機裡都安裝了APP，手機螢幕就是一個導航站，人的記憶空間一下就變大了，不需要再搜索了。
知乎上也有大量優秀的文章，如果我是騰訊的話，我可能會考慮花大價錢把知乎收購，因為知乎上有大量高品質內容，現在很多人包括我自己常常不用百度而用知乎搜索，它的命中率也很好。
規模競爭在物流行業顯著體現。核心特點就是行業裡規模越大的體驗越好，成本越低。
比如說一個快遞員一天時間送50件和100件的成本是一樣的，但如果訂單不夠的時候他就不能送到100件，所以密度最高的公司配送成本就可以大幅下降，比如美國就有幾個巨大的物流公司。在一個完全自由競爭的市場，有可能只剩下一家公司。
現在菜鳥物流給京東造成了巨大的壓力，例如北京天貓超市的配送費用成本顯著降
低，就是由於淘寶的巨大訂單。
2、規模劣勢
在一些分散的行業，當一個企業規模增長的時候，它的體驗會下降，單個服務成本會上升，這些行業就不適合做大，適合做一個小公司，在本行業的一畝三分地把它做好。定制有可能是最好的，這裡面沒有結構性的變化，定制的規模越大體驗反而不好。
這裡還有一個新的概念，除了規模優勢之外，還要思考一下絕大部分行業都存在一個東西“規模劣勢”。
什麼是規模劣勢？
規模優勢其實沒有那麼難，做東西量越大，生產成本就越低，對管道有了議價權就有錢打廣告了。那為什麼很多行業達到一定規模在某一個點上就不再增長了，沒有出現巨大的公司？相對於規模優勢來說，規模劣勢並沒有那麼容易理解。如果要保持增長，規模優勢必須能夠克服“規模劣勢”的阻力。但沒有哪個行業只有規模優勢沒有規模劣勢，二者是並存的。
有一些行業非常依賴於個人素質：
沒有品牌的建材行業也是規模經濟，公司大到一定程度運輸成本帶來的規模劣勢就超過規模優勢。這樣它的規模優勢的邊際效益跟規模劣勢的邊際效應抵消了，那麼它就不應該再擴大了。
七、效率邊界
一些行業在不同的區間段具備不同的特性。這要看目標是什麼，比如目標是要做女裝定制，可能做一個高端定制，像一些奢侈品，規模都不是特別大，它就讓高端的人才買得起。
比如傢俱行業是這樣的，你不可能做到低成本高品質，所以在任意給定一個成本的時候，你要做到在這樣成本下生產出來的是市場上品質最好的才能生存。傢俱市場是高效市場，用戶比較的時候如果發現另一家品質比你高，你就賣不出去了。或者一個人他的的品質和你一樣，但成本比你低，你也賣不出去。
所以這裡有一個效益曲線，在這個曲線上可以生存，曲線內則是死亡區域，待在這個地方時間足夠長就一定會死掉。如果要獲得生存，你需要在這個曲線上找到一個點，然後待在這個地方。
我們看傢俱行業有一個挺有意思的現象，就是它只有一家大企業。猜想一下為什麼高端傢俱沒有什麼特別大的品牌？為什麼做到一定的程度就停在那個地方？它的規模劣勢是怎麼回事？其實從整個市場來看，高端家庭的市場是非常巨大的，但它所面向的客戶群體追求獨特性，所以每一家都很難做得特別大。
為什麼宜家就可以成功？
它在生產端和消費者端都具有規模優勢，傢俱行業的交叉銷售很明顯，消費者買傢俱的時候可能有櫃子的需求，也有買床買沙發的需求。所以宜家的超大規模的傢俱店的購物體驗特別好。
超大型的傢俱店，就要有大量的單品，就得有大的規模，就得在全球有很多店。歐洲的城市很小，所以就在很多城市中間開的宜家店，再多開一家就是虧的。宜家所需要的規模太大了，規模優勢和規模劣勢可以抵消的點特別高。
總結一下，我給大家提供了一個新的思路：
從行業的特性來做戰略的東西，看這個行業是不是能建立一個不公平優勢的機會？是不是能做大？如果不能就得調整預期，考慮是不是做個小的公司，或者換一個行業。
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