降低費用，出利潤！手把手教你如何做好全面預算管理！（附案例）
文/作者：曾老師
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古語有雲，凡事預則立，不預則廢。
這句名言，很大程度上體現出全面預算管理在企業管理中的重要性。全面預算作為一種行為，是為了加強企業的財務管理，
全面預算管理越來越受到企業的重視，但在具體預算編制及執行中的具體操作遇到的問題，也越來越多。這一方面反映出企業預算管理的重要性，一方面也體現了企業在全面預算管理中集中遇到的一些問題。
隨著現代企業制度的推行，財務管理中心地位的確立，企業財務管理的作用越來越重要。在企業管理方式的選擇中，預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。
預算，是由單位根據本身的手段和技術素質確定的方案，是考核經濟效果的重要依據。其作用主要是加強計畫管理和限額管理。達到強化基礎工作，控制投入，增強經濟效益的目的。
預算管理是傳統的、科學的、行之有效的管理辦法，應當得到足夠的重視。
預算是企業整體運營規劃的一個整體方案，預算往往要關係到各個部門車間的相關負責人。
如果閉著眼睛隨便隨手一揮就把預算數位隨便核定，那麼這個核算要來有何意義？
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，在國外企業中已執行多年，並擁有很多成功應用案例，也得到了我國企業的青睞，但在國內的實際執行情況卻並不理想。
總結我國企業在實施全面預算管理過程中主要存在以下問題：
一是：
企業觀念落後，好多人覺得全面預算是財務部門的事兒，對全面預算的認識不正確，甚至存在不重視全面預算的情況，有些企業單位並沒有認識到企業戰略的重要性，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流於形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前，導致短期的預算指標與公司長期的發展戰略和規劃相互衝突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處於本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。
二是：
由於缺乏一定指導和經驗，大部分企業的全面預算實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。全面預算鬆弛，預算指標有效性差。預算管理相應的控制和業績評價機制不健全。預算編制程式不規範，橫向、縱向資訊溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。
1、全員參與，落實到具體人，有針對性的激勵；
2、劃分可控與不可控範圍，將可控因素列入重點預算；
3、上下結合、分級編制、逐級匯總；
4、預算內額度授權與預算外程式審批相結合；
5、事前預算、事中監控、事後考評相結合。
親身真實案例：有一次，營運總監對我說，希望增加商品促銷費用30萬元。我問她，新增的費用會帶來什麼結果？她很果斷的說，至少可以創造200萬元的新增銷售。我很快同意。
過了一段時間，這位營運總監又來找我說，希望增加廣告費20萬元。我問她同樣的問題，她遲疑了一下說，因為看到競爭對手加大廣告投入，我們也要跟進，主要是用來做公司品牌宣傳，短期收益較小，但對未來有幫助。大家認為我會同意嗎？
我肯定不能同意？
不，我同意了。不過，我補充說，這筆費用可以做預算外申請，但考核方面，不會增加你的費用額。我們對她的考核是相關費用率，如果分母（銷售額）不變，而分子放大（費用額），顯然她這項指標是不能完成，這將影響對她的評價與激勵。她想了想，表示先觀察一下競爭對手的做法與影響以後再說。
當年，她再沒有提及新增這筆費用，事實上也沒有什麼不良影響。作為高管，不要過多否定下屬的提議。有時需要用機制來解決問題，有時需要將問題交回給當事人自己去面對與解決。
1、指標覆蓋很全面，以財務指標作為核心，包含經營管理各個方面重要的結果與過程指標。形成指標系統，管控到過程與細節，確保經營結果的實現。
2、做到分級細化，將重要的指標進行全面分解，落實到每一個人、每一個重要工作專案，確保事事有預算、人人有目標。
1、數據化：這是企業財務的基本特徵，一切以數位、資料表達。文字只是分析與補充。
2、滾動性：預算具有“水”性，可以流動。這個月的目標沒有達成，自然滾動到下個月，歸結到季或年。
3、彈性：有的預算專案可以按彈性設置，比如定額預算專案，設定上下浮動５％或１０％是合理的。有的預算按百分率來預算，則具有天然的彈性。
4、不可突破：一般有很多費用預算專案，具有不可突破性。一旦突破，必須走預算外申請的流程。
5、精細化：如果做不到精細，預算都只是“匡算、估算”，分解越細緻，預算管控就越到位。
6、三事合一：事前編制預算、事中控制預算、事後考核預算。
關於滾動性，需要特別說明的是：必須要界定哪些預算專案可以滾動，而哪些項目是不可以滾動的。
例如：交通費用：一般是不可以滾動的。這個月沒有用完的，就當做節約了。有人問，如果是某項工作的交通費用，這項工作我改到下個月進行，而預算在這個月，怎麼辦？
這種情況屬於正常的預算調整。跟著工作專案走的預算，都可以靈活調整。不過，從另外一角度來看，還要分析工作專案調整的具體原因，是客觀因素還是主觀因素造成的。如果是主觀因素導致，比如責任人忘記了、工作計畫不到位耽擱了等，原則上要承擔一定的管理責任。預算非常嚴謹的企業，可能會考慮取消這項預算。
一、對照法
與歷史資料、行業標準對比，在對比中發現問題與機會。
二、流程節點管控法
在預算執行時，找到重要關鍵點，並且將責任、利益通過考核、評價得以落實。
三、超預算申請法
根據預算不可突破法，對於超預算的情況嚴格執行申請、審批流程，避免隨意性。
四、特別預算法
設立特別基金，以應對不可預見的情況，確保利潤目標的實現。
五、考核法
經營目標、費用預算，都要納入考核、評價，做到責權利統一。
六、單項激勵法
對於重要的彈性大的費用專案，可以單獨建立激勵機制，獎勵員工的直接貢獻。
七、外包法
將目標及預算巧妙地轉化，公司的目標轉化為員工的目標，花公司的錢變為花自己的錢。
八、產值、積分衡量法
將員工的工作成果按實產值、虛產值進行量化管理，或者建立積分標準，量化員工對目標與預算的貢獻，以便建立統一衡量標準，獎勵有突出貢獻的員工。
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對此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡）
運營作者：薪酬績效諮詢師：曾老師
各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處於本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。二是：
由於缺乏一定指導和經驗，大部分企業的全面預算實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。全面預算鬆弛，預算指標有效性差。預算管理相應的控制和業績評價機制不健全。預算編制程式不規範，橫向、縱向資訊溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。
1、全員參與，落實到具體人，有針對性的激勵；
2、劃分可控與不可控範圍，將可控因素列入重點預算；
3、上下結合、分級編制、逐級匯總；
4、預算內額度授權與預算外程式審批相結合；
5、事前預算、事中監控、事後考評相結合。
親身真實案例：有一次，營運總監對我說，希望增加商品促銷費用30萬元。我問她，新增的費用會帶來什麼結果？她很果斷的說，至少可以創造200萬元的新增銷售。我很快同意。
過了一段時間，這位營運總監又來找我說，希望增加廣告費20萬元。我問她同樣的問題，她遲疑了一下說，因為看到競爭對手加大廣告投入，我們也要跟進，主要是用來做公司品牌宣傳，短期收益較小，但對未來有幫助。大家認為我會同意嗎？
我肯定不能同意？
不，我同意了。不過，我補充說，這筆費用可以做預算外申請，但考核方面，不會增加你的費用額。我們對她的考核是相關費用率，如果分母（銷售額）不變，而分子放大（費用額），顯然她這項指標是不能完成，這將影響對她的評價與激勵。她想了想，表示先觀察一下競爭對手的做法與影響以後再說。
當年，她再沒有提及新增這筆費用，事實上也沒有什麼不良影響。作為高管，不要過多否定下屬的提議。有時需要用機制來解決問題，有時需要將問題交回給當事人自己去面對與解決。
1、指標覆蓋很全面，以財務指標作為核心，包含經營管理各個方面重要的結果與過程指標。形成指標系統，管控到過程與細節，確保經營結果的實現。
2、做到分級細化，將重要的指標進行全面分解，落實到每一個人、每一個重要工作專案，確保事事有預算、人人有目標。
1、數據化：這是企業財務的基本特徵，一切以數位、資料表達。文字只是分析與補充。
2、滾動性：預算具有“水”性，可以流動。這個月的目標沒有達成，自然滾動到下個月，歸結到季或年。
3、彈性：有的預算專案可以按彈性設置，比如定額預算專案，設定上下浮動５％或１０％是合理的。有的預算按百分率來預算，則具有天然的彈性。
4、不可突破：一般有很多費用預算專案，具有不可突破性。一旦突破，必須走預算外申請的流程。
5、精細化：如果做不到精細，預算都只是“匡算、估算”，分解越細緻，預算管控就越到位。
6、三事合一：事前編制預算、事中控制預算、事後考核預算。
關於滾動性，需要特別說明的是：必須要界定哪些預算專案可以滾動，而哪些項目是不可以滾動的。
例如：交通費用：一般是不可以滾動的。這個月沒有用完的，就當做節約了。有人問，如果是某項工作的交通費用，這項工作我改到下個月進行，而預算在這個月，怎麼辦？
這種情況屬於正常的預算調整。跟著工作專案走的預算，都可以靈活調整。不過，從另外一角度來看，還要分析工作專案調整的具體原因，是客觀因素還是主觀因素造成的。如果是主觀因素導致，比如責任人忘記了、工作計畫不到位耽擱了等，原則上要承擔一定的管理責任。預算非常嚴謹的企業，可能會考慮取消這項預算。
一、對照法
與歷史資料、行業標準對比，在對比中發現問題與機會。
二、流程節點管控法
在預算執行時，找到重要關鍵點，並且將責任、利益通過考核、評價得以落實。
三、超預算申請法
根據預算不可突破法，對於超預算的情況嚴格執行申請、審批流程，避免隨意性。
四、特別預算法
設立特別基金，以應對不可預見的情況，確保利潤目標的實現。
五、考核法
經營目標、費用預算，都要納入考核、評價，做到責權利統一。
六、單項激勵法
對於重要的彈性大的費用專案，可以單獨建立激勵機制，獎勵員工的直接貢獻。
七、外包法
將目標及預算巧妙地轉化，公司的目標轉化為員工的目標，花公司的錢變為花自己的錢。
八、產值、積分衡量法
將員工的工作成果按實產值、虛產值進行量化管理，或者建立積分標準，量化員工對目標與預算的貢獻，以便建立統一衡量標準，獎勵有突出貢獻的員工。
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