天圖資本馮衛東：如何用品牌戰略來左右消費者的選擇｜捕手志
題圖：天圖資本首席投資官 馮衛東先生
■按
如何用品牌戰略來左右消費者的選擇？這是捕Sir最近在思考的一個問題，
這一期，捕Sir就與你分享馮衛東先生的這篇思考。作為天圖資本的首席投資官，馮衛東先生參與了天圖所有專案的投資決策，其中不乏周黑鴨、百果園、蘑菇街、小紅書、德州扒雞這樣的著名品牌。他的研究心得，值得你花時間閱讀。
消費品的定義我們做消費品投資，
關鍵在於我們對消費品的認識和別人不一樣。當然剛開始的時候也是和別人差不多的，我們也認為農產品、電話機都是消費品，但是後來發現有些消費品根本不具備消費品的特徵，週期性非常明顯。
大家都說消費品是抗週期的，後來發現並不是這樣。那我們如何定義消費品？那就是必須用自主品牌來左右消費者選擇的產品和服務。
通常投資機構都不願意細說自己的教訓，這次我來坦誠地分享一個。我們早年投過廈門一家企業，它生產的是無線固話。因為中移動要通過這個不用接線的、基於移動網路的固話和中國電信競爭，所以這個企業成長很快，3年時間利潤就做到了7千多萬。
當時是雷曼兄弟和我們搶這個專案，
接下來就開始走厄運了，遇到金融危機，雷曼破產，A股IPO停止，企業耐不住，跑去臺灣上市。開始台交所很歡迎，然後又遇到兩岸關係波折而停止。最慘的是遇到中移動人事地震，已經中標備貨的訂單遲遲不能執行。
不過運氣不好並非根本原因，真正原因是企業生產的無線固話並不是消費品，它其實是為中移動代工的，企業的品牌根本左右不了消費者的選擇。
中移動給顧客什麼產品顧客就用什麼產品，企業只是將自己的產能競標銷售了出去，哪有招標式的消費品？另外，我們也不懂技術，因此當我們去判斷技術方向的時候就容易犯錯誤，
所以現在我們強調要去投品牌驅動，而不是技術驅動的專案。這個案例讓我們重新定義了什麼是消費品，也教會了我們不要去盲目迷信國際大行，必須要有自己獨立的判斷。
定位理論的三個發現我們專注消費品後，越來越發現消費品投資的核心是品牌。很多人認為消費品是個紅海，沒有什麼門檻。但其實並不是，每個消費品牌領域數一數二的品牌都是非常掙錢的，就跟印鈔票似的。
經過不斷摸索，我們發現定位理論是個不錯的研究品牌的理論，而且我們認為定位理論最重要的發現有三個。
第一個發現，競爭的終極戰場是顧客的心智。
很多企業心智裡是沒有顧客的，只有完全忘記自己知道的，回到初心，把自己變成一個小白，才能真正體會從顧客角度出發的顧客心態。企業競爭的地點也不是向來都在顧客心智中的，歷史上也是發生過幾次轉移的。
第一次轉移是生產力匱乏的工廠時代。產品生產出來就能賣出去，甚至還需要批條子才能買得到。比如長虹崛起時的彩電，就是要批條子才能買到的。但是隨著生產力和產能的發展，供求逐漸平衡，很快就過渡到第二個階段市場時代。
工廠時代的標誌是產能為王，市場時代反過來變成管道為王。只要賣得出去，就能生產出來，產能已經不是問題，於是出現了娃哈哈這樣通過建立供銷聯合體，建設龐大管道而成功的企業。
非常可樂依靠大管道賣到了70個億，但是這也是管道為王時代的頂點。當可口可樂、百事可樂將自己的管道下沉的時候，非常可樂就在市場上找不到了，可能只有在非常偏遠的山區才能找得到。
這標誌著我們進入了第三個時代，就是心智時代。可口可樂不光在市場上出現，更是出現在消費者的腦海裡。所以我們說有兩個貨架，一個是市場的貨架，一個是心智的貨架。非常可樂只是擺上了市場的貨架，但是品牌的真正作用是在心智的貨架上進行預售。非常可樂在市場的貨架上擺得再多再大，消費者一進商店直接就沖心智貨架上的可口可樂去，就算可口可樂擺在角落裡也能被找出來。
像可口可樂這樣處於心智貨架上的商品，是不需要交市場貨架的上架費的。而靠市場貨架銷售的產品，將花費大量上架費、入場費、條碼費等各種各樣的費，被管道盤剝。
第二個發現，就是指出了「競爭的基本單位是品牌」，這是太多中國企業都不知道的常識。
因為顧客心智裡只能裝下「品類」和「品牌」，「企業」的概念太複雜，顧客是裝不下的。這就引出了企業戰略，企業戰略就是品牌戰略之總和，離開品牌談戰略，基本上都是無的放矢。
雖然企業可以採取多品牌戰略，但不是所有企業都適合多品牌戰略。多品牌戰略本身也有幾個講究：
注重時機，當企業的第一品牌市場格局已定（包括取得勝利主導了品類和打了敗仗需要另起爐灶）時才能推出第二品牌。當年，春蘭曾經一度做到了中國空調的老大，但是因為自身品類在高速發展，於是進行了多樣化分兵，陸續推出了春蘭摩托、春蘭汽車，最後把自己搞沒了。
需要聚焦品類，儘量考慮在相同品類中推出不同定位的多個品牌來佔據品類。
在BAT的裡，阿裡巴巴的品牌是做得很不錯的，基本上最重要的業務品類使用的都是獨立品牌，比如淘寶、支付寶、天貓、聚划算、餘額寶等等。反觀京東，什麼業務都叫做京東，京東商城、京東白條、京東眾籌……雖然它的運營能力很強，但是在顧客的認知之戰中，京東二字並不能代表如此多的東西，現在我們提到京東，還是覺得它是一個賣3C產品的電子商城，不容易做其他聯想。
第三個發現，就是品牌是品類或者特性的代表。很多企業不明白這一點，於是去肆意地延伸品牌，比如說提起格力的，消費者想到的就是空調，所以格力做成全球最大的空調企業，這是少就是多的典範。
品牌形象理論很有市場，因為現在很多4A公司都是基於品牌形象來做廣告。但是我們不應該關注企業成功之後的形象廣告，而應該關注它們在成功前做了什麼。
說一個真實的故事，有一次我和一個朋友辯論，說他買耐克多半是因為耐克是全球第一運動品牌。但是朋友說並不是，他是被耐克的精神「nothing is impossible」所打動。但是我告訴他這句是李寧的品牌語時，他非常不好意思。
這個例子說明什麼？當你的品牌領導地位樹立起來了，消費者自然會有一種「所有的好東西都是你做的」這樣的錯覺。
其實品牌這個東西並沒有那麼玄，為什麼有些諮詢機構、商學院把品牌講得那麼神秘和複雜？那是因為他們是靠這個賺錢的。而我們是投資機構，是送錢的，所以我更傾向給公司把品牌的事情講得簡單透徹，不會故弄玄虛。
因為品牌是最簡單的和客戶溝通的重要工具。任何顧客面對任何品牌，都會問三個問題：「你是什麼？」「有何不同？」「 何以見得 ？」
品牌第一問：你是什麼？
對這個問題最簡明扼要的回答就是品牌所歸屬的品類，品類名極少超過5個字，通常只需要兩三個字。品類是顧客心智中對產品和服務的具體分類，是顧客聯想到品牌之前的最後一級分類。
比如，格力是什麼？我做過的測試中，聽眾一致回答「空調」。海爾是什麼？回答總是多種多樣。由於「格力」和「空調」在顧客心智中的強關聯性，導致顧客對「空調」產生需求時，腦海中第一個冒出來的品牌就是格力。結果就是，格力的利潤率、利潤總額、公司市值都遠高於海爾。
顧客需要的是品類，反過來說，就是品類代表著顧客的真正需求。強大的品牌，就是品類的代表甚至代名詞。
顧客思維是「我需要一台空調」或「我需要一台油煙機」，但市面上仍然有 違反顧客思維的企業，比如他們會打出「**是白電專或「**是廚電專家」這樣的偽品類和偽定位，導致品牌虛弱。實際上，顧客的思維不會是「我需要一台白電」或「我需要一台廚電」，所以這種試圖代表偽品類的品牌都有病，得治。
品牌第二問：有何不同？
對這個問題的回答就是品牌的定位，即差異化。
這裡的不同，不是企業自己認為的不同，而必須是顧客認可的有意義的不同，也就是顧客選擇你的品牌而不是別的品牌的理由。企業家對自家品牌的不同總能夠滔滔不絕，但絕大多數都是自認為的不同，即定位理論所反對的「內部思維」。而問一下顧客的感受，則全然不是那麼回事。
對影響顧客選擇來說最有效的不同就是「品類第一品牌」。iPhone就因為它是「全球智慧手機第一品牌」而被愛瘋了，不管山寨貨做得和它有多相似多便宜。當手機皆智慧後，「智慧」二字就會被顧客拋棄，由此實現手機品類的進化，iPhone也就成了「全球手機第一品牌」。
如果你的品牌不是品類第一，又該怎麼辦呢？
這時你可以主打某種特性，成為專家品牌。當然，特性主張比較容易被模仿，但當眾多模仿者出現並共同教育消費者的結果，就是這個特性有可能成為新的品類，這就是物以類聚的現象。如果你的品牌能夠持續保持領先，則你最有效的差異化就出現了：新品類第一品牌。
比如我們投資的樂行平衡車。平衡車的開創者和第一品牌是美國的Segway，樂行暫時無法宣稱自己是平衡車第一品牌，於是就主打平衡車的「便攜」特性，將產品往小巧便攜方向發展，擊中Segway龐大、昂貴、難攜帶、難停放的弱點。
現在便攜的小型平衡車有了眾多跟進者，而樂行則保持了銷量遙遙領先，成為便攜平衡車第一品牌。而且極有可能，便攜平衡車會成為平衡車的主流，「便攜」兩個字就可以去掉了，樂行成為平衡車第一品牌，而Segway則被擠壓成大型平衡車第一品牌。
有時候品牌主打的特性並不會分化成新品類，而會演變成現有品類最重要的特性。如果你的品牌主導了品類最重要的特性，也就能夠借此成為現有品類的第一品牌。
比如高露潔牙膏進入中國時，主打「防蛀」特性，通過密集的廣告投放實現了高速增長。雖然「防蛀牙膏」並沒有成為顧客公認的新品類，但消費者也被教育成認為「防蛀」是牙膏的首要特性，佔據「防蛀」心智資源的高露潔借此成為中國市場牙膏第一品牌。
品類特性何時分化成新品類，是一個微妙的問題，一切取決於顧客認知的改變。仍以牙膏為例，設想妻子讓丈夫「買支牙膏回來」，丈夫問「買什麼牙膏」，如果妻子回答「高露潔」，則「牙膏」是妻子想到品牌前的最後一級分類，「防蛀」就只是特性而沒有完成品類分化；如果妻子回答「防蛀牙膏」，丈夫再問「買什麼防蛀牙膏」，妻子回答「高露潔」，那麼「防蛀牙膏」就成了品類。
品牌第三問：何為見得？
顧客對於企業傳遞給他的資訊天生持懷疑態度。
對於「你是什麼」的回答還好一點，因為顧客自己也想搞明白，但並非毫無懷疑。例如海爾說自己是冰箱，一些顧客會相信，另一些顧客就會質疑：我怎麼覺得是洗衣機呢？而對於「何以見得」的回答，顧客持有最強烈的懷疑，因為這可是讓顧客掏錢的理由，顧客當然會十二分慎重。
這時企業就需要提供信任狀來解除顧客的疑慮。然而，對於企業提供的信任狀，顧客同樣抱持懷疑態度。所以信任狀必須是顯而易見的事實或由協力廠商權威機構提供的證據，並且要符合顧客思維邏輯。
零風險承諾是提供信任狀的常用方式，比如免費試用、無條件退貨、滿意才付款、長時間免費保修等。
權威性的銷量排名也是一個很好的信任狀，所以加多寶會宣傳「中國每銷售10罐涼茶7罐是加多寶」（後來該廣告因王老吉起訴其資料失實而被禁播），阿芙精油宣傳「網上每銷售3瓶精油2瓶是阿芙」，香飄飄奶茶則宣傳「一年銷售7億杯，杯子連起來可以繞地球兩圈」。另外，還有一些也可作為信任狀，諸如熱銷或口碑。
所以，企業通常會擁有多種信任狀，但使用信任狀有一條基本原則，就是主要使用效力最高的一種而不要羅列出所有信任狀。因為心智容量有限，顧客記不住太多，顧客轉述時更不可能說出太多。另外，多就是少，相信你也有感受：名片上印滿各種頭銜的人，多半並非什麼真正重要的人物，因為成大事者需要聚焦。
沒有什麼門檻。但其實並不是，每個消費品牌領域數一數二的品牌都是非常掙錢的，就跟印鈔票似的。經過不斷摸索，我們發現定位理論是個不錯的研究品牌的理論，而且我們認為定位理論最重要的發現有三個。
第一個發現，競爭的終極戰場是顧客的心智。
很多企業心智裡是沒有顧客的，只有完全忘記自己知道的，回到初心，把自己變成一個小白，才能真正體會從顧客角度出發的顧客心態。企業競爭的地點也不是向來都在顧客心智中的，歷史上也是發生過幾次轉移的。
第一次轉移是生產力匱乏的工廠時代。產品生產出來就能賣出去，甚至還需要批條子才能買得到。比如長虹崛起時的彩電，就是要批條子才能買到的。但是隨著生產力和產能的發展，供求逐漸平衡，很快就過渡到第二個階段市場時代。
工廠時代的標誌是產能為王，市場時代反過來變成管道為王。只要賣得出去，就能生產出來，產能已經不是問題，於是出現了娃哈哈這樣通過建立供銷聯合體，建設龐大管道而成功的企業。
非常可樂依靠大管道賣到了70個億，但是這也是管道為王時代的頂點。當可口可樂、百事可樂將自己的管道下沉的時候，非常可樂就在市場上找不到了，可能只有在非常偏遠的山區才能找得到。
這標誌著我們進入了第三個時代，就是心智時代。可口可樂不光在市場上出現，更是出現在消費者的腦海裡。所以我們說有兩個貨架，一個是市場的貨架，一個是心智的貨架。非常可樂只是擺上了市場的貨架，但是品牌的真正作用是在心智的貨架上進行預售。非常可樂在市場的貨架上擺得再多再大，消費者一進商店直接就沖心智貨架上的可口可樂去，就算可口可樂擺在角落裡也能被找出來。
像可口可樂這樣處於心智貨架上的商品，是不需要交市場貨架的上架費的。而靠市場貨架銷售的產品，將花費大量上架費、入場費、條碼費等各種各樣的費，被管道盤剝。
第二個發現，就是指出了「競爭的基本單位是品牌」，這是太多中國企業都不知道的常識。
因為顧客心智裡只能裝下「品類」和「品牌」，「企業」的概念太複雜，顧客是裝不下的。這就引出了企業戰略，企業戰略就是品牌戰略之總和，離開品牌談戰略，基本上都是無的放矢。
雖然企業可以採取多品牌戰略，但不是所有企業都適合多品牌戰略。多品牌戰略本身也有幾個講究：
注重時機，當企業的第一品牌市場格局已定（包括取得勝利主導了品類和打了敗仗需要另起爐灶）時才能推出第二品牌。當年，春蘭曾經一度做到了中國空調的老大，但是因為自身品類在高速發展，於是進行了多樣化分兵，陸續推出了春蘭摩托、春蘭汽車，最後把自己搞沒了。
需要聚焦品類，儘量考慮在相同品類中推出不同定位的多個品牌來佔據品類。
在BAT的裡，阿裡巴巴的品牌是做得很不錯的，基本上最重要的業務品類使用的都是獨立品牌，比如淘寶、支付寶、天貓、聚划算、餘額寶等等。反觀京東，什麼業務都叫做京東，京東商城、京東白條、京東眾籌……雖然它的運營能力很強，但是在顧客的認知之戰中，京東二字並不能代表如此多的東西，現在我們提到京東，還是覺得它是一個賣3C產品的電子商城，不容易做其他聯想。
第三個發現，就是品牌是品類或者特性的代表。很多企業不明白這一點，於是去肆意地延伸品牌，比如說提起格力的，消費者想到的就是空調，所以格力做成全球最大的空調企業，這是少就是多的典範。
品牌形象理論很有市場，因為現在很多4A公司都是基於品牌形象來做廣告。但是我們不應該關注企業成功之後的形象廣告，而應該關注它們在成功前做了什麼。
說一個真實的故事，有一次我和一個朋友辯論，說他買耐克多半是因為耐克是全球第一運動品牌。但是朋友說並不是，他是被耐克的精神「nothing is impossible」所打動。但是我告訴他這句是李寧的品牌語時，他非常不好意思。
這個例子說明什麼？當你的品牌領導地位樹立起來了，消費者自然會有一種「所有的好東西都是你做的」這樣的錯覺。
其實品牌這個東西並沒有那麼玄，為什麼有些諮詢機構、商學院把品牌講得那麼神秘和複雜？那是因為他們是靠這個賺錢的。而我們是投資機構，是送錢的，所以我更傾向給公司把品牌的事情講得簡單透徹，不會故弄玄虛。
因為品牌是最簡單的和客戶溝通的重要工具。任何顧客面對任何品牌，都會問三個問題：「你是什麼？」「有何不同？」「 何以見得 ？」
品牌第一問：你是什麼？
對這個問題最簡明扼要的回答就是品牌所歸屬的品類，品類名極少超過5個字，通常只需要兩三個字。品類是顧客心智中對產品和服務的具體分類，是顧客聯想到品牌之前的最後一級分類。
比如，格力是什麼？我做過的測試中，聽眾一致回答「空調」。海爾是什麼？回答總是多種多樣。由於「格力」和「空調」在顧客心智中的強關聯性，導致顧客對「空調」產生需求時，腦海中第一個冒出來的品牌就是格力。結果就是，格力的利潤率、利潤總額、公司市值都遠高於海爾。
顧客需要的是品類，反過來說，就是品類代表著顧客的真正需求。強大的品牌，就是品類的代表甚至代名詞。
顧客思維是「我需要一台空調」或「我需要一台油煙機」，但市面上仍然有 違反顧客思維的企業，比如他們會打出「**是白電專或「**是廚電專家」這樣的偽品類和偽定位，導致品牌虛弱。實際上，顧客的思維不會是「我需要一台白電」或「我需要一台廚電」，所以這種試圖代表偽品類的品牌都有病，得治。
品牌第二問：有何不同？
對這個問題的回答就是品牌的定位，即差異化。
這裡的不同，不是企業自己認為的不同，而必須是顧客認可的有意義的不同，也就是顧客選擇你的品牌而不是別的品牌的理由。企業家對自家品牌的不同總能夠滔滔不絕，但絕大多數都是自認為的不同，即定位理論所反對的「內部思維」。而問一下顧客的感受，則全然不是那麼回事。
對影響顧客選擇來說最有效的不同就是「品類第一品牌」。iPhone就因為它是「全球智慧手機第一品牌」而被愛瘋了，不管山寨貨做得和它有多相似多便宜。當手機皆智慧後，「智慧」二字就會被顧客拋棄，由此實現手機品類的進化，iPhone也就成了「全球手機第一品牌」。
如果你的品牌不是品類第一，又該怎麼辦呢？
這時你可以主打某種特性，成為專家品牌。當然，特性主張比較容易被模仿，但當眾多模仿者出現並共同教育消費者的結果，就是這個特性有可能成為新的品類，這就是物以類聚的現象。如果你的品牌能夠持續保持領先，則你最有效的差異化就出現了：新品類第一品牌。
比如我們投資的樂行平衡車。平衡車的開創者和第一品牌是美國的Segway，樂行暫時無法宣稱自己是平衡車第一品牌，於是就主打平衡車的「便攜」特性，將產品往小巧便攜方向發展，擊中Segway龐大、昂貴、難攜帶、難停放的弱點。
現在便攜的小型平衡車有了眾多跟進者，而樂行則保持了銷量遙遙領先，成為便攜平衡車第一品牌。而且極有可能，便攜平衡車會成為平衡車的主流，「便攜」兩個字就可以去掉了，樂行成為平衡車第一品牌，而Segway則被擠壓成大型平衡車第一品牌。
有時候品牌主打的特性並不會分化成新品類，而會演變成現有品類最重要的特性。如果你的品牌主導了品類最重要的特性，也就能夠借此成為現有品類的第一品牌。
比如高露潔牙膏進入中國時，主打「防蛀」特性，通過密集的廣告投放實現了高速增長。雖然「防蛀牙膏」並沒有成為顧客公認的新品類，但消費者也被教育成認為「防蛀」是牙膏的首要特性，佔據「防蛀」心智資源的高露潔借此成為中國市場牙膏第一品牌。
品類特性何時分化成新品類，是一個微妙的問題，一切取決於顧客認知的改變。仍以牙膏為例，設想妻子讓丈夫「買支牙膏回來」，丈夫問「買什麼牙膏」，如果妻子回答「高露潔」，則「牙膏」是妻子想到品牌前的最後一級分類，「防蛀」就只是特性而沒有完成品類分化；如果妻子回答「防蛀牙膏」，丈夫再問「買什麼防蛀牙膏」，妻子回答「高露潔」，那麼「防蛀牙膏」就成了品類。
品牌第三問：何為見得？
顧客對於企業傳遞給他的資訊天生持懷疑態度。
對於「你是什麼」的回答還好一點，因為顧客自己也想搞明白，但並非毫無懷疑。例如海爾說自己是冰箱，一些顧客會相信，另一些顧客就會質疑：我怎麼覺得是洗衣機呢？而對於「何以見得」的回答，顧客持有最強烈的懷疑，因為這可是讓顧客掏錢的理由，顧客當然會十二分慎重。
這時企業就需要提供信任狀來解除顧客的疑慮。然而，對於企業提供的信任狀，顧客同樣抱持懷疑態度。所以信任狀必須是顯而易見的事實或由協力廠商權威機構提供的證據，並且要符合顧客思維邏輯。
零風險承諾是提供信任狀的常用方式，比如免費試用、無條件退貨、滿意才付款、長時間免費保修等。
權威性的銷量排名也是一個很好的信任狀，所以加多寶會宣傳「中國每銷售10罐涼茶7罐是加多寶」（後來該廣告因王老吉起訴其資料失實而被禁播），阿芙精油宣傳「網上每銷售3瓶精油2瓶是阿芙」，香飄飄奶茶則宣傳「一年銷售7億杯，杯子連起來可以繞地球兩圈」。另外，還有一些也可作為信任狀，諸如熱銷或口碑。
所以，企業通常會擁有多種信任狀，但使用信任狀有一條基本原則，就是主要使用效力最高的一種而不要羅列出所有信任狀。因為心智容量有限，顧客記不住太多，顧客轉述時更不可能說出太多。另外，多就是少，相信你也有感受：名片上印滿各種頭銜的人，多半並非什麼真正重要的人物，因為成大事者需要聚焦。