京東為何發聲力挺順豐？劉強東是這樣定義創新的
這是我有嘉賓發佈的第467篇文章
3363字 | 閱讀5分鐘
6月伊始，阿裡旗下的菜鳥與順豐掐起來了。雙方各執一詞，千言萬語匯成一句話：“資料斷交”就是對方的錯。兩大巨頭迅速在互聯網圈掀起一場“風攪雪”，
很早就開始重金佈局物流體系的京東，並沒有袖手旁觀兩大巨頭互懟，而是明確表態支持順豐，甚至早在2016年央視的《對話》中，劉強東已有預言：“最後你等著瞧，幾家快遞公司大部分利潤都會被菜鳥網路吸走，如果快遞公司不這樣做，就會被踢出去，因為命根子就在阿裡手上。只有順豐一家拒絕這樣做，
劉強東為什麼力挺順豐？同為物流巨頭，兩者為什麼相安無事？回顧京東的發展史，我們或許可以理解其中的原因。
以下內容摘自《創京東》（李志剛 著）：
中國的互聯網在快速發展。2004年1月15日，中國互聯網路資訊中心(CNNIC)在北京發佈了《第十三次中國互聯網路發展狀況統計報告》。
不過，2004年，中國電商依舊是互聯網內部的熱鬧，
2004年，劉強東召集員工商量，要砍掉公司線下業務，轉型為純線上的零售公司，原因是：線下用戶體驗不好，線上上賣，消費者不用離開辦公室，不用討價還價，不用鑒別真假，
他的想法並沒有獲得很大的支持。員工的想法是，互聯網普及率不高，很多人沒有電腦，網路訂單不靠譜，市場到底有多大？沒人知道。雖然線上增速快，那是因為基數小，如果基數大了，還能保持這樣的增速嗎？
2003年，京東多媒體已經做到八九幹萬元的銷售額，是國內最大的光磁產品銷售商，按照規劃，未來將開設500個門店，
以蘇甯、國美為參照物，員工覺得前途光明，有清晰的商業模式，有可預期的利潤空間，為什麼非要走另一條看不清未來的路昵?
如果沒有劉強東的獨斷專行，就沒有現在的京東。很長時間裡，京東的會議討論，事實上是劉強東的一言堂。大家發表意見，他從中挑選出符合他想法的，引導大家往那個方向討論，最後成形的，就是他本人在會議前已經想得差不多的想法。他預計到了員工對轉型電商的反對，但反對無效，他已經決定關閉門店。
最終櫃檯都被撒掉了，只保留了一個櫃檯用於採購。早期京東多媒體的貨源來自中關村各個賣場裡的代理商，用櫃檯的名義能拿到批發價，是個體客戶怎麼砍價都砍不到的價格。一直到2006年，唯一保留的櫃檯才撤掉。
有些員工在這次關店行動中離開了，覺得老闆瞎胡鬧，擔心萬一轉型不成功怎麼辦。留下來的人，與其說看到了電商的未來，還不如說他們盲目地信任著劉強東。
如果沒有做電商，沒有關閉線下門店，京東的路徑就是連鎖店，競爭對手從當當、卓越亞馬遜換成宏圖三胞，同樣會面臨著今日宏圖三胞們的焦慮和尷尬，眼看著電商掠食線下的市場份額，而自己線下門店經過多年擴張，尾大不掉，難以捨棄。
船小好掉頭。劉強東壯士斷腕的決絕，讓他趕上了中國電商剛剛起來的行情。熬過了2000年到2002年的互聯網泡沫破滅，中國互聯網復蘇了，2003年網易創始人丁磊成為中國新首富，中國的數字英雄們為中國商業欥進一股清新的風：他們奇跡般的財富積累速度，源于知識創新，源于人才聚集爆發的創造力，源於清晰的股權激勵，源於公開透明的資本推動，源于現代企業制度。未來10年，最激動人心的財富神話都在這些人手裡創造，未來10年，他們逐漸取代1992年前後創業的企業家們，成為中國新商業領袖。
熬過21世紀初互聯網泡沫破滅的電商公司，寥寥無幾。中國電商的行情真正起來，要到2005年了。劉強東幸運地趕上了，不早不晚。
和京東多媒體一樣，很多中關村代理商一邊開著門店，一邊開著網站，但這些網站隨後湮沒在歷史的塵埃裡。劉強東能夠做成京東，很重要的因素是專注。做電商大家都沒有經驗，需要學習探索，一步一步地摸索。兩手都抓的公司們，因為線下業務占了很大比重，沒有足夠的動力去學習陌生領域的知識。
專注是劉強東在自己父母身上吸取的教訓。他父母這一輩子做了很多種生意，辦過小廠，駛過船，開過批發部。縣城裡的百貨商場開著大卡車將大量滯銷的工業品載到鎮上敞開賣，價格特別便宜，農民發瘋一般地搶購，鎮上的批發部就沒有存在的價值了。幹了兩年虧了本，劉強東父母又關掉批發部，重新駛船。
這10多年來，中國賺錢的行業很多，外貿、房地產等都是。但是劉強東沒有碰，他相信專注做自己的事，做精了，總會有回報，不要看著別人做哪一行賺錢就去做哪一行，最後每件事都是半吊子。京東這十幾年來都是做和零售相關的事情，以電商為中心點，不斷拓展生意的邊界。
商業都是由鏈條組成的，對商業的判斷不是直觀感覺，而是精密的分析，一環扣一環，把計畫想清楚了就知道下一步該怎麼做。京東所有金融產品都和電商密不可分，脫離不開。沒有電商，京東金融就沒有根基。
商業的規律很簡單，你創造價值，獲取收益。收益是波浪曲線，但價值一定是這條波浪曲線的基準線，是恒定的。收益可能高於價值，也可能低於價值，但不管怎麼震盪，都不會脫離價值太遠，收益的趨勢和價值的趨勢一定是趨同的。你收也會有價值，也能做成富豪，只要做出有價值的事情。
京東的物流擴張基於價值，提供購物平臺，做物流保證消費者體驗，降低成本，提升庫存周轉速度，提升效率，不是有價值的事嗎？這是劉強東十幾年來對商業本質的認知，京東是這個觀點的實踐。
客戶信任京東多媒體這家公司之後，需求越來越多地湧現，要CPU（中央處理器）、要硬碟、要CD機，客戶不斷在論壇裡發帖呼喊自己的需求。劉強東直接打電話給員工，你趕緊去採購某某品類拿來賣。誰也不知道什麼貨能賣出去，什麼貨賣不出去，完全由客戶需求來引導採購。客戶要什麼，就去中關村拿貨，再入庫、上架。客戶相信京東多媒體的貨是真的，價格又便宜，就不斷來買。
2004年底，公司舉辦年會，劉強東說，這是他睡得最踏實的一年。做代理的時候，如果上游不授權，公司就完蛋了，所有的命脈都掌握在人家手裡，那些客戶看似客戶，不給貨源，拿什麼賣？每到年底，劉強東就會想，明年代理權還能拿到嗎？而網路上，直接接觸終端消費者，可以從中關村的賣場買回產品，再賣給終端消費者，咽喉終於沒有被人扼住了。
反過來，如果聚攏了足夠多的終端消費者，那就是扼住別人的咽喉。
零售的本質是，如何理解消費者，把消費者需要的商品送到消費者手裡。任何一個零售企業做的事情，不外乎是兩塊，節省成本、提高效率。傳統零售跟電商，很多成本類似，採購成本、行銷成本、庫存成本等等。線下有租金成本，門店的位置決定了大部分客流量，在中國商業地產越來越貴的情況下，租金成本比例會越來越高。線上的話，則有購買流量的成本、IT研發成本和物流成本。
你要做的無非是理解消費者需要什麼，對未來的銷售做出很好的預測來降低庫存成本。傳統零售的運營效率相對難以控制，商品銷售預測很難做。京東2001年做零售的時候，預測滑鼠每年能賣多少個，效果不好。傳統零售和電商背後的供應鏈管理是一樣的，採購、運營沒有什麼本質區別。
線下零售企業，規模到了一定程度，難以避免總部、分部或者經銷商的三級管理架構，很難避免直營門店與加盟商的衝突。對線上企業來說，則可採取中央集權式的管理架構，所有的東西在總部完成，除了物流和客服，在外地設置分部。
我跟劉強東交流的時候，他提到了美國西南航空的案例，這家航空公司主要做美國國內城際間航線，以低成本運營著稱。在美國各大航空公司陷入困境的時候，西南航空持續數十年保持盈利。類似這樣的商業案例，讓劉強東認識到，“最近一二十年來所有的創新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要麼交易成本更低，要麼交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發展。如果這兩點都達不到，所有的創新都沒有意義”。
事實上是劉強東的一言堂。大家發表意見，他從中挑選出符合他想法的，引導大家往那個方向討論，最後成形的，就是他本人在會議前已經想得差不多的想法。他預計到了員工對轉型電商的反對，但反對無效，他已經決定關閉門店。最終櫃檯都被撒掉了，只保留了一個櫃檯用於採購。早期京東多媒體的貨源來自中關村各個賣場裡的代理商，用櫃檯的名義能拿到批發價，是個體客戶怎麼砍價都砍不到的價格。一直到2006年，唯一保留的櫃檯才撤掉。
有些員工在這次關店行動中離開了，覺得老闆瞎胡鬧，擔心萬一轉型不成功怎麼辦。留下來的人，與其說看到了電商的未來，還不如說他們盲目地信任著劉強東。
如果沒有做電商，沒有關閉線下門店，京東的路徑就是連鎖店，競爭對手從當當、卓越亞馬遜換成宏圖三胞，同樣會面臨著今日宏圖三胞們的焦慮和尷尬，眼看著電商掠食線下的市場份額，而自己線下門店經過多年擴張，尾大不掉，難以捨棄。
船小好掉頭。劉強東壯士斷腕的決絕，讓他趕上了中國電商剛剛起來的行情。熬過了2000年到2002年的互聯網泡沫破滅，中國互聯網復蘇了，2003年網易創始人丁磊成為中國新首富，中國的數字英雄們為中國商業欥進一股清新的風：他們奇跡般的財富積累速度，源于知識創新，源于人才聚集爆發的創造力，源於清晰的股權激勵，源於公開透明的資本推動，源于現代企業制度。未來10年，最激動人心的財富神話都在這些人手裡創造，未來10年，他們逐漸取代1992年前後創業的企業家們，成為中國新商業領袖。
熬過21世紀初互聯網泡沫破滅的電商公司，寥寥無幾。中國電商的行情真正起來，要到2005年了。劉強東幸運地趕上了，不早不晚。
和京東多媒體一樣，很多中關村代理商一邊開著門店，一邊開著網站，但這些網站隨後湮沒在歷史的塵埃裡。劉強東能夠做成京東，很重要的因素是專注。做電商大家都沒有經驗，需要學習探索，一步一步地摸索。兩手都抓的公司們，因為線下業務占了很大比重，沒有足夠的動力去學習陌生領域的知識。
專注是劉強東在自己父母身上吸取的教訓。他父母這一輩子做了很多種生意，辦過小廠，駛過船，開過批發部。縣城裡的百貨商場開著大卡車將大量滯銷的工業品載到鎮上敞開賣，價格特別便宜，農民發瘋一般地搶購，鎮上的批發部就沒有存在的價值了。幹了兩年虧了本，劉強東父母又關掉批發部，重新駛船。
這10多年來，中國賺錢的行業很多，外貿、房地產等都是。但是劉強東沒有碰，他相信專注做自己的事，做精了，總會有回報，不要看著別人做哪一行賺錢就去做哪一行，最後每件事都是半吊子。京東這十幾年來都是做和零售相關的事情，以電商為中心點，不斷拓展生意的邊界。
商業都是由鏈條組成的，對商業的判斷不是直觀感覺，而是精密的分析，一環扣一環，把計畫想清楚了就知道下一步該怎麼做。京東所有金融產品都和電商密不可分，脫離不開。沒有電商，京東金融就沒有根基。
商業的規律很簡單，你創造價值，獲取收益。收益是波浪曲線，但價值一定是這條波浪曲線的基準線，是恒定的。收益可能高於價值，也可能低於價值，但不管怎麼震盪，都不會脫離價值太遠，收益的趨勢和價值的趨勢一定是趨同的。你收也會有價值，也能做成富豪，只要做出有價值的事情。
京東的物流擴張基於價值，提供購物平臺，做物流保證消費者體驗，降低成本，提升庫存周轉速度，提升效率，不是有價值的事嗎？這是劉強東十幾年來對商業本質的認知，京東是這個觀點的實踐。
客戶信任京東多媒體這家公司之後，需求越來越多地湧現，要CPU（中央處理器）、要硬碟、要CD機，客戶不斷在論壇裡發帖呼喊自己的需求。劉強東直接打電話給員工，你趕緊去採購某某品類拿來賣。誰也不知道什麼貨能賣出去，什麼貨賣不出去，完全由客戶需求來引導採購。客戶要什麼，就去中關村拿貨，再入庫、上架。客戶相信京東多媒體的貨是真的，價格又便宜，就不斷來買。
2004年底，公司舉辦年會，劉強東說，這是他睡得最踏實的一年。做代理的時候，如果上游不授權，公司就完蛋了，所有的命脈都掌握在人家手裡，那些客戶看似客戶，不給貨源，拿什麼賣？每到年底，劉強東就會想，明年代理權還能拿到嗎？而網路上，直接接觸終端消費者，可以從中關村的賣場買回產品，再賣給終端消費者，咽喉終於沒有被人扼住了。
反過來，如果聚攏了足夠多的終端消費者，那就是扼住別人的咽喉。
零售的本質是，如何理解消費者，把消費者需要的商品送到消費者手裡。任何一個零售企業做的事情，不外乎是兩塊，節省成本、提高效率。傳統零售跟電商，很多成本類似，採購成本、行銷成本、庫存成本等等。線下有租金成本，門店的位置決定了大部分客流量，在中國商業地產越來越貴的情況下，租金成本比例會越來越高。線上的話，則有購買流量的成本、IT研發成本和物流成本。
你要做的無非是理解消費者需要什麼，對未來的銷售做出很好的預測來降低庫存成本。傳統零售的運營效率相對難以控制，商品銷售預測很難做。京東2001年做零售的時候，預測滑鼠每年能賣多少個，效果不好。傳統零售和電商背後的供應鏈管理是一樣的，採購、運營沒有什麼本質區別。
線下零售企業，規模到了一定程度，難以避免總部、分部或者經銷商的三級管理架構，很難避免直營門店與加盟商的衝突。對線上企業來說，則可採取中央集權式的管理架構，所有的東西在總部完成，除了物流和客服，在外地設置分部。
我跟劉強東交流的時候，他提到了美國西南航空的案例，這家航空公司主要做美國國內城際間航線，以低成本運營著稱。在美國各大航空公司陷入困境的時候，西南航空持續數十年保持盈利。類似這樣的商業案例，讓劉強東認識到，“最近一二十年來所有的創新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要麼交易成本更低，要麼交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發展。如果這兩點都達不到，所有的創新都沒有意義”。