相比2012年的110億，郎酒2018年要超的百億有何不同？
文 | 雲酒團隊
郎酒沒有變，依舊是神采飛揚中國郎；郎酒變化很大，
伴隨著汪俊林的複盤謀局，在變和不變之中，郎酒又開始了一個新的百億衝刺。2017年3月19日，“郎平代言郎酒特別紀念酒”首發儀式在成都世紀城洲際酒店隆重舉行。本次首發儀式是繼2016年9月2日郎平代言郎酒以來雙“郎”的再次聚首。
向郎平代表的極致成就致敬而精心設計的殿堂級奢香藏品“郎平代言郎酒特別紀念酒”正式亮相也意味著郎酒開啟了一場收藏酒的極致之旅。
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見證“勝利女神”的品牌號召力
“勝利女神”郎平本身就是一個傳奇。
2016年，郎平以主教練的身份帶領中國女排獲得裡約奧運會冠軍，並獲得“影響世界華人大獎”。此前的1981年，郎平隨中國女排奪得第3屆世界盃冠軍，獲“優秀運動員獎”，第二年，郎平隨中國隊獲得第九屆世界女排錦標賽冠軍，並榮膺世界女子排球錦標賽“MVP”，1984年，郎平隨中國隊獲得洛杉磯奧運會女排比賽金牌，
郎平身上“團結協作、永爭第一、科學管理”的女排精神，同樣是郎酒推崇並且不斷踐行的精神內涵。在現場致辭中，郎酒集團董事長汪俊林表示，郎酒經過了2013—2015年的市場調整，目前正在快速發展的軌道上，要在10年的時間裡重塑郎酒更大的輝煌就要學習女排的精神。
據悉，“郎平代言郎酒特別紀念酒”是四川郎酒股份有限公司推出的郎酒奢香藏品系列高端限量典藏醬香型白酒，
“（郎酒）已回到了發展的正常軌道，2016年銷售業績穩中有升。短期發展目標是2018年銷售額達到100億元，利潤率保持20%以上。”2016年12月28日，汪俊林在公司董事會上表示。
那麼，相比于2012年郎酒巔峰時期的110億規模，這次郎酒的百億又有哪些新的內涵和不同之處？
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同樣的郎酒不同的百億路
2001年汪俊林入主郎酒時其年銷售額只有3億左右，
1）事業部“刪繁就簡”
郎酒集團在2013年年初的第一次內部會上表示，其既有的“事業部＋辦事處”的“矩陣式行銷組織結構”模式將成為歷史，
也就是說在説明郎酒實現了百億目標後的“矩陣式行銷組織結構”正式退出了郎酒的歷史舞臺。
此前的“事業部+辦事處”模式正是由汪俊林所一手設計，自2006年開始運行，也是在這一行銷模式下，郎酒的年銷售額從2006年的7.5億暴增至2012年的110億元，6年猛增近15倍，可謂功不可沒。
3月16日，郎酒集團正式發佈消息稱，郎酒銷售公司組織架構進行重大調整，五大事業部變為紅花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事業部，原新郎酒和郎牌原漿事業部與郎牌特曲事業部合併。
需要注意的是，本次調整以後，郎酒旗下醬香、濃香、兼香各剩一隻，三個事業部分別對應三大香型產品，這意味著郎酒“一樹三花”產品戰略正式定型。
可以說，郎酒的事業部模式一直處於一個不斷優化改進的過程中，從2013年開始的4年多時間內，事業部就經歷了4次的“刪繁就簡”過程——2014年7月，郎酒組織架構調整實施“三權”分離；2015年12月撤掉大區，五大事業部變為六大事業部，分為紅花郎、小郎酒、老郎酒、郎牌特曲、新郎酒、郎牌原漿事業部；2016年7月，老郎酒事業部合併入紅花郎事業部，此輪機構調整完成後，郎酒銷售公司下轄五個事業部；2017年3月，郎酒再次調整，郎牌原漿與新郎酒事業部與郎牌特曲事業部合併，進行調整。
2）產品調整對接事業部矩陣
事業部調整收編的背後是郎酒產品結構層面的轉變。
作為郎酒打頭陣的產品當屬紅花郎，“頭狼”於2003年問世，2004年-2005年下半年開始試點，積累團購與運作餐飲終端的經驗，2006年開始在全國大面積擴張。2009年，紅花郎占到了郎酒集團總銷售額的50%，2012年又提升到60%。
自2016開始，紅花郎加大消費者培育力度，擴大紅花郎消費群體，通過精准產品定位，提煉紅花郎賣點，形成口碑相傳，打好紅花郎品牌、品質牌，更多品鑒、更多互動、刺激更多重複購買，持續的行銷活動吸引更多目標消費群體參與和溝通。
此外，郎酒還提出了“緊盯頭狼、群狼配合”的方針，以紅花郎為主，突出各事業部主產品，在區域方面，“頭狼”紅花郎堅持全國化、品牌化運作，而各事業部則必須堅持區域化深耕，尤其維護好薄弱市場，聚焦培育區域化的重點市場。
除了紅花郎外，新的郎牌特曲事業部將重點扶持培育郎牌特曲T8、T9、郎牌特曲鑒賞級12、18系列產品為主，加快全國化擴張步伐，同時兼營新郎酒和郎牌原漿系列酒。
作為增長方式和投入模式的根本性戰略轉型和升級，郎酒開始強力推進品牌驅動增長，通過品牌聚焦和產品的瘦身，有效聚合行銷資源，高度聚焦打造超級大單品，突破產品拉動的發展模式瓶頸，加速建設品牌驅動的市場長效運行機制。
根據郎酒公佈的消息顯示，郎酒將堅定聚焦發展、中高位發展道路，長期堅持青花郎、紅花郎、郎牌特曲、小郎酒戰略主導產品穩健發展。郎酒維持2017年已與經銷商簽訂的各項合同約定，以及原事業部下發的2017年市場各項政策。另外，郎酒主張並疏導新郎酒、郎牌原漿經銷商經營上述戰略主導產品。
3）從“壓貨百億”到“通暢百億”
2002年在汪俊林剛入主之時，郎酒銷售收入僅為2億元，但2010年達58億元，2011年更達103億元，郎酒十年的年複合增長率達48.31%。與整個白酒大市場環境相對應的是，在整個產業畸形前行的大背景下，郎酒兩年衝擊“百億”也讓很多經銷商背上了沉重的“庫存壓力”，很明顯，這種“壓貨式增長”吹起的泡沫註定難以持續，而由此帶來的不利局面則是紅花郎價格在四川地區出現倒掛。
2012年下半年，已經預測到形勢即將變化的汪俊林提出，銷售突破100億後，郎酒現實的要求不僅是上量，更是要發展品質。“發展品質不僅僅看業績增速、利潤多寡，更需要在品質建設、品牌建設、管道建設、制度建設、團隊建設等方面作平衡。”
所以說，曾經的“百億陷阱”已經讓汪俊林認清了方向，而重提2018年達到100億的小目標後，汪俊林要求的是一個“順暢而又健康”的百億路徑。
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“新百億”的六字方針：堅守、壯大、長跑
1月7日，在郎酒集團2016年度核心經銷商大會上，汪俊林做了《團結中崛起 逆境中重塑》的主題發言，其中，汪俊林誠懇感謝了郎酒經銷商多年來為郎酒堅守，為郎酒發展做出的貢獻和努力，並鄭重承諾：“從現在起郎酒又會重新帶給大家豐厚的回報和收穫。”
是的，那個熟悉的郎酒又回來了，那個“狼性”的汪俊林又開始帶領團隊衝擊一個“新百億”目標。
在明確發展方向和完善組織架構之後，汪俊林提出六字發展方針：堅守、壯大、長跑，“做到堅守信念，以長跑心態壯大郎酒事業”。
汪俊林說，“我們要堅守郎酒人大氣、正氣、霸氣的企業理念，我們要堅守向白酒標杆企業邁進的發展信心。”
“我們要建立一個壯大的郎酒帝國，首要的是要武裝所有郎酒人的頭腦，沒有思想，沒有好的團隊，我們將一事無成。”
“我們要堅定信念，郎酒的事業就是長跑，耐著性子跑，總會跑贏。”
應該說，白酒的黃金十年裡迅速催生了不少跑步發展的企業，處於風口之上，白酒的群體性上揚也讓很多企業遺失了自己也迷失了方向。而今，站在新的起點下，無論是心態亦或是格局，今日之郎酒已與4年前之郎酒已不可同日而語。
同樣，與4年前的百億相比郎酒的“新百億”也有了境界和使命之不同，前者追逐的是速度和規模，是排位元和廝殺，而後者關注的是成長和信念，是穩定和健康，當然，“狼性”還是必不可少的。
6年猛增近15倍，可謂功不可沒。3月16日，郎酒集團正式發佈消息稱，郎酒銷售公司組織架構進行重大調整，五大事業部變為紅花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事業部，原新郎酒和郎牌原漿事業部與郎牌特曲事業部合併。
需要注意的是，本次調整以後，郎酒旗下醬香、濃香、兼香各剩一隻，三個事業部分別對應三大香型產品，這意味著郎酒“一樹三花”產品戰略正式定型。
可以說，郎酒的事業部模式一直處於一個不斷優化改進的過程中，從2013年開始的4年多時間內，事業部就經歷了4次的“刪繁就簡”過程——2014年7月，郎酒組織架構調整實施“三權”分離；2015年12月撤掉大區，五大事業部變為六大事業部，分為紅花郎、小郎酒、老郎酒、郎牌特曲、新郎酒、郎牌原漿事業部；2016年7月，老郎酒事業部合併入紅花郎事業部，此輪機構調整完成後，郎酒銷售公司下轄五個事業部；2017年3月，郎酒再次調整，郎牌原漿與新郎酒事業部與郎牌特曲事業部合併，進行調整。
2）產品調整對接事業部矩陣
事業部調整收編的背後是郎酒產品結構層面的轉變。
作為郎酒打頭陣的產品當屬紅花郎，“頭狼”於2003年問世，2004年-2005年下半年開始試點，積累團購與運作餐飲終端的經驗，2006年開始在全國大面積擴張。2009年，紅花郎占到了郎酒集團總銷售額的50%，2012年又提升到60%。
自2016開始，紅花郎加大消費者培育力度，擴大紅花郎消費群體，通過精准產品定位，提煉紅花郎賣點，形成口碑相傳，打好紅花郎品牌、品質牌，更多品鑒、更多互動、刺激更多重複購買，持續的行銷活動吸引更多目標消費群體參與和溝通。
此外，郎酒還提出了“緊盯頭狼、群狼配合”的方針，以紅花郎為主，突出各事業部主產品，在區域方面，“頭狼”紅花郎堅持全國化、品牌化運作，而各事業部則必須堅持區域化深耕，尤其維護好薄弱市場，聚焦培育區域化的重點市場。
除了紅花郎外，新的郎牌特曲事業部將重點扶持培育郎牌特曲T8、T9、郎牌特曲鑒賞級12、18系列產品為主，加快全國化擴張步伐，同時兼營新郎酒和郎牌原漿系列酒。
作為增長方式和投入模式的根本性戰略轉型和升級，郎酒開始強力推進品牌驅動增長，通過品牌聚焦和產品的瘦身，有效聚合行銷資源，高度聚焦打造超級大單品，突破產品拉動的發展模式瓶頸，加速建設品牌驅動的市場長效運行機制。
根據郎酒公佈的消息顯示，郎酒將堅定聚焦發展、中高位發展道路，長期堅持青花郎、紅花郎、郎牌特曲、小郎酒戰略主導產品穩健發展。郎酒維持2017年已與經銷商簽訂的各項合同約定，以及原事業部下發的2017年市場各項政策。另外，郎酒主張並疏導新郎酒、郎牌原漿經銷商經營上述戰略主導產品。
3）從“壓貨百億”到“通暢百億”
2002年在汪俊林剛入主之時，郎酒銷售收入僅為2億元，但2010年達58億元，2011年更達103億元，郎酒十年的年複合增長率達48.31%。與整個白酒大市場環境相對應的是，在整個產業畸形前行的大背景下，郎酒兩年衝擊“百億”也讓很多經銷商背上了沉重的“庫存壓力”，很明顯，這種“壓貨式增長”吹起的泡沫註定難以持續，而由此帶來的不利局面則是紅花郎價格在四川地區出現倒掛。
2012年下半年，已經預測到形勢即將變化的汪俊林提出，銷售突破100億後，郎酒現實的要求不僅是上量，更是要發展品質。“發展品質不僅僅看業績增速、利潤多寡，更需要在品質建設、品牌建設、管道建設、制度建設、團隊建設等方面作平衡。”
所以說，曾經的“百億陷阱”已經讓汪俊林認清了方向，而重提2018年達到100億的小目標後，汪俊林要求的是一個“順暢而又健康”的百億路徑。
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“新百億”的六字方針：堅守、壯大、長跑
1月7日，在郎酒集團2016年度核心經銷商大會上，汪俊林做了《團結中崛起 逆境中重塑》的主題發言，其中，汪俊林誠懇感謝了郎酒經銷商多年來為郎酒堅守，為郎酒發展做出的貢獻和努力，並鄭重承諾：“從現在起郎酒又會重新帶給大家豐厚的回報和收穫。”
是的，那個熟悉的郎酒又回來了，那個“狼性”的汪俊林又開始帶領團隊衝擊一個“新百億”目標。
在明確發展方向和完善組織架構之後，汪俊林提出六字發展方針：堅守、壯大、長跑，“做到堅守信念，以長跑心態壯大郎酒事業”。
汪俊林說，“我們要堅守郎酒人大氣、正氣、霸氣的企業理念，我們要堅守向白酒標杆企業邁進的發展信心。”
“我們要建立一個壯大的郎酒帝國，首要的是要武裝所有郎酒人的頭腦，沒有思想，沒有好的團隊，我們將一事無成。”
“我們要堅定信念，郎酒的事業就是長跑，耐著性子跑，總會跑贏。”
應該說，白酒的黃金十年裡迅速催生了不少跑步發展的企業，處於風口之上，白酒的群體性上揚也讓很多企業遺失了自己也迷失了方向。而今，站在新的起點下，無論是心態亦或是格局，今日之郎酒已與4年前之郎酒已不可同日而語。
同樣，與4年前的百億相比郎酒的“新百億”也有了境界和使命之不同，前者追逐的是速度和規模，是排位元和廝殺，而後者關注的是成長和信念，是穩定和健康，當然，“狼性”還是必不可少的。