月利潤10萬，把高端料理速食化，“海歸”這樣做外賣，估計很多人都瘋了
圖：暖先生供圖
文/段志君752193267 製作外賣頭條
提起日料，
根據《2017年中國餐飲報告白皮書》資料顯示，日韓料理線上營業額已經超越傳統菜系，在一線城市分佈最多，
日韓料理在人們心中具有具有高價標籤，同時擁有很高的價值感，平時很少有人把它和出餐快、價格低的速食聯繫在一起，
如何將高端日料做到“速食化”，以外賣切入從而佔有一席之地？
速食化，意味著親民，接地氣。小眾的決定需要一個合適的方式，合適的方式才能帶動大眾的消費。
“願意用最暖男的性格關照每一位食客。”
而這樣暖心的理念是源自暖先生品牌創始人陳一梁的經歷。
國內外市場存差異 “海歸”創業屢碰壁2007年出國讀書，在法國讀了三年經濟學碩士，
回國後他立志一定要做“高逼格”的餐飲。於是他選址萬達，開了一家三百平米的餐廳。店內裝修奢侈豪華，投資共計一百七十余萬。
但由於對2014年整體餐飲消費市場的誤判以及國內消費習慣的瞭解不充分，導致他的這家店很快就面臨轉讓的命運。
禍不單行，
圖：圖片摘自網路
在他努力反思的日子裡，正值電影《超能陸戰隊》的熱映。因為暖男大白的出現，社會上開始流行“暖”這個字眼，
本來是用來安慰自己的一個“暖”字，就這樣融入到了陳一梁的產品觀和經營理念裡。
因為之前遭受的打擊，陳一梁也越發覺得一份溫情對一個人的重要。
他開始謀劃建立一個品牌餐飲店，能為顧客帶去一份親人般的溫暖，能讓每位食客都找到一個能停靠的港灣。於是才有“暖先生”的誕生，用自己積累的經驗要把高端料理速食化。
在實操的時候，陳一梁也不斷摸索，通過優化自身，標準化培訓等，慢慢實現了“速度快”、“售價低”“品質好”等料理速食化的理念。
“快”：操作標準化，追趕“速食”的速度想要做到外賣料理速食化，首先一點得保證出餐的速度，“暖先生“現在已實現每單出餐五分鐘。對於做工精緻的日料是怎樣完成這樣一個看似不可能完成的任務呢？
1.半成品化製作縮短加工速度。
“暖先生”採用大師傅與操作員流水加工模式。大師傅只在總店，負責前期關鍵部分的製作。這些半成品會運送到各個分店鋪，再由操作員進行進一步加工，然後快速出餐。這樣不僅降低了成本，還有效提升了出餐速度。
2.操作標準化，提升效率。
“暖先生”把每一種食材都進行了量化，也就是每一種食材需要多少克，食材和做出的東西鬆軟度是多少，都有嚴格標準。這樣很多經過培訓後的員工就可以按照師傅的指導進行操作。
3.人力標準化，分工明確。
“暖先生”的所有員工都要經過培訓才能上崗。培訓最低要兩個星期，正式出師就要一個半月。
每個分店店員只有三個人，分工明確：一個客服，兩個生產，配送交給跑腿。客服主要是接單和維繫分店與客戶之間的關係；生產員，是按照培訓內容對半成品進行加工；配送，交給協力廠商跑腿，專業的人做專業的事。在廚房裡，每一個生產員都是一條生產線，一個環節。
這樣的人員配置一天就可以生產到100份。暖先生的分店員工不多，可是分工明確，所以效率極高，每增加一個人，速度可提升好幾倍。
價值感：兩招保持料理的優質現代人對餐飲的追求已從吃得快、吃得便宜逐漸轉向吃得健康、吃得品質。高端料理最大的一個賣點，就是食材的新鮮度以及營養的合理搭配。
陳一梁來以供貨系統中三文魚部分為例，為我們介紹了保證食材新鮮的高標準：
1.供貨管道的慎重選擇。
保證進貨管道通暢，確保食材新鮮是日料能否成功的關鍵。
所以上游供應商一定要穩定。陳一梁會親自選擇並聯繫供應商，商討每一個細節。
“三文魚每次運送必須包裝完好，這樣有利於保存，最大程度維持新鮮度。不僅三文魚，根據不同食材的特殊性，會要求供應商保證在運輸過程中的每一個流程都不得疏忽。”
2.必須保證食材品質。
魚、蝦等所有食材都必須在保質期內使用。如三文魚，一般可以有13天左右的保質期。
“常識和經驗相結合得出的保質期，是每種食材必須要遵守的準則。”
低價：菜品搭配，優化成本1.提前預估，不浪費食材。
暖先生團隊根據資料分析，可以預估每天的量是多少，到了一定時間點之後，就不會再進行生產了。
“我們的料不會存太長時間的，因為我們堅持速食化，量比較多，走得也快。這個三文魚，其他商家售價要在五六十元十片，我們是賣三十元十片。這樣的話，我們一天能走多少量。”面對記者的疑問，陳一梁說道。
2.合理設置sku及套餐的搭配。
在“暖先生”的店裡，在售的SKU，50多種產品都是單一性的產品，低價、多樣，從而保證用戶的可選擇性。
其中套餐加單品一共有七十多款，其中只有12款套餐，每一款套餐都是主打產品。單一產品之間的組合可以實現食材的優化搭配。比如三文魚與壽司等其他單一產品搭配，保證主打產品，其他配菜可以根據售賣的多少自由調節。
低價：十級位置選址、標準化培訓員工，優化成本高端日料速食化還有一個比較重要的點是在價位上，是否能被大眾所接受。市場上同樣的款，其他地方可能買一百五一百六，暖先生只賣到八九十，這主要源自暖先生對成本的不斷優化。
對於主打外賣的品牌，應當想方設法降低除圍繞食物本身以外的各項成本，這同時也是在為顧客降低購買成本。而店鋪更多的作用則是樹立一個足以使顧客放心的門店形象。
1.降低房租成本。
根據以往的創業經驗，陳一梁對整個店鋪的成本問題有了新的觀點：要盡可能的將店鋪成本降到最低。店鋪裝修的再怎麼華麗，最終裝修的成本，還是要從顧客那裡出。“暖先生”的門店大致在100平左右，對於房租有最高的要求標準。
2.降低人工成本。
一個專業的高端料理的專業廚師成本大概一個月6000左右，一線城市成本更高，“暖先生”在這方面只在總店聘請一個廚師，其他店鋪則通過人員培訓、標準化操作實現，一個店配置一個客服，兩個生產。
除此之外，暖先生還有屬於自己的一個人力競爭系統，這是短期的物質積累和長期的股權積累相結合的一個人力標準化的系統。
這個系統是這樣的：所有人到某個職位之後，工資不是按照員工職位的高低來劃分的。
員工每三個月考核一次，只要員工達到某種標準，就可以拿到某種標準的工資。三個月一次的考核，其實是一次人才的篩選；員工除了工資外，可以分到純利潤，還可以拿到獎金。
每個月拿出百分之五十的純利潤發放給達到某一級別的優秀員工，以此作為鼓勵；店裡的“能力者”，在達到某種級別之後還可以分到“暖先生”公司固定比例的股份。
人工，房租全部都除去，總店的流水量，“暖先生”現在平均大概是九千一天，每個月擁有十萬元的利潤。
這些資料也許還不夠震撼你，可是你要知道壽司、日料是屬於小眾化的外賣品。擁有這樣的業績已經相當不錯。對於小眾化的餐飲品類，陳一梁說：“小眾帶動大眾。小眾的決定需要一個合適的方式，合適的方式才能帶動大眾的消費。”
對於“暖先生”的未來，陳一梁有著一個更長遠的打算，他相信終有一天像這樣高端的料理也可以流行起來。
同時，他希望“暖先生”在未來可以擁有更多的延伸產業鏈，成為一個綜合性的能為消費者帶去更多暖心感受的新空間。無論是在美團外賣、餓了麼、百度的外賣上進行銷售的品牌，還是依託於自己管道進行銷售的外賣品牌，練好內功，這是一個好人掙錢的時代！
編輯 |頭條君統籌 |孫 冰 製作 | 外賣頭條在實操的時候，陳一梁也不斷摸索，通過優化自身，標準化培訓等，慢慢實現了“速度快”、“售價低”“品質好”等料理速食化的理念。
“快”：操作標準化，追趕“速食”的速度想要做到外賣料理速食化，首先一點得保證出餐的速度，“暖先生“現在已實現每單出餐五分鐘。對於做工精緻的日料是怎樣完成這樣一個看似不可能完成的任務呢？
1.半成品化製作縮短加工速度。
“暖先生”採用大師傅與操作員流水加工模式。大師傅只在總店，負責前期關鍵部分的製作。這些半成品會運送到各個分店鋪，再由操作員進行進一步加工，然後快速出餐。這樣不僅降低了成本，還有效提升了出餐速度。
2.操作標準化，提升效率。
“暖先生”把每一種食材都進行了量化，也就是每一種食材需要多少克，食材和做出的東西鬆軟度是多少，都有嚴格標準。這樣很多經過培訓後的員工就可以按照師傅的指導進行操作。
3.人力標準化，分工明確。
“暖先生”的所有員工都要經過培訓才能上崗。培訓最低要兩個星期，正式出師就要一個半月。
每個分店店員只有三個人，分工明確：一個客服，兩個生產，配送交給跑腿。客服主要是接單和維繫分店與客戶之間的關係；生產員，是按照培訓內容對半成品進行加工；配送，交給協力廠商跑腿，專業的人做專業的事。在廚房裡，每一個生產員都是一條生產線，一個環節。
這樣的人員配置一天就可以生產到100份。暖先生的分店員工不多，可是分工明確，所以效率極高，每增加一個人，速度可提升好幾倍。
價值感：兩招保持料理的優質現代人對餐飲的追求已從吃得快、吃得便宜逐漸轉向吃得健康、吃得品質。高端料理最大的一個賣點，就是食材的新鮮度以及營養的合理搭配。
陳一梁來以供貨系統中三文魚部分為例，為我們介紹了保證食材新鮮的高標準：
1.供貨管道的慎重選擇。
保證進貨管道通暢，確保食材新鮮是日料能否成功的關鍵。
所以上游供應商一定要穩定。陳一梁會親自選擇並聯繫供應商，商討每一個細節。
“三文魚每次運送必須包裝完好，這樣有利於保存，最大程度維持新鮮度。不僅三文魚，根據不同食材的特殊性，會要求供應商保證在運輸過程中的每一個流程都不得疏忽。”
2.必須保證食材品質。
魚、蝦等所有食材都必須在保質期內使用。如三文魚，一般可以有13天左右的保質期。
“常識和經驗相結合得出的保質期，是每種食材必須要遵守的準則。”
低價：菜品搭配，優化成本1.提前預估，不浪費食材。
暖先生團隊根據資料分析，可以預估每天的量是多少，到了一定時間點之後，就不會再進行生產了。
“我們的料不會存太長時間的，因為我們堅持速食化，量比較多，走得也快。這個三文魚，其他商家售價要在五六十元十片，我們是賣三十元十片。這樣的話，我們一天能走多少量。”面對記者的疑問，陳一梁說道。
2.合理設置sku及套餐的搭配。
在“暖先生”的店裡，在售的SKU，50多種產品都是單一性的產品，低價、多樣，從而保證用戶的可選擇性。
其中套餐加單品一共有七十多款，其中只有12款套餐，每一款套餐都是主打產品。單一產品之間的組合可以實現食材的優化搭配。比如三文魚與壽司等其他單一產品搭配，保證主打產品，其他配菜可以根據售賣的多少自由調節。
低價：十級位置選址、標準化培訓員工，優化成本高端日料速食化還有一個比較重要的點是在價位上，是否能被大眾所接受。市場上同樣的款，其他地方可能買一百五一百六，暖先生只賣到八九十，這主要源自暖先生對成本的不斷優化。
對於主打外賣的品牌，應當想方設法降低除圍繞食物本身以外的各項成本，這同時也是在為顧客降低購買成本。而店鋪更多的作用則是樹立一個足以使顧客放心的門店形象。
1.降低房租成本。
根據以往的創業經驗，陳一梁對整個店鋪的成本問題有了新的觀點：要盡可能的將店鋪成本降到最低。店鋪裝修的再怎麼華麗，最終裝修的成本，還是要從顧客那裡出。“暖先生”的門店大致在100平左右，對於房租有最高的要求標準。
2.降低人工成本。
一個專業的高端料理的專業廚師成本大概一個月6000左右，一線城市成本更高，“暖先生”在這方面只在總店聘請一個廚師，其他店鋪則通過人員培訓、標準化操作實現，一個店配置一個客服，兩個生產。
除此之外，暖先生還有屬於自己的一個人力競爭系統，這是短期的物質積累和長期的股權積累相結合的一個人力標準化的系統。
這個系統是這樣的：所有人到某個職位之後，工資不是按照員工職位的高低來劃分的。
員工每三個月考核一次，只要員工達到某種標準，就可以拿到某種標準的工資。三個月一次的考核，其實是一次人才的篩選；員工除了工資外，可以分到純利潤，還可以拿到獎金。
每個月拿出百分之五十的純利潤發放給達到某一級別的優秀員工，以此作為鼓勵；店裡的“能力者”，在達到某種級別之後還可以分到“暖先生”公司固定比例的股份。
人工，房租全部都除去，總店的流水量，“暖先生”現在平均大概是九千一天，每個月擁有十萬元的利潤。
這些資料也許還不夠震撼你，可是你要知道壽司、日料是屬於小眾化的外賣品。擁有這樣的業績已經相當不錯。對於小眾化的餐飲品類，陳一梁說：“小眾帶動大眾。小眾的決定需要一個合適的方式，合適的方式才能帶動大眾的消費。”
對於“暖先生”的未來，陳一梁有著一個更長遠的打算，他相信終有一天像這樣高端的料理也可以流行起來。
同時，他希望“暖先生”在未來可以擁有更多的延伸產業鏈，成為一個綜合性的能為消費者帶去更多暖心感受的新空間。無論是在美團外賣、餓了麼、百度的外賣上進行銷售的品牌，還是依託於自己管道進行銷售的外賣品牌，練好內功，這是一個好人掙錢的時代！
編輯 |頭條君統籌 |孫 冰 製作 | 外賣頭條