如何辨別精益顧問的好壞？
親愛的Gemba教練：
如果精益不是騙局，但確實有很多騙子。我怎樣才能辨別精益顧問的好壞呢?
哦，這很容易，因為沒有好的精益顧問。
我不是說沒有好的顧問。當然，肯定有，因為每個行業的人才分佈都有同樣的鐘形曲線，但是顧問的概念反映的是泰勒的觀念模式。弗雷德里克·泰勒本人是第一個諮詢工程師，他于1893年在美國費城創辦了一家諮詢公司。
顧問主要有兩個任務:
替你解決一個問題。他們通過審計、標杆對比、分析來進行調查，
幫你的團隊提高效率。他們使用工作改進方法，主要是泰勒式方法，讓流程變得更有效率。
在這兩種情況下，顧問都是被高管們用來彌補中層管理人員的不足，把事情辦成。顯然，這不符合精益“要生產產品，先培養人才”的基本原則。諮詢業是一個採掘行業，專家被用來從人員和業務中榨取更多價值，而精益是內生性的，
精益沒有顧問，而有一個不同的角色，稱為“senseis”。Sensei培養員工的方法並不是教他們如何應用規則或方法，然後希望他們透徹理解。我不是看不起這種做法，幾個世紀以來它已被證明是非常有效的教學方法；但是，就像吉野先生，一位最受尊敬的豐田元老最近在日本教我們的那樣，Sensei創造環境讓人們走出自己的舒適區，
吉野先生曾經負責過名聞遐邇的NUMMI（新聯合汽車製造公司）。他告訴我們他們是如何從美國選擇派往日本的小組領班，這些美國領班不會說一句日語，同樣，他們實習的日本生產線上的操作工也不會講一句英語，他們自己要想辦法搞定（雙方都理解了什麼是危如累卵）。他說，在很大程度上，這對雙方而言都是一次變革經驗。
對於那些不理解的人怎麼辦呢? 吉野先生建議，
一個Sensei方法的例子
Sensei的作用不是讓你做這或做那，或者替你解決問題，而是指出你以前沒見過的改善機會。Sensei會讓你看到一個他們認為對你來說很重要的問題，並且觀察你是否能解決它，你嘗試了哪些方法或放棄了哪些方法，然後討論你可能會採取的解決方案的類型，鼓勵你使用其中的一些方法並勸阻你使用其他一些方法。
Sensei指出方法，但是，與顧問相反，它並不幫你解決你的問題，或者讓你做任何事情。
在現場觀察過程中它是如何做的呢? 我參觀過一家醫院，在那裡我們看到了兩種截然不同的經歷。
在心臟病科，負責病房的教授與他的團隊一起努力，將病人的等待時間從24小時縮短到少於3小時。他已經將80%的病人排隊時間減少到不到3個小時。然而，他覺得他在團隊中創造的活力正在減弱。但他也認為，由於很多都是特殊的情況，將3小時降到2小時或讓超過80%的人等待時間降到3個小時以內，已經沒有太大的收益。
Sensei和他一起討論了三種改進的可能性:
將交付時間從三個小時降到兩個小時；
將等待時間在3個小時的病人比例從80%提高到90%；
調查病房的發病率（為什麼我們會失去病人?）。
這位教授不太情願去思考這些他覺得不會有太大收益的事情。一方面，他覺得排隊等待的問題已經基本解決了。另一方面，他認為，發病率問題主要是醫學方面的原因，因為他上面還有一個更高層的委員會對此負責，而且有些是非常棘手的病例，所以這些數字可能不會給他造成太壞的影響。
Sensei認為，這和收益無關，而是關係到學習，學習曲線的下一步是什麼?
Sensei還認為，這些主題在精益中已經進行了很好的定義:
對我們來說，增加病人和員工的安全意味著什麼?
對我們來說，提高醫療品質意味著什麼?
對我們來說，通過增加靈活性來減少交付時間意味著什麼?
提高品質和靈活性如何引導我們找到消除浪費和減少總成本的方法？
如果你不與團隊密切合作，以上四件事你什麼都做不了。
對人的尊重是嘗試挑戰事物的自然結果——目標越困難，你越需要別人的支援。如果你不讓他們參與解決挑戰，不仔細傾聽他們遇到的障礙並支持他們，不與他們分享結果，更重要的是，如果你不下定決心從他們的探索中學習，在團隊中開展更深入的合作，你就無法前進。
值得讚揚的是，這位教授看到了學習理論背後的邏輯，決心重新考慮他的立場，更深入地思考這個問題。
管理替身
在同一家醫院裡，滅菌部門一直在使用顧問來改善他們的無菌設備的周轉時間，特別是手術室。有一段時間，顧問取得了相當可觀的成果。但是在昨天的現場觀察中我們發現，在顧問離開幾個月後，滅菌部門的狀況比以往任何時候都更糟，整個醫院的供應出現了問題，員工倦怠、衝突不斷，醫療系統功能失調的問題隨處可見。
我不是說顧問做得不好。他在那裡取得了明顯的成績，他在那裡的時候承擔了局部管理和微觀管理的職能。我認為在這種情況下使用顧問是錯誤的做法。
Senseis（和車間一線的培訓師）的處理方法與顧問有很大的差別。
這就引出了一個問題，你該如何辨別一個Sensei的好壞呢?（或者，在目前的情況下，真正的Sensei們自稱顧問，或顧問們稱自己為Sensei，因為目前還沒有明確的術語定義）。
一個好的Sensei明白沒有既定的過程來做出正確的決定。每件事都得看其優點。一個好的Sensei也明白，你不能“教”別人精益。你可以和他們一起探索精益在他們的處境中意味著什麼，並與他們一起探索它會把你帶往何處。
好的Sensei應該知道
但一個好的Sensei還應該知道一些基本的精益機制:
Mura(不均衡) 導致Muri（出人或者設備的能力），並最終導致Muda (浪費)。
返工導致品質問題和成本過高。
提高靈活性和對品質的強烈關注會降低總成本。視覺化混亂會導致歧義、返工和錯誤。
不把員工當作個體來對待（而是作為“資源”），不承認個人的努力會導致員工消極怠工和工作不用心。
沒有穩定的團隊和優秀的團隊領導，改善就不會發生。
有缺陷的技術流程和設備（從機器工作中把人的工作分離出來）導致挫敗、憤怒和騷亂。
等等。
一個優秀的Sensei也沉浸在精益的傳統中，在許多不同的情況下，他都在工作中看到了這些原則。最後，說實話，這些傢伙往往很難相處，所以你需要學會和他們融洽相處。這是一段共同探索的旅程，所以關係融洽至關重要!
對於如何尋找合適的Sensei，我沒有太多的建議。這是你自己學習旅程的一部分。精益的圈子很小，很容易知道誰的實力如何。我個人的判斷標準是看他和大野耐一的差距。
精益不是一種宗教，而是一種實踐。精益無法從書本中學到，它只能在實踐中學習。教授們的精益研究無法教給你很多東西。我在攻讀博士學位的時候被豐田的專家們說服了，他們說如果我想學習精益，我必須親自參與現場觀察。
因為精益不是我們對某人所做的事情——這是教授或顧問們所做的。精益是我們和某人一起練習的東西。真正的挑戰不是教某人在他們的條件下應用精益，而在於發現精益在他們的處境中有什麼意義，以及我們可以探索到那些尚未發現的改進潛力，從而不斷加深我們對工作的理解。精益無法言傳，只能在實踐中學習。
然而，他覺得他在團隊中創造的活力正在減弱。但他也認為，由於很多都是特殊的情況，將3小時降到2小時或讓超過80%的人等待時間降到3個小時以內，已經沒有太大的收益。Sensei和他一起討論了三種改進的可能性:
將交付時間從三個小時降到兩個小時；
將等待時間在3個小時的病人比例從80%提高到90%；
調查病房的發病率（為什麼我們會失去病人?）。
這位教授不太情願去思考這些他覺得不會有太大收益的事情。一方面，他覺得排隊等待的問題已經基本解決了。另一方面，他認為，發病率問題主要是醫學方面的原因，因為他上面還有一個更高層的委員會對此負責，而且有些是非常棘手的病例，所以這些數字可能不會給他造成太壞的影響。
Sensei認為，這和收益無關，而是關係到學習，學習曲線的下一步是什麼?
Sensei還認為，這些主題在精益中已經進行了很好的定義:
對我們來說，增加病人和員工的安全意味著什麼?
對我們來說，提高醫療品質意味著什麼?
對我們來說，通過增加靈活性來減少交付時間意味著什麼?
提高品質和靈活性如何引導我們找到消除浪費和減少總成本的方法？
如果你不與團隊密切合作，以上四件事你什麼都做不了。
對人的尊重是嘗試挑戰事物的自然結果——目標越困難，你越需要別人的支援。如果你不讓他們參與解決挑戰，不仔細傾聽他們遇到的障礙並支持他們，不與他們分享結果，更重要的是，如果你不下定決心從他們的探索中學習，在團隊中開展更深入的合作，你就無法前進。
值得讚揚的是，這位教授看到了學習理論背後的邏輯，決心重新考慮他的立場，更深入地思考這個問題。
管理替身
在同一家醫院裡，滅菌部門一直在使用顧問來改善他們的無菌設備的周轉時間，特別是手術室。有一段時間，顧問取得了相當可觀的成果。但是在昨天的現場觀察中我們發現，在顧問離開幾個月後，滅菌部門的狀況比以往任何時候都更糟，整個醫院的供應出現了問題，員工倦怠、衝突不斷，醫療系統功能失調的問題隨處可見。
我不是說顧問做得不好。他在那裡取得了明顯的成績，他在那裡的時候承擔了局部管理和微觀管理的職能。我認為在這種情況下使用顧問是錯誤的做法。
Senseis（和車間一線的培訓師）的處理方法與顧問有很大的差別。
這就引出了一個問題，你該如何辨別一個Sensei的好壞呢?（或者，在目前的情況下，真正的Sensei們自稱顧問，或顧問們稱自己為Sensei，因為目前還沒有明確的術語定義）。
一個好的Sensei明白沒有既定的過程來做出正確的決定。每件事都得看其優點。一個好的Sensei也明白，你不能“教”別人精益。你可以和他們一起探索精益在他們的處境中意味著什麼，並與他們一起探索它會把你帶往何處。
好的Sensei應該知道
但一個好的Sensei還應該知道一些基本的精益機制:
Mura(不均衡) 導致Muri（出人或者設備的能力），並最終導致Muda (浪費)。
返工導致品質問題和成本過高。
提高靈活性和對品質的強烈關注會降低總成本。視覺化混亂會導致歧義、返工和錯誤。
不把員工當作個體來對待（而是作為“資源”），不承認個人的努力會導致員工消極怠工和工作不用心。
沒有穩定的團隊和優秀的團隊領導，改善就不會發生。
有缺陷的技術流程和設備（從機器工作中把人的工作分離出來）導致挫敗、憤怒和騷亂。
等等。
一個優秀的Sensei也沉浸在精益的傳統中，在許多不同的情況下，他都在工作中看到了這些原則。最後，說實話，這些傢伙往往很難相處，所以你需要學會和他們融洽相處。這是一段共同探索的旅程，所以關係融洽至關重要!
對於如何尋找合適的Sensei，我沒有太多的建議。這是你自己學習旅程的一部分。精益的圈子很小，很容易知道誰的實力如何。我個人的判斷標準是看他和大野耐一的差距。
精益不是一種宗教，而是一種實踐。精益無法從書本中學到，它只能在實踐中學習。教授們的精益研究無法教給你很多東西。我在攻讀博士學位的時候被豐田的專家們說服了，他們說如果我想學習精益，我必須親自參與現場觀察。
因為精益不是我們對某人所做的事情——這是教授或顧問們所做的。精益是我們和某人一起練習的東西。真正的挑戰不是教某人在他們的條件下應用精益，而在於發現精益在他們的處境中有什麼意義，以及我們可以探索到那些尚未發現的改進潛力，從而不斷加深我們對工作的理解。精益無法言傳，只能在實踐中學習。