HR們，這已經不是一個憑所謂人力資源體系吃飯的時代！
文 / 郭偉，華夏基石諮詢集團業務副總裁兼華夏基石人才發展服務有限公司總經理
做諮詢一定要把控住企業和管理發展的趨勢。只有知道未來發展的方向在哪兒，變化的趨勢在哪兒，才會知道對應的解決之道在哪兒。
彭劍鋒老師經常會說一句話：“諮詢一定是為客戶創造價值的。”怎麼才能給客戶創造價值？說來說去，其實核心就一條：要能夠讓客戶走向未來，才是給客戶創造價值。如果給客戶提供的是20年以前的東西，
一、 人力資源管理四個層面的價值
先從人力資源管理的發展說起。我總結人力資源的發展趨勢，大概分成4個階段。
第一、二階段：合規階段、和諧階段
在第一個階段，所謂的人力資源就是解決合規性的問題。人力資源產生的前提是什麼？如果沒有立法就不會有人力資源。有人可能會問：“人際關係時代不是也產生了人力資源問題嗎？”有人的時候就有江湖，就有人力資源，這話沒錯，但是把人力資源上升為一門科學，上升為一門管理的領域，上升為一個研究的課題，這就不一樣了。比如“打架”，生下來我們就開始打架，但上升為武功，
第一個問題，大家都知道，泰勒的科學管理時代，把人不當人，所以拉·梅特裡寫了一本書叫《人是機器》（現在我們也越來越機器化了，我們也在走這樣一個趨勢）。在最早的企業活動過程當中，企業把人就是當作一個要素來看待，增加一輛車子和增加一個人是沒什麼區別的，
第二個問題是人際關係學發現，人和機器不一樣，機器買過來就能用，無非就是一個損耗；而人除了能力以外，還有情緒，還有願不願意幹，還有吃喝拉撒睡，還有互動的關係，甚至存在“在這個區域裡勞動效率高，在那個區域裡勞動效率低”的情況，等等。
以上現象促使研究人員發現，人和其他的勞動因素是不一樣的。在這樣的情況下，產生了兩個方面的發展：第一方面的發展就是通過立法來保護勞動者的利益。
我們把人力資源管理聚焦為兩個階段的時候，第一個階段解決的是合規性價值，第二個階段解決的是和諧性價值。在企業諮詢過程中，我們一定要關注：我們給企業提供解決方案的時候，其實往往是在第三和第四階段提供價值，可是有的時候忽視了第一階段和第二階段。而有很多企業現在是面臨第二階段和第一階段的問題，不合規、不合法，在人員的管理過程當中，組織的氣氛非常緊張，人際鬥爭非常惡劣，在這樣的情況之下，我們還跟企業談人才發展的問題、談任職資格體系的問題、談績效的優化問題、談薪酬激勵的有效性問題等等，全部白搭。所以，基礎一定要打牢。我們只有在基礎的關係解決完了以後再來看更高階段，才會有上升的途徑。
曾經有一個客戶，我們幫他去看的時候，發現部門經理之間明爭暗鬥、派別林立。在這樣的情況之下，給他導入任何一個體系都是死翹翹的，因為這派只要出一招，不管是好招還是壞招，另外一派都會認為是有問題的。凡敵人擁護的必然反對，敵人的敵人就是朋友，在這個組織裡邊適應的是叢林法則，那我們跟他還談什麼發展問題呢。所以，我們在做人力資源問題諮詢的時候，第一件事情是一定要區分出它的基礎到底怎麼樣。
第三階段：體系化階段
到現在為止，我有一個很深的體會：2000年之前，我們給人力資源做的諮詢專案，全部是模組化的，優化一下薪酬、優化一下績效、優化一下招聘等這樣一些內容。2000～2005年之間，幾乎所有的公司都會提出一個要求——構建人力資源完整的體系。有的是優化一個模組，有的是構建一個完整的體系。2009～2010年的時候，這些體系化的構建基本完成之後，很多公司就會發現，體系對企業發展的貢獻並沒有達到預期。
這個事情我要說一點，即我們的MBA教育造就了一批教條主義的HR/HRD。嚴格意義上講，HRD在一個公司裡應該是任職時間最長的，因為Ta在秉承著公司的文化，在設計和調整著公司的遊戲規則，可是現在呢，不知大家注意到沒有，HRD的跳槽率非常高，幹一兩年或兩三年就跳了，為什麼？就是被這件事害的。因為現在大家都開始會構建體系了。但是忘了一件事情，體系是為了什麼？
體系依然是工具和手段，我們不是為了構建人力資源體系而構建體系，構建體系是為公司的經營發展提供服務，但現在我們幾乎所有的HR從業人員，都把體系視為HR的一個工作的主要目標。所以，HRD到一家公司之後，不管這家公司經營什麼，不管這家公司幹什麼事情，也不管這家公司的戰略是什麼，一去就講職位體系不夠清晰，崗位設置不夠合理，任職資格體系缺失，績效體系不夠明確，等等。我們經常能聽到這樣的話：“崗位體系不夠清晰，各個職能部門必須把自己的崗位設計全部都理清楚，崗位說明書全部都寫清楚，任職資格標準都建立起來。”
2005年，我在跟某單位的領導交流的時候，我問：“你們為什麼要構建任職資格體系啊？你們想解決什麼問題？”他答：“我們沒有問題呀。”我又問：“那你們要構建任職資格體系幹嘛？”他回答說：“這不是人力資源的最新潮流嘛，我們為什麼不上啊？很奇怪郭老師你怎麼會問出這樣的問題。”我們現在很多的HR從業人員和諮詢人員很大程度上在做這樣的事情。
大家千萬不要為體系而體系，所以這一波離職的HRD就是因為這個問題，到這家公司裡搞3年體系，上了一堆的系統，一去以後老闆也聽不明白，一通侃把老闆侃暈了，你得上這個，你得上那個。老闆問一句話：那上完了以後，對我的績效，對我的公司發展有什麼貢獻嗎？回答是：上完了以後你就知道了。然後等3年，上了系統以後發現一無所得，老闆就開始疏遠了，自己也待不下去，然後就跳一家公司繼續整。很多HRD和人力資源從業人員就憑著體系吃飯，這個是我們堅決要擯棄掉的（雖然很多體系是我發明的，但是我堅決擯棄這個事兒）。
第四階段：人才管理階段
現在，越來越多的企業開始圍繞著人才發展和效能提升來重新構建人力資源的體系。
傳統的人力資源體系，實際上是幹什麼呢？是圍繞著一個員工的生命週期在開展活動。記得我曾經問過一個老闆：“你構建人力資源體系是要達到什麼目的？你得把目標明確出來，我才能幫你解決問題。”他說：“我就希望，員工從入職開始到退休或離開我這個公司，每一個步驟都是有方法、有工具、有步調、有標準。”這是很多公司追求的一個目標，從這個角度上講，現在很多國企已經把這方面做得很漂亮了：人只要邁一步腿，下一步要幹什麼，規章制度都有規定。這解決什麼問題呢？傳統的人力資源體系，其實就在解決這個問題，解決了員工管理的有序性問題，進一家公司怎麼進，進完了以後調動怎麼調動，招聘怎麼招，考核怎麼考，任用怎麼任用等等，但是解決不了人力資源管理的有效性問題。人員是在按照手續進行調動，調動完了以後，關鍵的是對公司產生的業績支持到底是什麼呢？這個問題解決不了。
人力資源的系統形成了一個自我迴圈的封閉系統，這就是我們現在面臨的問題。人力資源自娛自樂，甚至有很多人資的諮詢和從業人員在講：人資系統其實是和業務系統相獨立的，跟行業沒關係的，不分行業，都是選育用考留，都是這個迴圈圈，最後玩成人力資源系統的自娛自樂了，這個就有很大的問題了。
二、現階段人資管理的三大特點
當前階段，人力資源歸根到底是幹什麼的？在這個部分，我們把它歸結為3點。
第一，很多公司會認為人力資源跟運營、財務、審計、法務等一系列的系統一樣，是一個職能管控系統，其實不是，它不僅僅是一個職能管控系統。因為財務是管理的一個方面，法務是管理的一個方面，等等，都是縱向的某一個領域。人力資源是管理的哪個領域呢？全部都涵蓋，因為人的活動涵蓋在企業裡的所有活動當中，它管的是一個面。2002年，我們在某專案上，當時老闆提出來，說你們把人力資源的流程畫一遍出來。我們會發現，法務的流程能畫出來，財務的流程能畫出來，人力的流程在哪兒？畫不出來，它是一個網狀的結構，非常複雜。但是不管怎麼來進行落實，人力資源系統至少有一條——它的價值是顛撲不破的。這一點大家一定要記牢。
第二，其實人力資源是一個灰箱，是一個生產流水線，左邊輸進去的是新進員工，右邊輸出的是戰略所需的人才。所有的人力資源體系、所使用的工具，最終達到的效果其實就是這個。我們把這點想明白了以後，再來看以前的人力資源功能系統，我們會發現以前的系統並沒有解決目標性在哪兒、到底培養什麼樣的人員等問題。所以，產出灰箱，這是人力資源最大的一個特點。
回過頭來再來看，以前的人力資源往往是做什麼呢？優化流程，優化模組。我們經常打一個比方，說人力資源工作經常會出現這樣的情況：年度在做總結的時候會講，公司的人力資源工作面臨的問題包括領導力層次不夠、領導的胸懷和眼界不夠開闊、財務人員數量不足、對於現代化的財務管理方式支撐力不夠、行銷人員行銷技能和水準缺失等等。接下來，第二年的工作計畫怎麼辦？往往是這麼寫的：優化招聘系統；引進任職資格標準體系；用任職資格標準來牽引招聘工作；改革績效管理（比如，績效管理以前是KPI方式，現在導入平衡計分卡BSC）；薪酬體系要做進一步的優化和豐富（比如，以前都是短期激勵，現在要引進中長期激勵，引進股權激勵），等等。
這些話聽起來，大家覺得有問題嗎？我就問一句：把這些體系都構建完了之後，財務人員的水準就提升了嗎？行銷人員的能力就增強了嗎？領導力就得到提高了嗎？打個不太恰當的比喻，以往的人力資源工作，每一個功能都像是一台機器，在一條生產線上把每台機器的性能調到最大化、最優化，所有的機器的性能都是最優的情況下，能產出產品嗎？肯定不行。因為沒有生產計畫，誰要在這些機器上加工？誰輸出產品？到下一道工序幹什麼？這些都沒有。所以，我們在很多公司裡發現，每一台機器或者每一個功能面前，輸進去了一堆無用的產品，然後生產出了一堆的半成品。
在做領導力培訓的時候，沒有跟人力資源規劃相對接。誰來接受培訓？不知道，反正所有的8級以上的幹部都來培訓了。來了以後就會發現，有些人聽了之後覺得講得太沒意思了，有些人聽了很興奮，說這玩意兒還沒接觸過，差異會很大。
那麼，真正的人力資源現在的管理會做一些什麼呢？是在各個功能系統的構建的基礎之上，通過流程化的打通，用專案化的方式，來實現它的最終目標的達成。既然說領導力低下，就去立一個專案：提升領導力，怎麼提升？先做診斷，哪些方面的領導力是差的？基層的差還是中層的差？A集團的差還是B集團的差？A區域的差還是B區域的差？明確出來以後，要把它提升，提升到什麼程度？把目標確定出來。確定目標以後，在實施的時候，說要重新招聘人員，那麼怎麼招？這些人員招進來以後，怎麼考？考完了以後，這些人要怎麼使用？怎麼發展？然後到最後，怎麼激勵？
第三，始終所有的職能系統作為工具在支撐人力資源的各個專案的運作，這是現在人力資源工作講的體系化運行的一個基本前提，也就是說，戰略性的人力資源工作越來越成為專案性的工作，直接圍繞著目標展開。但這裡，有人會提出一個疑問：這些工具和方法不能瞎用啊，總得有一個邊界吧？沒錯，第三階段是整體系統的構建，這個步驟是不能跨越過去的，但是不能永遠停留在這個階段。體系基本構建起來以後，比如說績效系統，把績效系統的整體框架和邊界條件確定出來以後，這個事就ok了，不用天天再去做它的優化。接下來就是轉向項目化的運行的時候，一步一步地去解決。
實際操作中還會遇到一個問題，就是到現在為止，還有很多公司會提出來：我構建一個人力資源體系或優化人力資源體系，我們一定要判斷它到什麼階段了。我的回答是：基本框架如果搭建起來的情況下，就一定要再往前走。
三、人資管理的效能時代
回過頭來再來看，尤其是到了2010年以後，各家公司開始以“創新”為競爭。以前我們講的企業的競爭是做大做強，大家一直在講的是先做大還是先做強？做強之後再做大，還是做大之後再做強，以前都在討論這個問題，但實際上道理是一樣的。從現在的角度來講，在一個點上把商業模式跑通之後，迅速複製，這叫先做強再做大；如果迅速地先搶佔資源，把資源搶佔起來，把經營領域全部佔領之後，再慢慢精耕細作，這叫先做大再做強。到底怎麼做？跟所處的行業，所擁有的核心能力以及所處的競爭態勢有關係，來進行相應的選擇。這是以前企業經營的方式。
1.創新成為企業競爭的主題
到現在為止，存在什麼狀況呢？創新。做大做強，之後就不一定有用了。前兩天看新聞，五大行同時在裁減網點，以前銀行都是迅速地鋪網路，誰鋪的網路越大，誰圈走的資源就越強，很簡單的一個道理。為什麼要裁減網點呢？我前兩天剛跟一個村鎮銀行的領導聊，他說他們旁邊的一個村子剛拆遷，農民的手頭都特別有錢，然後呢，打從拆遷開始，各行的人都沖上去吸納存款。去吸納存款的時候，某行是送一桶油。村鎮銀行的老總說，我們不僅送油，還送鍋。最大的一個問題是“強龍難壓地頭蛇”，再強的銀行，派一個銷售團隊過去，頂不住天天跟這些人摸爬滾打在一塊兒的人。所以，在以前的時候，銀行系統要遍佈網點，才能把存款的吸納和貸款的發放解決掉，現在需要嗎？不需要了，現在玩的是綜合競爭，送桶油有用嗎？送桶油就吸引人把錢存在你銀行裡邊，這個邏輯不存在了。某某寶發出消息，說把錢存到某某寶裡之後，利息比任何一個銀行高2個點，不送油了。這2個點從哪兒來呢？一定不是從傳統的銀行的玩法上掙出2個點來，它掙不出來，一定是通過一種綜合的新的商業模式，把這2個點盈出來。所以我們可以看到，當創新成為21世紀的主題的時候，以前的所有的玩法都不一樣了。那麼，創新成為企業競爭的主題的時候，人力資源要幹什麼事情？人才！21世紀最重要的就是人才了。
2.人力資源命題是關注核心人才和創新人才
為什麼人才最重要？因為創新一定是少數人的創新，真理永遠掌握在少數人手裡。所有的人都認為這是一個好東西，這還叫創新嗎？這不叫創新了。所有的人都認為螃蟹能吃，這還叫創新嗎？這也不叫創新了。幾乎所有的人都認為螃蟹不能吃，有一個人去吃了，第一個吃螃蟹的人，才叫創新。
當創新成為21世紀企業競爭主題的時候，那麼人力資源所帶來的命題就是關注核心人才，關注創新人才。怎麼能夠發現、吸引、激勵、保留核心人才？這就是我們現代知識企業戰略的人力資源的階段性的命題。
3.人才管理和人力資源管理合二為一
當把這些命題理清楚以後，再來看人力資源到底在幹什麼事情？到現在為止，人才管理和人力資源管理這兩件事情就合二為一了。2005年，當時我跟惠普公司的全球HRVP在交流的時候，他問：“你們人力資源從業人員認為哪個模組最重要？哪個方式是最重要的？”我們都會認為是薪酬，最多加上績效、評價。他說：“no，是人才管理，Talent management。”
當時的HR界把Talent management當作是一個職能模組。2005～2010年，它成為人力資源管理的主線。到現階段，人才管理幾乎成為人力資源的全部內容。
人才管理的前提條件是全員管理的系統依然在前邊，這個不能忽視。不能一講人才員工，其他普通員工怎麼管理就不管了。普通員工管理依然是有序化的管理，依然需要。員工有序化的管理前面有什麼？組織的核心系統問題。再往前還有什麼？法律的合規性問題。這幾條，現在不是不講，是很多企業都已經達到了，我們就不再說了。比如，大家都能做到不隨地吐痰了，我們還樹一個牌子天天教育大家不要隨地吐痰，這就有點落後了。但是你不能超越，不能忘了我們是從這個階段走過來的。
2014年的時候，我們把整個人力資源系統重新做了規劃。所以現在大家理解人力資源系統的時候，會想：全生命週期過程中，人力資源是從哪兒發端的？從規劃來的。規劃從哪兒來？規劃從企業的戰略來。可是，當你到企業真正運行的時候會發現，這個邏輯是稍微有一點問題的，因為這個邏輯適合人力資源的群體但不適合人力資源的個體。
但是我們真正在管理的時候，是圍繞著真正的個體在參與，是對一個一個的個體來進行管理，所以我們可以看到，其實真正的人力資源管理，不是從規劃開始的，而是從人才的定義和標準開始的。企業需要什麼樣的人？是從這個命題開始的。定義哪些人是企業的人才，這些人需要達到什麼樣的標準，說白了就是需要什麼樣的人，這個問題要先確定出來。
問題確定之後，就是剛才所說的基礎性的管理，即合規性的問題、和諧性的問題、全員的系統性的問題，全部涵蓋到這裡邊了。再接下來，才會是人才的規劃，需要哪些人才，有哪些人才，沒有哪些人才，哪些內部可以提升，哪些外部可以獲取，等等，這樣的一系列問題。再接下來，人才管理的運行，一直到人才管理的保障，最終是效能評價。至此，就形成了一個完整的閉環。我們以前的人力資源管理沒有閉環，就是不知道人力資源做得好不好，年初出一個計畫，說要做這6件事，老闆覺得這6件事也靠譜，一同意，批了，就這麼幹了。等到年末的時候，把這6件事全幹完了以後，老闆卻很躊躇地說：從這6件事做的角度來講，人力資源部門做得很不錯；但是從人力資源對業務支持的角度來講，並沒有達到要達到的效果。我們面對的老闆經常會面臨這樣的狀況。所以，最後沒辦法，打一個中等偏上的分數。實際上，真的有了效能評價系統的時候，做什麼不重要，做什麼人資部自己去定，老闆要看的就是最終的結果。
總結來說，大家記住一句話：人力資源是什麼？是一條生產線，左邊輸進去新員工，右邊產出戰略需要的人才，人力資源要扮演的是這個角色，人力資源要實現的是這個價值。把這件事情梳理清楚了以後，再來看後邊的趨勢和內容，就很清楚了，千萬不要把人力資源視為是一個跟財務和法務一樣的職能系統，而是要形成一個完整的閉環，這點要注意。
（根據郭偉老師內部分享整理；文字整理/編輯 吳林君）
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第二個階段解決的是和諧性價值。在企業諮詢過程中，我們一定要關注：我們給企業提供解決方案的時候，其實往往是在第三和第四階段提供價值，可是有的時候忽視了第一階段和第二階段。而有很多企業現在是面臨第二階段和第一階段的問題，不合規、不合法，在人員的管理過程當中，組織的氣氛非常緊張，人際鬥爭非常惡劣，在這樣的情況之下，我們還跟企業談人才發展的問題、談任職資格體系的問題、談績效的優化問題、談薪酬激勵的有效性問題等等，全部白搭。所以，基礎一定要打牢。我們只有在基礎的關係解決完了以後再來看更高階段，才會有上升的途徑。曾經有一個客戶，我們幫他去看的時候，發現部門經理之間明爭暗鬥、派別林立。在這樣的情況之下，給他導入任何一個體系都是死翹翹的，因為這派只要出一招，不管是好招還是壞招，另外一派都會認為是有問題的。凡敵人擁護的必然反對，敵人的敵人就是朋友，在這個組織裡邊適應的是叢林法則，那我們跟他還談什麼發展問題呢。所以，我們在做人力資源問題諮詢的時候，第一件事情是一定要區分出它的基礎到底怎麼樣。
第三階段：體系化階段
到現在為止，我有一個很深的體會：2000年之前，我們給人力資源做的諮詢專案，全部是模組化的，優化一下薪酬、優化一下績效、優化一下招聘等這樣一些內容。2000～2005年之間，幾乎所有的公司都會提出一個要求——構建人力資源完整的體系。有的是優化一個模組，有的是構建一個完整的體系。2009～2010年的時候，這些體系化的構建基本完成之後，很多公司就會發現，體系對企業發展的貢獻並沒有達到預期。
這個事情我要說一點，即我們的MBA教育造就了一批教條主義的HR/HRD。嚴格意義上講，HRD在一個公司裡應該是任職時間最長的，因為Ta在秉承著公司的文化，在設計和調整著公司的遊戲規則，可是現在呢，不知大家注意到沒有，HRD的跳槽率非常高，幹一兩年或兩三年就跳了，為什麼？就是被這件事害的。因為現在大家都開始會構建體系了。但是忘了一件事情，體系是為了什麼？
體系依然是工具和手段，我們不是為了構建人力資源體系而構建體系，構建體系是為公司的經營發展提供服務，但現在我們幾乎所有的HR從業人員，都把體系視為HR的一個工作的主要目標。所以，HRD到一家公司之後，不管這家公司經營什麼，不管這家公司幹什麼事情，也不管這家公司的戰略是什麼，一去就講職位體系不夠清晰，崗位設置不夠合理，任職資格體系缺失，績效體系不夠明確，等等。我們經常能聽到這樣的話：“崗位體系不夠清晰，各個職能部門必須把自己的崗位設計全部都理清楚，崗位說明書全部都寫清楚，任職資格標準都建立起來。”
2005年，我在跟某單位的領導交流的時候，我問：“你們為什麼要構建任職資格體系啊？你們想解決什麼問題？”他答：“我們沒有問題呀。”我又問：“那你們要構建任職資格體系幹嘛？”他回答說：“這不是人力資源的最新潮流嘛，我們為什麼不上啊？很奇怪郭老師你怎麼會問出這樣的問題。”我們現在很多的HR從業人員和諮詢人員很大程度上在做這樣的事情。
大家千萬不要為體系而體系，所以這一波離職的HRD就是因為這個問題，到這家公司裡搞3年體系，上了一堆的系統，一去以後老闆也聽不明白，一通侃把老闆侃暈了，你得上這個，你得上那個。老闆問一句話：那上完了以後，對我的績效，對我的公司發展有什麼貢獻嗎？回答是：上完了以後你就知道了。然後等3年，上了系統以後發現一無所得，老闆就開始疏遠了，自己也待不下去，然後就跳一家公司繼續整。很多HRD和人力資源從業人員就憑著體系吃飯，這個是我們堅決要擯棄掉的（雖然很多體系是我發明的，但是我堅決擯棄這個事兒）。
第四階段：人才管理階段
現在，越來越多的企業開始圍繞著人才發展和效能提升來重新構建人力資源的體系。
傳統的人力資源體系，實際上是幹什麼呢？是圍繞著一個員工的生命週期在開展活動。記得我曾經問過一個老闆：“你構建人力資源體系是要達到什麼目的？你得把目標明確出來，我才能幫你解決問題。”他說：“我就希望，員工從入職開始到退休或離開我這個公司，每一個步驟都是有方法、有工具、有步調、有標準。”這是很多公司追求的一個目標，從這個角度上講，現在很多國企已經把這方面做得很漂亮了：人只要邁一步腿，下一步要幹什麼，規章制度都有規定。這解決什麼問題呢？傳統的人力資源體系，其實就在解決這個問題，解決了員工管理的有序性問題，進一家公司怎麼進，進完了以後調動怎麼調動，招聘怎麼招，考核怎麼考，任用怎麼任用等等，但是解決不了人力資源管理的有效性問題。人員是在按照手續進行調動，調動完了以後，關鍵的是對公司產生的業績支持到底是什麼呢？這個問題解決不了。
人力資源的系統形成了一個自我迴圈的封閉系統，這就是我們現在面臨的問題。人力資源自娛自樂，甚至有很多人資的諮詢和從業人員在講：人資系統其實是和業務系統相獨立的，跟行業沒關係的，不分行業，都是選育用考留，都是這個迴圈圈，最後玩成人力資源系統的自娛自樂了，這個就有很大的問題了。
二、現階段人資管理的三大特點
當前階段，人力資源歸根到底是幹什麼的？在這個部分，我們把它歸結為3點。
第一，很多公司會認為人力資源跟運營、財務、審計、法務等一系列的系統一樣，是一個職能管控系統，其實不是，它不僅僅是一個職能管控系統。因為財務是管理的一個方面，法務是管理的一個方面，等等，都是縱向的某一個領域。人力資源是管理的哪個領域呢？全部都涵蓋，因為人的活動涵蓋在企業裡的所有活動當中，它管的是一個面。2002年，我們在某專案上，當時老闆提出來，說你們把人力資源的流程畫一遍出來。我們會發現，法務的流程能畫出來，財務的流程能畫出來，人力的流程在哪兒？畫不出來，它是一個網狀的結構，非常複雜。但是不管怎麼來進行落實，人力資源系統至少有一條——它的價值是顛撲不破的。這一點大家一定要記牢。
第二，其實人力資源是一個灰箱，是一個生產流水線，左邊輸進去的是新進員工，右邊輸出的是戰略所需的人才。所有的人力資源體系、所使用的工具，最終達到的效果其實就是這個。我們把這點想明白了以後，再來看以前的人力資源功能系統，我們會發現以前的系統並沒有解決目標性在哪兒、到底培養什麼樣的人員等問題。所以，產出灰箱，這是人力資源最大的一個特點。
回過頭來再來看，以前的人力資源往往是做什麼呢？優化流程，優化模組。我們經常打一個比方，說人力資源工作經常會出現這樣的情況：年度在做總結的時候會講，公司的人力資源工作面臨的問題包括領導力層次不夠、領導的胸懷和眼界不夠開闊、財務人員數量不足、對於現代化的財務管理方式支撐力不夠、行銷人員行銷技能和水準缺失等等。接下來，第二年的工作計畫怎麼辦？往往是這麼寫的：優化招聘系統；引進任職資格標準體系；用任職資格標準來牽引招聘工作；改革績效管理（比如，績效管理以前是KPI方式，現在導入平衡計分卡BSC）；薪酬體系要做進一步的優化和豐富（比如，以前都是短期激勵，現在要引進中長期激勵，引進股權激勵），等等。
這些話聽起來，大家覺得有問題嗎？我就問一句：把這些體系都構建完了之後，財務人員的水準就提升了嗎？行銷人員的能力就增強了嗎？領導力就得到提高了嗎？打個不太恰當的比喻，以往的人力資源工作，每一個功能都像是一台機器，在一條生產線上把每台機器的性能調到最大化、最優化，所有的機器的性能都是最優的情況下，能產出產品嗎？肯定不行。因為沒有生產計畫，誰要在這些機器上加工？誰輸出產品？到下一道工序幹什麼？這些都沒有。所以，我們在很多公司裡發現，每一台機器或者每一個功能面前，輸進去了一堆無用的產品，然後生產出了一堆的半成品。
在做領導力培訓的時候，沒有跟人力資源規劃相對接。誰來接受培訓？不知道，反正所有的8級以上的幹部都來培訓了。來了以後就會發現，有些人聽了之後覺得講得太沒意思了，有些人聽了很興奮，說這玩意兒還沒接觸過，差異會很大。
那麼，真正的人力資源現在的管理會做一些什麼呢？是在各個功能系統的構建的基礎之上，通過流程化的打通，用專案化的方式，來實現它的最終目標的達成。既然說領導力低下，就去立一個專案：提升領導力，怎麼提升？先做診斷，哪些方面的領導力是差的？基層的差還是中層的差？A集團的差還是B集團的差？A區域的差還是B區域的差？明確出來以後，要把它提升，提升到什麼程度？把目標確定出來。確定目標以後，在實施的時候，說要重新招聘人員，那麼怎麼招？這些人員招進來以後，怎麼考？考完了以後，這些人要怎麼使用？怎麼發展？然後到最後，怎麼激勵？
第三，始終所有的職能系統作為工具在支撐人力資源的各個專案的運作，這是現在人力資源工作講的體系化運行的一個基本前提，也就是說，戰略性的人力資源工作越來越成為專案性的工作，直接圍繞著目標展開。但這裡，有人會提出一個疑問：這些工具和方法不能瞎用啊，總得有一個邊界吧？沒錯，第三階段是整體系統的構建，這個步驟是不能跨越過去的，但是不能永遠停留在這個階段。體系基本構建起來以後，比如說績效系統，把績效系統的整體框架和邊界條件確定出來以後，這個事就ok了，不用天天再去做它的優化。接下來就是轉向項目化的運行的時候，一步一步地去解決。
實際操作中還會遇到一個問題，就是到現在為止，還有很多公司會提出來：我構建一個人力資源體系或優化人力資源體系，我們一定要判斷它到什麼階段了。我的回答是：基本框架如果搭建起來的情況下，就一定要再往前走。
三、人資管理的效能時代
回過頭來再來看，尤其是到了2010年以後，各家公司開始以“創新”為競爭。以前我們講的企業的競爭是做大做強，大家一直在講的是先做大還是先做強？做強之後再做大，還是做大之後再做強，以前都在討論這個問題，但實際上道理是一樣的。從現在的角度來講，在一個點上把商業模式跑通之後，迅速複製，這叫先做強再做大；如果迅速地先搶佔資源，把資源搶佔起來，把經營領域全部佔領之後，再慢慢精耕細作，這叫先做大再做強。到底怎麼做？跟所處的行業，所擁有的核心能力以及所處的競爭態勢有關係，來進行相應的選擇。這是以前企業經營的方式。
1.創新成為企業競爭的主題
到現在為止，存在什麼狀況呢？創新。做大做強，之後就不一定有用了。前兩天看新聞，五大行同時在裁減網點，以前銀行都是迅速地鋪網路，誰鋪的網路越大，誰圈走的資源就越強，很簡單的一個道理。為什麼要裁減網點呢？我前兩天剛跟一個村鎮銀行的領導聊，他說他們旁邊的一個村子剛拆遷，農民的手頭都特別有錢，然後呢，打從拆遷開始，各行的人都沖上去吸納存款。去吸納存款的時候，某行是送一桶油。村鎮銀行的老總說，我們不僅送油，還送鍋。最大的一個問題是“強龍難壓地頭蛇”，再強的銀行，派一個銷售團隊過去，頂不住天天跟這些人摸爬滾打在一塊兒的人。所以，在以前的時候，銀行系統要遍佈網點，才能把存款的吸納和貸款的發放解決掉，現在需要嗎？不需要了，現在玩的是綜合競爭，送桶油有用嗎？送桶油就吸引人把錢存在你銀行裡邊，這個邏輯不存在了。某某寶發出消息，說把錢存到某某寶裡之後，利息比任何一個銀行高2個點，不送油了。這2個點從哪兒來呢？一定不是從傳統的銀行的玩法上掙出2個點來，它掙不出來，一定是通過一種綜合的新的商業模式，把這2個點盈出來。所以我們可以看到，當創新成為21世紀的主題的時候，以前的所有的玩法都不一樣了。那麼，創新成為企業競爭的主題的時候，人力資源要幹什麼事情？人才！21世紀最重要的就是人才了。
2.人力資源命題是關注核心人才和創新人才
為什麼人才最重要？因為創新一定是少數人的創新，真理永遠掌握在少數人手裡。所有的人都認為這是一個好東西，這還叫創新嗎？這不叫創新了。所有的人都認為螃蟹能吃，這還叫創新嗎？這也不叫創新了。幾乎所有的人都認為螃蟹不能吃，有一個人去吃了，第一個吃螃蟹的人，才叫創新。
當創新成為21世紀企業競爭主題的時候，那麼人力資源所帶來的命題就是關注核心人才，關注創新人才。怎麼能夠發現、吸引、激勵、保留核心人才？這就是我們現代知識企業戰略的人力資源的階段性的命題。
3.人才管理和人力資源管理合二為一
當把這些命題理清楚以後，再來看人力資源到底在幹什麼事情？到現在為止，人才管理和人力資源管理這兩件事情就合二為一了。2005年，當時我跟惠普公司的全球HRVP在交流的時候，他問：“你們人力資源從業人員認為哪個模組最重要？哪個方式是最重要的？”我們都會認為是薪酬，最多加上績效、評價。他說：“no，是人才管理，Talent management。”
當時的HR界把Talent management當作是一個職能模組。2005～2010年，它成為人力資源管理的主線。到現階段，人才管理幾乎成為人力資源的全部內容。
人才管理的前提條件是全員管理的系統依然在前邊，這個不能忽視。不能一講人才員工，其他普通員工怎麼管理就不管了。普通員工管理依然是有序化的管理，依然需要。員工有序化的管理前面有什麼？組織的核心系統問題。再往前還有什麼？法律的合規性問題。這幾條，現在不是不講，是很多企業都已經達到了，我們就不再說了。比如，大家都能做到不隨地吐痰了，我們還樹一個牌子天天教育大家不要隨地吐痰，這就有點落後了。但是你不能超越，不能忘了我們是從這個階段走過來的。
2014年的時候，我們把整個人力資源系統重新做了規劃。所以現在大家理解人力資源系統的時候，會想：全生命週期過程中，人力資源是從哪兒發端的？從規劃來的。規劃從哪兒來？規劃從企業的戰略來。可是，當你到企業真正運行的時候會發現，這個邏輯是稍微有一點問題的，因為這個邏輯適合人力資源的群體但不適合人力資源的個體。
但是我們真正在管理的時候，是圍繞著真正的個體在參與，是對一個一個的個體來進行管理，所以我們可以看到，其實真正的人力資源管理，不是從規劃開始的，而是從人才的定義和標準開始的。企業需要什麼樣的人？是從這個命題開始的。定義哪些人是企業的人才，這些人需要達到什麼樣的標準，說白了就是需要什麼樣的人，這個問題要先確定出來。
問題確定之後，就是剛才所說的基礎性的管理，即合規性的問題、和諧性的問題、全員的系統性的問題，全部涵蓋到這裡邊了。再接下來，才會是人才的規劃，需要哪些人才，有哪些人才，沒有哪些人才，哪些內部可以提升，哪些外部可以獲取，等等，這樣的一系列問題。再接下來，人才管理的運行，一直到人才管理的保障，最終是效能評價。至此，就形成了一個完整的閉環。我們以前的人力資源管理沒有閉環，就是不知道人力資源做得好不好，年初出一個計畫，說要做這6件事，老闆覺得這6件事也靠譜，一同意，批了，就這麼幹了。等到年末的時候，把這6件事全幹完了以後，老闆卻很躊躇地說：從這6件事做的角度來講，人力資源部門做得很不錯；但是從人力資源對業務支持的角度來講，並沒有達到要達到的效果。我們面對的老闆經常會面臨這樣的狀況。所以，最後沒辦法，打一個中等偏上的分數。實際上，真的有了效能評價系統的時候，做什麼不重要，做什麼人資部自己去定，老闆要看的就是最終的結果。
總結來說，大家記住一句話：人力資源是什麼？是一條生產線，左邊輸進去新員工，右邊產出戰略需要的人才，人力資源要扮演的是這個角色，人力資源要實現的是這個價值。把這件事情梳理清楚了以後，再來看後邊的趨勢和內容，就很清楚了，千萬不要把人力資源視為是一個跟財務和法務一樣的職能系統，而是要形成一個完整的閉環，這點要注意。
（根據郭偉老師內部分享整理；文字整理/編輯 吳林君）
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