打破陳規，快速前進，不完美也是一種完美
《Masters of Scale》是LinkedIn聯合創始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）創辦的一檔播客節目，他會定期邀請著名的創始人參加節目。
本集他邀請了 Facebook CEO 紮克伯格，他們討論了一個問題：當你推出第一款產品時，如果產品沒有讓你感到尷尬困窘，
快速前進，打破陳規
霍夫曼：在Facebook的早期發展過程中，有一個哲學理念貫穿始終，
可能在特定環境下產品被破壞，可能社區的一部分人接受它，另一部分拒絕，可能用戶使用它，
紮克伯格：當你開發互聯網軟體，開發每天都可以改變的軟體，如果想學習，想以盡可能快的速度前進，還是要講一些策略的。我認為：等一年，為所有的創意收集回饋建議，這樣的方法並不好，雖然每一次發佈的產品不完美，但是在一年或者兩年的時間裡，你可以做得越來越好，
霍夫曼：這套哲學源自科技產業，但是許多領袖將這種非傳統方法應用于更傳統的產業。比如Kara Goldin就是這樣做的，她是Hint公司的CEO和創始人。Hint公司在水中摻入用戶喜歡的水果然後銷售。我個人比較喜歡黃瓜。Kara將創意應用於實踐。我們聯繫到了Kara，
Kara Goldin：我曾與許多企業家交流過，當中很多人都堅持一種看法：產品進入市場之前必須完美，老實說，抱有這種看法的人很多，數量讓我吃驚。當你製造飛機時，如果你對飛機的飛行狀況不是很滿意，而這點又讓你感到很不舒服，那你就會止步不前，你沒有辦法前進，然後你會陷入麻煩。
霍夫曼：Kara做出了一個大膽的決定，
Kara Goldin：我們密切關注產品，確保味道不會改變。我們知道產品的保存期限只有幾星期。我們密切關注，確保產品不會發黴，畢竟它是無法保存的產品。我一直告訴企業家：“如果你不認為自己的產品是完美的，但是你卻認為它相當好，而你又想知道產品能否讓一些人接受，最好的辦法就是在一些店鋪內銷售。”將產品拿去賣，然後不斷改進它。
霍夫曼：區分數位世界與物理世界是一件很重要的事，在矽谷，我們會說是比特世界和原子世界。比特世界可塑性很強，可以輕鬆重構。改變原子世界成本更高。一邊是毀滅，另一邊是解決問題，每一位企業家都要在二者之間穿行。重點在於你要讓實驗接近極限。對於馬克和Facebook日漸成長的團隊來說，“快速行動，打破陳規”相當於戰鬥口號，當Facebook成長為羽翼豐滿的創業公司時，這套哲學理念越來越重要。如果你率領幾千名員工快速前進，打破陳規，需要有人來化解混亂。隨著Facebook的成長，馬克發現一個事實：一方面，他身上流淌著駭客氣質（快速前進），另一方面，作為CEO他需要承擔責任，不能造成大規模的破壞，二者存在衝突，這種衝突越來越嚴重。正因如此，一個新的標語誕生了：“快速行動，但是保持結構的穩定。”
保持結構穩定
紮克伯格：這個口號不太容易記住。
霍夫曼：最好的口號不只是好聽那麼簡單，它可以堅定信念，讓你去做艱難的決定。
紮克伯格：“快速行動”很有意思，因為你如果想做到必須拋棄一些東西。問題在於：“你願意放棄什麼？”最開始時，我們宣導的是：“快速行動，同時打破陳規。”意思就是說我們以更快的速度前進，以更快的速度學習，瞭解社區想要什麼，我們允許服務有一些漏洞和缺陷。到了某個時間點，我們雖然跑得更快，節省了一些時間，但是滋生了許多漏洞和問題，我們要花更多的時間回去解決。
於是我們就想：“好吧，我們要制定新的策略，確保我們快速前進。”我們提出一個理念：快速前進必須建立在最好的基礎架構之上。進來一名工程師，他可能來自任何一家公司，在Facebook他可以用更快的速度推出產品（測試更好了，行動更快了，等等），比世界其它地方快。“快速行動，保持結構的穩定”大約就是這個意思。有一點要注意，做到並不容易，我們投入許多資源打造基礎架構。為了得到一些東西，你願意放棄什麼，認為最終價值還是歸結到這點上，它們不是免費的，沒有什麼是免費的。
霍夫曼：馬克承認“快速行動，保持結構的穩定”不是什麼好口號，它沒有“快速行動，打破陳規”那麼朗朗上口。然而當公司進入新階段，新口號可以起到保護作用。你仍然可以大膽推出半生半熟的產品，你仍然可以打破陳規，但是不能損壞基礎架構。因為修復基礎架構太慢了，如果你破壞了基礎架構，最終速度會慢下來。
以新規則作為指導，馬克為Facebook奠定了大規模實驗的基礎。它到底是如何推行的？有一點你要注意：Facebook有很多“面孔”。
紮克伯格：在任意給定的時間點，運行的Facebook都不止一個版本，大約有1萬個。在公司內部，測試什麼東西基本上公司的任何一位工程師都有權決定。如果事情比較敏感，會有一些規則，總體來講，工程師可以測試產品，可以推出一個版本的Facebook，不會應用于整個社區，只讓1萬或者5萬人使用。然後他們會拿到結果，看看產品對各種指標造成怎樣的影響，對他們關心的東西造成怎樣的影響。用戶是如何聯繫的？如何分享的？在這個版本中用戶的朋友增多了嗎？當然還要考慮商業指標，比如運營該服務效率下降了多少，我們能獲得多少營收？
甚至還可以進行定性調查，問問用戶使用該版本有多高興。最後，工程師會告訴主管：“嗨，我開發了這個產品，這是測試結果。我們要不要進一步開發，繼續做下去？”測試之前我們就將工具交給工程師，他們可以獲得資料，沒有必要在管理層一層一層爭論創意的好壞，這樣就可以將員工解放出來，以更快的速度前進。如果效果不好，我們就會放進資料，作為經驗教訓保存起來，不斷學習。如果效果很好，我們就會將小小的改變植入Facebook的根基：接下來如果有誰想改進產品，必須遵循新的標準。
對困窘（embarrassed）感到舒適
霍夫曼：如果要賦予員工權力，讓他們自由實驗，必須對“困窘”感到舒適。我諮詢了Facebook COO桑德伯格，讓她講講Facebook是如何處理“困窘”的，現在正確處理“困窘”已經成為Facebook文化的一部分。
桑德伯格：在Facebook有一個非常有名的故事。Ben是一名年輕的夏季實習生，當時他想搞清一些問題：怎樣做網站不會停止服務？啟動漏洞，如何讓網站恢復？他觸發了漏洞，網站停止服務30分鐘。在科技產業，這可是很瘋狂的事。Ben成為了全職員工，後來我們將他所做的事稱為“Ben測試”。我們把東西放在某個地方，這樣網站就不會停止回應，Ben的做法得到了讚揚：“想法很好，只是執行不好，我們仍然會做這樣的測試。”我們會犯錯，馬克會犯氏，我會犯錯，我一直在犯錯，我們對錯誤保持開明態度。
霍夫曼：允許犯下大錯誤，這種精神不只解放了Facebook員工，也可以讓馬克專注於重要的事情。
紮克伯格：它讓公司按一種模式運營，我要做的事就是搞清哪些指示是我應該下達的高層指示，要做這些事誰是最適合的人選。至於日常事務，大多的決策是這樣制定的：“好吧，它會毀了公司嗎？”不會，那就讓他們自己測試吧。如果測試的成本不是很高，我們會通過實驗學到更多的東西，我們會讓團隊探索他們認為值得探索的領域，而不是用高壓手段控制。
霍夫曼：我想修正一下自己的理論：如果推出的第一版產品無法讓你感到“困窘”，說明你推出的時間太遲了。到了第二個版本或者第三個版本，困窘的感覺不會消失。事實上，即使你的產品擁有10億以上的用戶，這種感覺仍然會存在。最創新的產品應該是持續不斷的困窘造成的。
“困窘”相當關鍵。在過去許多年裡，有些人誤解了我的意思，說我的理論有點悲觀，相當於投機取巧、輕率行事、不需要計畫冒然前進。
請注意，我說的是“如果你沒有因自己的產品感到困窘”，不是說“你沒有因自己的產品被人起訴”，或者是“你沒有因自己的產品感到深深的羞恥”。事實上，如果你快速推出產品，結果招來訴訟，讓用戶遠離，或者燒光了資金卻一無所獲，那就是說你推出產品太快了。毫無疑問，大規模實驗肯定是有風險的。每一次測試時都會有風險，可能會感到困窘，可能會失敗，沒有人對失敗無動於衷。紮克伯格如何擺脫恐懼？一言以蔽之：機會。
紮克伯格：如何確保Facebook對世界造成最大影響，如何確保我們不失敗，這才是激勵我前進最大因素。將事情搞砸了，企業惡化，這不是我最恐懼的，我最怕的是我們沒有將機會最大化，這是我一生中最害怕的事。
但是你卻認為它相當好，而你又想知道產品能否讓一些人接受，最好的辦法就是在一些店鋪內銷售。”將產品拿去賣，然後不斷改進它。霍夫曼：區分數位世界與物理世界是一件很重要的事，在矽谷，我們會說是比特世界和原子世界。比特世界可塑性很強，可以輕鬆重構。改變原子世界成本更高。一邊是毀滅，另一邊是解決問題，每一位企業家都要在二者之間穿行。重點在於你要讓實驗接近極限。對於馬克和Facebook日漸成長的團隊來說，“快速行動，打破陳規”相當於戰鬥口號，當Facebook成長為羽翼豐滿的創業公司時，這套哲學理念越來越重要。如果你率領幾千名員工快速前進，打破陳規，需要有人來化解混亂。隨著Facebook的成長，馬克發現一個事實：一方面，他身上流淌著駭客氣質（快速前進），另一方面，作為CEO他需要承擔責任，不能造成大規模的破壞，二者存在衝突，這種衝突越來越嚴重。正因如此，一個新的標語誕生了：“快速行動，但是保持結構的穩定。”
保持結構穩定
紮克伯格：這個口號不太容易記住。
霍夫曼：最好的口號不只是好聽那麼簡單，它可以堅定信念，讓你去做艱難的決定。
紮克伯格：“快速行動”很有意思，因為你如果想做到必須拋棄一些東西。問題在於：“你願意放棄什麼？”最開始時，我們宣導的是：“快速行動，同時打破陳規。”意思就是說我們以更快的速度前進，以更快的速度學習，瞭解社區想要什麼，我們允許服務有一些漏洞和缺陷。到了某個時間點，我們雖然跑得更快，節省了一些時間，但是滋生了許多漏洞和問題，我們要花更多的時間回去解決。
於是我們就想：“好吧，我們要制定新的策略，確保我們快速前進。”我們提出一個理念：快速前進必須建立在最好的基礎架構之上。進來一名工程師，他可能來自任何一家公司，在Facebook他可以用更快的速度推出產品（測試更好了，行動更快了，等等），比世界其它地方快。“快速行動，保持結構的穩定”大約就是這個意思。有一點要注意，做到並不容易，我們投入許多資源打造基礎架構。為了得到一些東西，你願意放棄什麼，認為最終價值還是歸結到這點上，它們不是免費的，沒有什麼是免費的。
霍夫曼：馬克承認“快速行動，保持結構的穩定”不是什麼好口號，它沒有“快速行動，打破陳規”那麼朗朗上口。然而當公司進入新階段，新口號可以起到保護作用。你仍然可以大膽推出半生半熟的產品，你仍然可以打破陳規，但是不能損壞基礎架構。因為修復基礎架構太慢了，如果你破壞了基礎架構，最終速度會慢下來。
以新規則作為指導，馬克為Facebook奠定了大規模實驗的基礎。它到底是如何推行的？有一點你要注意：Facebook有很多“面孔”。
紮克伯格：在任意給定的時間點，運行的Facebook都不止一個版本，大約有1萬個。在公司內部，測試什麼東西基本上公司的任何一位工程師都有權決定。如果事情比較敏感，會有一些規則，總體來講，工程師可以測試產品，可以推出一個版本的Facebook，不會應用于整個社區，只讓1萬或者5萬人使用。然後他們會拿到結果，看看產品對各種指標造成怎樣的影響，對他們關心的東西造成怎樣的影響。用戶是如何聯繫的？如何分享的？在這個版本中用戶的朋友增多了嗎？當然還要考慮商業指標，比如運營該服務效率下降了多少，我們能獲得多少營收？
甚至還可以進行定性調查，問問用戶使用該版本有多高興。最後，工程師會告訴主管：“嗨，我開發了這個產品，這是測試結果。我們要不要進一步開發，繼續做下去？”測試之前我們就將工具交給工程師，他們可以獲得資料，沒有必要在管理層一層一層爭論創意的好壞，這樣就可以將員工解放出來，以更快的速度前進。如果效果不好，我們就會放進資料，作為經驗教訓保存起來，不斷學習。如果效果很好，我們就會將小小的改變植入Facebook的根基：接下來如果有誰想改進產品，必須遵循新的標準。
對困窘（embarrassed）感到舒適
霍夫曼：如果要賦予員工權力，讓他們自由實驗，必須對“困窘”感到舒適。我諮詢了Facebook COO桑德伯格，讓她講講Facebook是如何處理“困窘”的，現在正確處理“困窘”已經成為Facebook文化的一部分。
桑德伯格：在Facebook有一個非常有名的故事。Ben是一名年輕的夏季實習生，當時他想搞清一些問題：怎樣做網站不會停止服務？啟動漏洞，如何讓網站恢復？他觸發了漏洞，網站停止服務30分鐘。在科技產業，這可是很瘋狂的事。Ben成為了全職員工，後來我們將他所做的事稱為“Ben測試”。我們把東西放在某個地方，這樣網站就不會停止回應，Ben的做法得到了讚揚：“想法很好，只是執行不好，我們仍然會做這樣的測試。”我們會犯錯，馬克會犯氏，我會犯錯，我一直在犯錯，我們對錯誤保持開明態度。
霍夫曼：允許犯下大錯誤，這種精神不只解放了Facebook員工，也可以讓馬克專注於重要的事情。
紮克伯格：它讓公司按一種模式運營，我要做的事就是搞清哪些指示是我應該下達的高層指示，要做這些事誰是最適合的人選。至於日常事務，大多的決策是這樣制定的：“好吧，它會毀了公司嗎？”不會，那就讓他們自己測試吧。如果測試的成本不是很高，我們會通過實驗學到更多的東西，我們會讓團隊探索他們認為值得探索的領域，而不是用高壓手段控制。
霍夫曼：我想修正一下自己的理論：如果推出的第一版產品無法讓你感到“困窘”，說明你推出的時間太遲了。到了第二個版本或者第三個版本，困窘的感覺不會消失。事實上，即使你的產品擁有10億以上的用戶，這種感覺仍然會存在。最創新的產品應該是持續不斷的困窘造成的。
“困窘”相當關鍵。在過去許多年裡，有些人誤解了我的意思，說我的理論有點悲觀，相當於投機取巧、輕率行事、不需要計畫冒然前進。
請注意，我說的是“如果你沒有因自己的產品感到困窘”，不是說“你沒有因自己的產品被人起訴”，或者是“你沒有因自己的產品感到深深的羞恥”。事實上，如果你快速推出產品，結果招來訴訟，讓用戶遠離，或者燒光了資金卻一無所獲，那就是說你推出產品太快了。毫無疑問，大規模實驗肯定是有風險的。每一次測試時都會有風險，可能會感到困窘，可能會失敗，沒有人對失敗無動於衷。紮克伯格如何擺脫恐懼？一言以蔽之：機會。
紮克伯格：如何確保Facebook對世界造成最大影響，如何確保我們不失敗，這才是激勵我前進最大因素。將事情搞砸了，企業惡化，這不是我最恐懼的，我最怕的是我們沒有將機會最大化，這是我一生中最害怕的事。