場景賦予零售新生命，國美從“被挑戰者”向“挑戰者”轉變
近年來，中國經濟的高速增長帶來居民收入水準的提高，隨之而來的則是消費體驗的升級。對企業來說，這將是一個如何更好服務消費者的全新課題。面對消費升級，國美將如何積極應對？國美零售服務將如何反覆運算升級？國美未來將實現哪些突破？
活動現場，國美互聯網CEO方巍發表了主題演講，對新零售業態的演進趨勢進行了分析，詳細闡述了國美全管道、場景化變革發展的過程，並指出國美欲以新零售戰略實現破局，以“國美Plus”作為連接器，實現新零售戰略的真正落地。
「精彩內容搶先看」
1.國美依託場景優勢，從家電賣場向家庭解決方案提供商轉型；
2.超越零售本身，國美打造娛樂休閒式賣場；
3.國美以“社交＋分享”的模式建立圈層，增加客戶粘性。
近日，中歐國際工商學院——中歐微論壇攜手虎嗅會員圓桌，為中歐校友和虎嗅會員帶來了以“把脈：零售的新生命線” 為主題的專屬論壇。活動的分享嘉賓是國美互聯網生態（分享）科技公司CEO、國美零售CFO方巍，
以“家”為軸心的成套方案
方巍認為，過去以企業為中心，堅持防損理念的門店思路——“從入口、到賣場、出口、收銀層層佈防”已經過時，現在急需改變商品的佈局方式，以體驗式的方法，
國美正在門店引入裝修公司，展示門廳、廚房、衛浴等的一體化設計方案，並開設動漫館、電競館、餐吧，
線下賣場營造體驗場景
“過去大家說買電器到國美，現在我們希望大家吃喝玩樂到國美”。方巍說，這樣做，裝修方案能全方位地展示家用電器，烘焙教室能讓消費者體驗不同品牌榨汁機的效果，定期的電競比賽可以讓玩家感受品牌電視的觀看視野。這種轉型模式，正將“展示商品”的空間大幅擴張，而將“買東西”的過程縮得很短。
同時，購買電器的優惠券國美也不再大力推廣，取而代之的則是“party券”，邀請“生日壽星”來玩電競或學習烘焙；通過建立“電器體驗館”，吸引父母攜帶孩子前來組裝被拆分的電器。這與王高強調的“超越零售本身，讓零售成為結果”如出一轍。
方巍將這種策略，稱為“用高頻的服務帶動低頻的商品”。
比如，北京消費者們最為關注的健康要素，一是水質，二是空氣。國美就將淨水器、空氣淨化器內的監控功能，與消費者的手環進行連接，使其實時觀測到自家水質、空氣的變化。而國美可以據此資料，定期為使用者提供清洗淨水器和空氣淨化器的服務，和使用者不斷產生連接。
“社交+分享”，用圈子劃分人群
線上與線下的打通也是必然選擇，國美試圖將“國美Plus”變為自己的服務中心，售出的產品，其電子說明書和電子保修卡都將存在線上，並希望賦予它“電商+商務+利益分享”的功能。如，無人機玩家和健身發燒友線上上形成不同的“圈子”，國美想要對其進行個性化的分解、推出相應的場景、產出定制服務。
這些改變，直接催化了企業內部的組織變革。
過去入口端是家電零售，現在要把它演變成一個“以家為軸心的解決方案提供商”，方巍表示這一共有4.5萬億市場容量，而國美有五六萬人，“對我們是具有挑戰的”。儘管國美的鷹狼文化執行力強，但轉型最需要突破的是創新氛圍。
2015年，國美開始推行“蜂巢組織”，鼓勵員工組成小型的“蜂巢”進行創新。新陳代謝之後，幾百個“蜂巢”中有五六十個成長起來，華南地區的“蜂巢”主推生活娛樂類的場景，華北主打電競場景，一個成功了則複製下去。國美將曾經的管理層級逐步打破，並得到獨立的授權，比如，電競組的彙報權就直接通向了零售總裁。
國美建立了1200多人的技術隊伍，囊括了線上、線下的資訊系統。而過去他們選擇技術外包，但“市場變化太大，每天都在反覆運算，沒有自己的技術隊伍，想反覆運算商品是無法實現的。”
在此過程中，無論是新設業務，還是內部引入的諸多新人，都可能會引發文化衝突。方巍提到國美的“政委”機制發揮了重要作用，不少高層，都在新業務推進過程中起到“搭檯子”的效果。
儘管野心勃勃，但投身新零售轉型的企業遠不止國美一家，方巍承認， “國美在變，競爭的對手阿裡系也在走，京東也在走。蘇寧跟我們一樣，也想擺脫只有低頻的商品，都在往高頻服務和擴品變化。”其變革的複雜性和大體量，讓每一位的轉身也都顯得風險重重。
2016年，國美銷售收入達766.95億元，同比提升18.73%，毛利約103.77億元，同比增長9.08%，但歸屬於母公司擁有者應占淨利約3.25億元，同比減少73.1%。國美相關負責人表示，業績下滑的原因是“門店改造期間，對經營銷售，帶來一定影響。”2016年全年，國美電器改造門店數量超過500家。其中，超過半數以上的門店位於一級市場。
當“體驗”這張王牌真正落實到位，國美新零售之風必將吹遍大江南北。方巍把國美們如今向電商發起攻擊的行為，稱呼為“從被挑戰者到挑戰者的轉變”。“超越零售”的購物體驗，是線上電商目前無法做到的，也是國美們不曾發力的領域。
未來，國美必將站在行業的角度抓住此次的變革之機，把脈新零售，以“國美Plus”將廣大用戶群體連接起來，在未來勢必會成為滿足用戶全面需求的社交電商平臺，構建下一個共贏消費時代。
本文綜合自介面新聞和虎嗅網的新聞報導。
介面新聞：就憑‘新場景’國美能打敗阿裡和京東嗎？（作者：劉怡君）
虎嗅：從‘價格屠夫’到‘玩在國美’，國美新零售策略的首次全面剖析。
與消費者的手環進行連接，使其實時觀測到自家水質、空氣的變化。而國美可以據此資料，定期為使用者提供清洗淨水器和空氣淨化器的服務，和使用者不斷產生連接。“社交+分享”，用圈子劃分人群
線上與線下的打通也是必然選擇，國美試圖將“國美Plus”變為自己的服務中心，售出的產品，其電子說明書和電子保修卡都將存在線上，並希望賦予它“電商+商務+利益分享”的功能。如，無人機玩家和健身發燒友線上上形成不同的“圈子”，國美想要對其進行個性化的分解、推出相應的場景、產出定制服務。
這些改變，直接催化了企業內部的組織變革。
過去入口端是家電零售，現在要把它演變成一個“以家為軸心的解決方案提供商”，方巍表示這一共有4.5萬億市場容量，而國美有五六萬人，“對我們是具有挑戰的”。儘管國美的鷹狼文化執行力強，但轉型最需要突破的是創新氛圍。
2015年，國美開始推行“蜂巢組織”，鼓勵員工組成小型的“蜂巢”進行創新。新陳代謝之後，幾百個“蜂巢”中有五六十個成長起來，華南地區的“蜂巢”主推生活娛樂類的場景，華北主打電競場景，一個成功了則複製下去。國美將曾經的管理層級逐步打破，並得到獨立的授權，比如，電競組的彙報權就直接通向了零售總裁。
國美建立了1200多人的技術隊伍，囊括了線上、線下的資訊系統。而過去他們選擇技術外包，但“市場變化太大，每天都在反覆運算，沒有自己的技術隊伍，想反覆運算商品是無法實現的。”
在此過程中，無論是新設業務，還是內部引入的諸多新人，都可能會引發文化衝突。方巍提到國美的“政委”機制發揮了重要作用，不少高層，都在新業務推進過程中起到“搭檯子”的效果。
儘管野心勃勃，但投身新零售轉型的企業遠不止國美一家，方巍承認， “國美在變，競爭的對手阿裡系也在走，京東也在走。蘇寧跟我們一樣，也想擺脫只有低頻的商品，都在往高頻服務和擴品變化。”其變革的複雜性和大體量，讓每一位的轉身也都顯得風險重重。
2016年，國美銷售收入達766.95億元，同比提升18.73%，毛利約103.77億元，同比增長9.08%，但歸屬於母公司擁有者應占淨利約3.25億元，同比減少73.1%。國美相關負責人表示，業績下滑的原因是“門店改造期間，對經營銷售，帶來一定影響。”2016年全年，國美電器改造門店數量超過500家。其中，超過半數以上的門店位於一級市場。
當“體驗”這張王牌真正落實到位，國美新零售之風必將吹遍大江南北。方巍把國美們如今向電商發起攻擊的行為，稱呼為“從被挑戰者到挑戰者的轉變”。“超越零售”的購物體驗，是線上電商目前無法做到的，也是國美們不曾發力的領域。
未來，國美必將站在行業的角度抓住此次的變革之機，把脈新零售，以“國美Plus”將廣大用戶群體連接起來，在未來勢必會成為滿足用戶全面需求的社交電商平臺，構建下一個共贏消費時代。
本文綜合自介面新聞和虎嗅網的新聞報導。
介面新聞：就憑‘新場景’國美能打敗阿裡和京東嗎？（作者：劉怡君）
虎嗅：從‘價格屠夫’到‘玩在國美’，國美新零售策略的首次全面剖析。