他用“另類”做法，證明了什麼是真正的管理
員工上下班不用打卡；員工直系親屬享受每年免費體檢；員工子女享受近乎免費的幼教服務；員工自行決定獎金分配……視源股份“另類”制度背後的邏輯和出發點是什麼？有哪些管理思路值得借鑒？
採訪視源股份之前，我在網上收集資料，發現這是一家相當“另類”的企業：
員工上下班不用打卡，工作時間隨意安排；
員工與直系親屬享受每年免費體檢；
員工子女可以享受近乎免費的幼教服務；
公司幾位創始人的股份逐年降低，
員工自行決定獎金分配，管理層沒有決定權；
新員工培訓中加入音樂、國學、藝術等與業務能力並不直接相關的課程⋯⋯
上述每一條單獨拿出來都很平常，過去我採訪的企業中也有類似做法，但是這些做法集中在一家企業，我還是第一次遇到。
廣州視源電子科技股份有限公司成立於2005年12月，2,000多名員工中60%以上為技術研發人員。2016年，視源股份的營業收入超過82億元人民幣，
對於一家知識型員工密集的企業，要取得出色的經營業績，上述管理機制是必要的前提條件嗎？又或者，視源股份這些管理制度背後的邏輯和出發點是什麼？我們能否從中總結出一些經驗與管理思路？
協助，而非監管在福利方面，視源股份考慮到了員工生活的方方面面——大家只要安心工作就行，
這樣做，只是為了提高員工的工作效率嗎？對一家上市企業而言，在員工福利上投入如此大的精力與成本，真能換來高業績嗎？如何看待由此付出的巨大成本？
視源股份為員工提供的福利中，有一些是因為社會資源不足，無法滿足員工需求而產生的，如醫療和教育。正是看到員工在這些問題上要消耗很多時間與精力，從企業運營效率的角度考慮，
“可以說是無奈之舉，但是企業對社會負有責任，我們不能老是抱怨，而是應該積極地去解決這些問題。”孫永輝說。
既然是一種責任，企業就必須理性地思考這些福利給企業帶來的成本和負擔。“當我們創建幼稚園和醫療中心的時候，我們更多的是在思考如何引發這項福利自身的造血功能，在未來將它發展為獨立的商業專案，並進行市場化運作。
對於這些無法商業化運作的福利項目，又該如何看待呢？孫永輝的回答是：“把員工和企業當作一個有機的整體來考量。”
管理大師彼得•德魯克曾指出：知識工作者需要的不是管理、監督，而是協助，協助他們高效地完成任務，做出貢獻。
視源股份意識到這一點，找到了影響員工工作效率的因素，並通過員工福利舉措將它們一一剔除，從而為員工創造出能保障工作有效性的環境。
自我管理的氛圍視源股份沒有打卡和上班時間的規定，員工可以自己隨意安排時間。對企業而言，如何在給予員工最大自由度的同時，確保工作效率與業績呢？單純靠員工的自覺性嗎？
孫永輝認為，管理研究的是如何調動員工的內驅力，嚴苛的制度起到的只有抑制作用。而最有效的激發員工工作效率的方法，就是實現員工的自我管理。
在視源股份，員工的自我管理除了體現在工作自由度方面，還包含一系列民主制度。例如：視源股份的全體員工都可以看到任何人的工資情況，並且獎金分配也完全由員工自行討論後共同決定。
事實上，視源股份內部基本上不談“民主”，在公司各類檔裡也都看不到這個詞。因為“民主”容易被濫用，因此，在決策制定方面，視源股份強調的是由專業的人在聽取不同相關方（包括上司、下屬、供應商、客戶等）意見的前提下，理性地做出專業決策，而非民主決策。
通過一系列民主制度，視源股份一方面確保員工能夠充分享有極大的參與和決定的權力，以及自我管理的機會，另一方面又不斷地肯定、強調員工為公司做出的貢獻和取得的成就，從而極大地激發出知識工作者的積極性。
與此同時，公司在引導員工行使決策權方面也營造出了積極正向的氛圍和規範。
成長與自我實現的機會剛剛大學畢業的新員工加入視源股份後，需要參加一系列培訓，除了涉及業務能力的基礎課程外，還要學習音樂、國學、藝術等人文類課程。
按照孫永輝的介紹，《論語》《大學》《孫子兵法》《道德經》《易經》等典籍都要講，還有《聖經》和佛教典籍，甚至紅酒該如何品、酒杯怎麼端、怎樣做人工呼吸、地震發生時如何逃生等，也都會一一介紹。
涉獵如此廣泛的培訓內容，對企業的經營業績有直接幫助嗎？孫永輝道出了自己對人才培養的觀念：“這是一個很複雜的體系，頂尖的人才不能只會工作，一定要讓他豐富起來。”
雖然，東西方文化、不同藝術門類之間在表面上存在很大差異，但背後對美的理解和追求是一樣的，當員工的工作能力達到一定高度後，可能會出現瓶頸，這時不妨研究一下音樂、文學，或許就能發現文化藝術與自己工作融會貫通的地方，也就能找到靈感與突破的方法。
從這個角度來看，管理本身與文化藝術也是相通的。知識工作者加入一家企業，利用企業提供的各類資源將自己的優點長處發揮到極致，從而為企業做出貢獻。
在這個過程中，管理者向員工提供培訓、提供機會，將他們潛意識中對美的追求、對責任的擔當激發出來，使他們能夠達到更高的績效目標，實現更大的人生價值與意義——這本身就是一個如蝴蝶破繭蛻變般美妙的過程。
視源股份為員工提供豐富的培訓課程，最終目的是要讓員工成長，實現價值，做出貢獻，因此在工作上，也必須設計相應的機制。
例如，當員工無法勝任現有崗位的工作要求時，公司通常會把他調到新的崗位去試試，而不是簡單粗暴地予以淘汰。
認識自我知識工作者負有管理好自己、讓自己的工作出成果的責任。要做到這一點，知識工作者必須認識自己，理解自己的優點、缺點和價值觀，理解怎樣做才能真正完成目標。
在創立視源股份之初，為了避免自己的錯誤給企業帶來災難性影響，孫永輝與幾位創始人就決定，不擔任公司董事長、總經理職務。並且，視源股份的董監高任期是3年，其他副總裁、高級副總裁的任期為1年。任期屆滿，如果無法勝任就“光榮”卸任。
無論是連任還是卸任，在視源股份的管理層看來都是再正常不過的事兒了——行就接著幹，不行就讓位給能力更強、優勢更明顯的人——其中不存在什麼面子問題，與自尊心、承受力、心胸也沒有太大關聯，大家考慮的只有一件事：認清自我，管理好自己，完成任務，做出貢獻。
理想與現實並重在外界看來，建醫療中心，辦幼稚園，員工想要吃牛仔骨就專門建個西餐廳，這些舉動無不充滿了理想主義色彩。
但是理想再美好，也必須有現實的土壤來支撐，否則就是不切實際的空想，而視源股份正是將理想主義與現實主義高度融合在了一起，照孫永輝的說法就是“既高瞻遠矚，又腳踏實地”。
作為現實主義的保障之一，視源股份的制度文本用陳述性的大白話，告訴員工們應該這樣做，為什麼要這樣做，以及不能那樣做，為什麼不能那樣做。
※ ※ ※
對權力的限制、員工合夥人、業務孵化、員工福利、招聘與培訓，等等，視源股份這一系列管理機制的出發點，都是源於對人性的深刻洞察與尊重。
通常，當我們提到“人性”的時候，總會引發對於“性本善”或“性本惡”的爭論，可是這個問題在視源股份並不重要，或者說，比判斷人性善惡更優先的是對人性的尊重。
只有在尊重的前提下，才能理解人性中的優劣勢，也才能理性地制定一系列管理制度來揚長避短。
德魯克曾指出，所有組織中對人的管理必須基於對人的本性和文化，或共有價值觀及道德的理解。
視源股份的實踐正是對德魯克管理理念的最好詮釋：管理的任務就是讓人提高勞動生產率，同時又能發展人的能力、培養人的品格、提高人的境界。
自我管理的氛圍視源股份沒有打卡和上班時間的規定，員工可以自己隨意安排時間。對企業而言，如何在給予員工最大自由度的同時，確保工作效率與業績呢？單純靠員工的自覺性嗎？
孫永輝認為，管理研究的是如何調動員工的內驅力，嚴苛的制度起到的只有抑制作用。而最有效的激發員工工作效率的方法，就是實現員工的自我管理。
在視源股份，員工的自我管理除了體現在工作自由度方面，還包含一系列民主制度。例如：視源股份的全體員工都可以看到任何人的工資情況，並且獎金分配也完全由員工自行討論後共同決定。
事實上，視源股份內部基本上不談“民主”，在公司各類檔裡也都看不到這個詞。因為“民主”容易被濫用，因此，在決策制定方面，視源股份強調的是由專業的人在聽取不同相關方（包括上司、下屬、供應商、客戶等）意見的前提下，理性地做出專業決策，而非民主決策。
通過一系列民主制度，視源股份一方面確保員工能夠充分享有極大的參與和決定的權力，以及自我管理的機會，另一方面又不斷地肯定、強調員工為公司做出的貢獻和取得的成就，從而極大地激發出知識工作者的積極性。
與此同時，公司在引導員工行使決策權方面也營造出了積極正向的氛圍和規範。
成長與自我實現的機會剛剛大學畢業的新員工加入視源股份後，需要參加一系列培訓，除了涉及業務能力的基礎課程外，還要學習音樂、國學、藝術等人文類課程。
按照孫永輝的介紹，《論語》《大學》《孫子兵法》《道德經》《易經》等典籍都要講，還有《聖經》和佛教典籍，甚至紅酒該如何品、酒杯怎麼端、怎樣做人工呼吸、地震發生時如何逃生等，也都會一一介紹。
涉獵如此廣泛的培訓內容，對企業的經營業績有直接幫助嗎？孫永輝道出了自己對人才培養的觀念：“這是一個很複雜的體系，頂尖的人才不能只會工作，一定要讓他豐富起來。”
雖然，東西方文化、不同藝術門類之間在表面上存在很大差異，但背後對美的理解和追求是一樣的，當員工的工作能力達到一定高度後，可能會出現瓶頸，這時不妨研究一下音樂、文學，或許就能發現文化藝術與自己工作融會貫通的地方，也就能找到靈感與突破的方法。
從這個角度來看，管理本身與文化藝術也是相通的。知識工作者加入一家企業，利用企業提供的各類資源將自己的優點長處發揮到極致，從而為企業做出貢獻。
在這個過程中，管理者向員工提供培訓、提供機會，將他們潛意識中對美的追求、對責任的擔當激發出來，使他們能夠達到更高的績效目標，實現更大的人生價值與意義——這本身就是一個如蝴蝶破繭蛻變般美妙的過程。
視源股份為員工提供豐富的培訓課程，最終目的是要讓員工成長，實現價值，做出貢獻，因此在工作上，也必須設計相應的機制。
例如，當員工無法勝任現有崗位的工作要求時，公司通常會把他調到新的崗位去試試，而不是簡單粗暴地予以淘汰。
認識自我知識工作者負有管理好自己、讓自己的工作出成果的責任。要做到這一點，知識工作者必須認識自己，理解自己的優點、缺點和價值觀，理解怎樣做才能真正完成目標。
在創立視源股份之初，為了避免自己的錯誤給企業帶來災難性影響，孫永輝與幾位創始人就決定，不擔任公司董事長、總經理職務。並且，視源股份的董監高任期是3年，其他副總裁、高級副總裁的任期為1年。任期屆滿，如果無法勝任就“光榮”卸任。
無論是連任還是卸任，在視源股份的管理層看來都是再正常不過的事兒了——行就接著幹，不行就讓位給能力更強、優勢更明顯的人——其中不存在什麼面子問題，與自尊心、承受力、心胸也沒有太大關聯，大家考慮的只有一件事：認清自我，管理好自己，完成任務，做出貢獻。
理想與現實並重在外界看來，建醫療中心，辦幼稚園，員工想要吃牛仔骨就專門建個西餐廳，這些舉動無不充滿了理想主義色彩。
但是理想再美好，也必須有現實的土壤來支撐，否則就是不切實際的空想，而視源股份正是將理想主義與現實主義高度融合在了一起，照孫永輝的說法就是“既高瞻遠矚，又腳踏實地”。
作為現實主義的保障之一，視源股份的制度文本用陳述性的大白話，告訴員工們應該這樣做，為什麼要這樣做，以及不能那樣做，為什麼不能那樣做。
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對權力的限制、員工合夥人、業務孵化、員工福利、招聘與培訓，等等，視源股份這一系列管理機制的出發點，都是源於對人性的深刻洞察與尊重。
通常，當我們提到“人性”的時候，總會引發對於“性本善”或“性本惡”的爭論，可是這個問題在視源股份並不重要，或者說，比判斷人性善惡更優先的是對人性的尊重。
只有在尊重的前提下，才能理解人性中的優劣勢，也才能理性地制定一系列管理制度來揚長避短。
德魯克曾指出，所有組織中對人的管理必須基於對人的本性和文化，或共有價值觀及道德的理解。
視源股份的實踐正是對德魯克管理理念的最好詮釋：管理的任務就是讓人提高勞動生產率，同時又能發展人的能力、培養人的品格、提高人的境界。