半年接入30000家實體店：京東到家的理想與現實
7月6日，京東到家公佈了2017上半年的業績：收入超過去年同期的7.5倍，
線上線下零售從競爭到融合，電商格局趨於明朗：以天貓、淘寶和京東為代表的B2C模式佔據了包裝食品、非食品等標準商品、低頻商品的戰略高地；而以京東到家、餓了麼、美團等為代表的O2O模式有望成為生鮮、餐飲等非標商品、高頻商品的主要通路。
據京東到家的官方資料，
京東到家也在不斷朝這個方向推進。資料顯示，京東到家業務覆蓋了全國22個主要城市的7萬多家門店，
賦能
一年前，京東到家與達達合併。達達作為同城速遞公司，擁有300多萬眾包配送員；而京東到家是專注超市生鮮、醫藥等品類的O2O電商平臺。合併之後，消費者通過京東到家平臺接入附近商超完成線上購買，
為了吸引更多實體零售商進駐，京東到家提出“賦能”概念。所謂“賦能”，是指其針對線下零售商，通過線上平臺、運營支援以及大資料管理系統和使用者行銷手段説明他們補齊“最後三公里”，
從流量賦能來看，京東到家有三道流量入口，分別是京東商城、京東到家APP以及對接線下零售商產生的地推流量。以京東商城為例，它在APP首屏第一行便為京東到家設置有永久性入口。每當消費者在京東商城APP中搜索超市、生鮮、水果等相關單品，
有了線上流量，接入京東到家的實體零售商便有可能擴大門店覆蓋範圍，提升訂單量，擴充商品品類。舉例來說，良友便利安遠路店接入京東到家之後，消費者從過路者延伸至周邊居民以及寫字樓裡的年輕白領。“這使得客單價提升至60元到80元之間。因為過路人買飲料都是一兩瓶，而線上訂單常常一買就是一箱。”店長潘麗君表示。
除此之外，接入京東到家為門店優化商品結構提供可能，例如引進高客單價、高毛利單品。“以前不敢賣鹹蛋黃肉鬆青團，因為它單價高、保質期短，雖然是網紅商品，社區居民也不一定買帳。”但良友便利嘗試將其上線到京東到家平臺後，因為覆蓋範圍更廣，總共賣出3000多盒，並未出現滯銷。
然而，便利店的經營面積通常在100平方米左右，SKU數較少，在優化庫存管理、揀貨配送等環節難度相對較低。但對於擁有數千種SKU的商超業態來說，接入線上訂單後，還能保證門店的正常運轉，便是其需要解決的問題。
舉例來說，當線上訂單給到超市之後，揀貨員要越過最長可達數百米的貨架，“滿場飛”一般揀貨。例如在沃爾瑪等大賣場中，每單揀貨時間通常會超過30分鐘。以上海每小時20元的最低收入標準計算，揀一單貨的人工成本在10元左右，長期來看難以為繼。
為此，京東到家開發出一款“揀貨App”。處理線上訂單時，揀貨助手通過統計分析訂單紀錄，判斷出消費者訂購的高頻商品，以此為參照設計揀貨路線。據沃爾瑪的運營資料顯示，原本需要45分鐘才能揀貨完成，如今以縮短至15分鐘以內。
沃爾瑪中國大賣場電子商務副總裁博駿賢認為，接入生鮮O2O服務，並非只是增加訂單量，而且改變了門店的運營方式。例如，在處理線上訂單時，京東到家開發的快速揀貨系統發揮了奇效：揀貨系統通過統計分析訂單紀錄，判斷出消費者訂購頻次較高的商品，並按商品類別設計揀貨路線。技術手段提升了揀貨效率，原先需要45分鐘才能揀貨完成，現在揀貨時間已經縮短到每批次訂單平均15分鐘，且這個時間還在不斷縮短。
痛點
O2O服務平臺發展至今，實體零售商遇到的兩大問題值得關注。
首先是部分零售企業系統與一些O2O平臺的資訊系統尚未打通，這導致到家平臺無法及時獲取門店的即時庫存情況。對於零售商而言，它也無法判斷線上訂單的消費者是增量還是存量。
其次，單個O2O服務平臺的區域有限，例如一家平臺主要集中在一二線城市，而零售商需要覆蓋至三四線城市的全部門店，就需要需接入多個平臺。然而，因為零售商運營系統限制，O2O服務平臺又缺少解決方案，使得多數零售企業無法多端對接，成為整個行業發展函待解決的痛點。
針對于第一項痛點，京東到家推出了一套打通實體門店、品牌商和終端消費者的管理系統，並針對不同商家的差異化需求，提供了價格、庫存方案、商品方案和4種訂單處理方案。目前，實體門店與京東到家的對接方式已經有一定的標準流程，京東到家的開發團隊可以根據商戶的具體情況參照標準流程進行接入。
當然，個O2O服務平臺的技術舉措目前還沒有覆蓋所有的實體零售商。為此，搭建一個連結實體零售商與O2O服務平臺的“中台”系統，成了部分零售企業的選擇。新華都相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，新華都既有開在福州、廈門等一二線城市的門店，也有涉足縣級市場。因而在接入協力廠商平臺時，新華都引入一家“中台”服務商，使新華都同時對接京東到家，覆蓋市級門店；引進美團、餓了麼，為縣域門店提供配送；而在廣東地區，則選擇當地市場較為強勢的百度外賣，從而對接多端流量入口。
《第三隻眼看零售》瞭解到，新華都與“中台”服務商屬於戰略合作，線上上訂單量達到一定規模之前，新華都使用該系統的成本可以忽略不計。
但是，對於體量較小的中小型零售商來說，以戰略合作形式引入“中台”服務商的可能性相對較小。而自建“中台”，線上上訂單尚未獲得規模效應之前，僅技術成本便是一大障礙。
這也是目前O2O服務平臺需要解決的問題。一方面，連結中台系統或許能全面提升實體零售商運營效率，即使未來接入的線下門店資源更多，依然能保持高速增長。另一方面，避免實體零售商對線上平臺帶來的增量有所疑問，通過其他管道獲取，使得實體零售商連結O2O服務平臺的黏性必然受到影響。
新華都相關負責人認為線上流量一定會為實體門店帶來增量。但因為CRM系統尚未打通，新華都無法精准識別訂單來源於原有會員還是新增客群。
上述負責人表示，“增量應該來源於兩個方面，其一是消費需求增加，新華都的整體銷售額得到提升。其次是我們能夠識別，如今選擇新華都購物的消費者，此前是其他零售企業的客群。”
競合
儘管有了京東到家、美團、餓了麼等協力廠商O2O平臺，但《第三隻眼看零售》採訪多家零售企業後發現，自建配送系統，覆蓋“最後三公里”是他們的共識。一些體量較大的零售企業走在前面，例如大潤發近日推出的“極速達”業務、永輝也通過“社區合夥人”機制來解決落地配送問題。部分較為謹慎的零售商則選擇緩慢過渡，通過接入京東到家等協力廠商平臺，提升其線上運營能力。
這意味著，實體零售商與O2O平臺之間，存在“競爭與合作”的微妙關係。O2O平臺想通過賦能零售商，實現“線上線下相融合”，提升運營效率，做出差異化商品，增強其連結實體零售商與消費者的黏性，是其關鍵因素。而零售商的心態則是，一旦時機成熟希望打造自己的“到家服務”系統。
對於零售商自建落地配，京東到家相關負責人回應稱：實體零售業要打通線上線下，必須要擁有一支強大的即時物流配送隊伍，但這需要投入大量人力、物力，一般的線下實體門店難以承受。此前有不少零售商嘗試過自己配送，但最終失敗了，其原因就是無法解決高居不下的配送成本。京東到家採用眾包和共用的物流模式，可以為零售商降低超過30%的配送費用。
另一方面，在O2O服務的戰場中，京東到家的競爭者眾多，各方勢力在搶奪實體店資源與消費者的過程中，必有一戰。
舉例來說，在以京東到家為代表的商超O2O模式中，有美團、餓了麼等協力廠商平臺，雖然專攻品類有所差異，實際上都是借助平臺優勢，圍繞流量端與配送端為傳統零售企業提供增值服務。
以中商惠民、易果生鮮為代表的O2O平臺，則是從供應鏈解讀為切口，實現線上APP+線下門店全覆蓋。而盒馬鮮生、超級物種、便利蜂等企業，則是重資產、重團隊已以及耗費兩年甚至更多的時間成本，自建物流體系，並且強調供應鏈能力，最終將所有環節掌控在自己手中。
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“這使得客單價提升至60元到80元之間。因為過路人買飲料都是一兩瓶，而線上訂單常常一買就是一箱。”店長潘麗君表示。除此之外，接入京東到家為門店優化商品結構提供可能，例如引進高客單價、高毛利單品。“以前不敢賣鹹蛋黃肉鬆青團，因為它單價高、保質期短，雖然是網紅商品，社區居民也不一定買帳。”但良友便利嘗試將其上線到京東到家平臺後，因為覆蓋範圍更廣，總共賣出3000多盒，並未出現滯銷。
然而，便利店的經營面積通常在100平方米左右，SKU數較少，在優化庫存管理、揀貨配送等環節難度相對較低。但對於擁有數千種SKU的商超業態來說，接入線上訂單後，還能保證門店的正常運轉，便是其需要解決的問題。
舉例來說，當線上訂單給到超市之後，揀貨員要越過最長可達數百米的貨架，“滿場飛”一般揀貨。例如在沃爾瑪等大賣場中，每單揀貨時間通常會超過30分鐘。以上海每小時20元的最低收入標準計算，揀一單貨的人工成本在10元左右，長期來看難以為繼。
為此，京東到家開發出一款“揀貨App”。處理線上訂單時，揀貨助手通過統計分析訂單紀錄，判斷出消費者訂購的高頻商品，以此為參照設計揀貨路線。據沃爾瑪的運營資料顯示，原本需要45分鐘才能揀貨完成，如今以縮短至15分鐘以內。
沃爾瑪中國大賣場電子商務副總裁博駿賢認為，接入生鮮O2O服務，並非只是增加訂單量，而且改變了門店的運營方式。例如，在處理線上訂單時，京東到家開發的快速揀貨系統發揮了奇效：揀貨系統通過統計分析訂單紀錄，判斷出消費者訂購頻次較高的商品，並按商品類別設計揀貨路線。技術手段提升了揀貨效率，原先需要45分鐘才能揀貨完成，現在揀貨時間已經縮短到每批次訂單平均15分鐘，且這個時間還在不斷縮短。
痛點
O2O服務平臺發展至今，實體零售商遇到的兩大問題值得關注。
首先是部分零售企業系統與一些O2O平臺的資訊系統尚未打通，這導致到家平臺無法及時獲取門店的即時庫存情況。對於零售商而言，它也無法判斷線上訂單的消費者是增量還是存量。
其次，單個O2O服務平臺的區域有限，例如一家平臺主要集中在一二線城市，而零售商需要覆蓋至三四線城市的全部門店，就需要需接入多個平臺。然而，因為零售商運營系統限制，O2O服務平臺又缺少解決方案，使得多數零售企業無法多端對接，成為整個行業發展函待解決的痛點。
針對于第一項痛點，京東到家推出了一套打通實體門店、品牌商和終端消費者的管理系統，並針對不同商家的差異化需求，提供了價格、庫存方案、商品方案和4種訂單處理方案。目前，實體門店與京東到家的對接方式已經有一定的標準流程，京東到家的開發團隊可以根據商戶的具體情況參照標準流程進行接入。
當然，個O2O服務平臺的技術舉措目前還沒有覆蓋所有的實體零售商。為此，搭建一個連結實體零售商與O2O服務平臺的“中台”系統，成了部分零售企業的選擇。新華都相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，新華都既有開在福州、廈門等一二線城市的門店，也有涉足縣級市場。因而在接入協力廠商平臺時，新華都引入一家“中台”服務商，使新華都同時對接京東到家，覆蓋市級門店；引進美團、餓了麼，為縣域門店提供配送；而在廣東地區，則選擇當地市場較為強勢的百度外賣，從而對接多端流量入口。
《第三隻眼看零售》瞭解到，新華都與“中台”服務商屬於戰略合作，線上上訂單量達到一定規模之前，新華都使用該系統的成本可以忽略不計。
但是，對於體量較小的中小型零售商來說，以戰略合作形式引入“中台”服務商的可能性相對較小。而自建“中台”，線上上訂單尚未獲得規模效應之前，僅技術成本便是一大障礙。
這也是目前O2O服務平臺需要解決的問題。一方面，連結中台系統或許能全面提升實體零售商運營效率，即使未來接入的線下門店資源更多，依然能保持高速增長。另一方面，避免實體零售商對線上平臺帶來的增量有所疑問，通過其他管道獲取，使得實體零售商連結O2O服務平臺的黏性必然受到影響。
新華都相關負責人認為線上流量一定會為實體門店帶來增量。但因為CRM系統尚未打通，新華都無法精准識別訂單來源於原有會員還是新增客群。
上述負責人表示，“增量應該來源於兩個方面，其一是消費需求增加，新華都的整體銷售額得到提升。其次是我們能夠識別，如今選擇新華都購物的消費者，此前是其他零售企業的客群。”
競合
儘管有了京東到家、美團、餓了麼等協力廠商O2O平臺，但《第三隻眼看零售》採訪多家零售企業後發現，自建配送系統，覆蓋“最後三公里”是他們的共識。一些體量較大的零售企業走在前面，例如大潤發近日推出的“極速達”業務、永輝也通過“社區合夥人”機制來解決落地配送問題。部分較為謹慎的零售商則選擇緩慢過渡，通過接入京東到家等協力廠商平臺，提升其線上運營能力。
這意味著，實體零售商與O2O平臺之間，存在“競爭與合作”的微妙關係。O2O平臺想通過賦能零售商，實現“線上線下相融合”，提升運營效率，做出差異化商品，增強其連結實體零售商與消費者的黏性，是其關鍵因素。而零售商的心態則是，一旦時機成熟希望打造自己的“到家服務”系統。
對於零售商自建落地配，京東到家相關負責人回應稱：實體零售業要打通線上線下，必須要擁有一支強大的即時物流配送隊伍，但這需要投入大量人力、物力，一般的線下實體門店難以承受。此前有不少零售商嘗試過自己配送，但最終失敗了，其原因就是無法解決高居不下的配送成本。京東到家採用眾包和共用的物流模式，可以為零售商降低超過30%的配送費用。
另一方面，在O2O服務的戰場中，京東到家的競爭者眾多，各方勢力在搶奪實體店資源與消費者的過程中，必有一戰。
舉例來說，在以京東到家為代表的商超O2O模式中，有美團、餓了麼等協力廠商平臺，雖然專攻品類有所差異，實際上都是借助平臺優勢，圍繞流量端與配送端為傳統零售企業提供增值服務。
以中商惠民、易果生鮮為代表的O2O平臺，則是從供應鏈解讀為切口，實現線上APP+線下門店全覆蓋。而盒馬鮮生、超級物種、便利蜂等企業，則是重資產、重團隊已以及耗費兩年甚至更多的時間成本，自建物流體系，並且強調供應鏈能力，最終將所有環節掌控在自己手中。
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