京東廖建文：第四次零售革命為何在今天爆發？
“在即將到來的第四次零售革命中，智慧技術會驅動整個零售系統的資金、商品和資訊流動不斷優化，在供應端提高效率、降低成本，在需求端實現‘比你懂你’、‘隨處隨想’、‘所見即得’的體驗升級。
早在今年1月份，劉強東在接受秦朔採訪時就曾說到，新技術將推動共產主義早日實現，語驚四座。而在2月份的京東年會上，劉強東明確提出未來十二年京東將全力向技術轉型，打造全球領先的智慧商業體。
智慧商業催生產業“躍遷”
“從福特的T型車開始，一百多年來汽車行業沒有發生根本性的變化。但最近人們感覺汽車行業的遊戲規則正在被打破，因為車聯網、無人駕駛、新能源動力系統等一系列革命性技術密集出現。”京東集團首席戰略官廖建文如是說，“零售行業的變化與汽車行業非常類似，
京東集團首席戰略官廖建文
在廖建文看來，眼下將眾多行業推向變革視窗的力量就是商業智慧。作為長期研究產業發展的專家，
零售行業的發展軌跡也類似。經過前三次零售革命，零售業態從小店走向百貨商店，走向連鎖商店，再到超級市場，成本、效率、體驗三要素持續提升。互聯網電商出現後，零售的規模變得無限大，先是從線下走到線上，又開始從線上向線下延伸，但零售的遊戲規則沒有變。因此，電商並沒有帶來零售的革命，它僅是開啟了第四次零售革命的上半場。
廖建文認為，互聯網十幾年的發展，以及資料、算力、演算法、技術的大幅提升，為零售革命準備了所需要的必要條件。零售的核心元素也由集中式向分散式演變。對於消費者來說，無論是線上還是線下，去中心化的態勢越來越明顯；交易的場景變得越來越多樣，越來越無處不在；商品離交易場景越來越近，離消費者越來越近，交易可以即時完成，使用戶體驗最佳。消費核心元素的分散式變化使得資料網路化、智慧化應用成為必需，資料的協同日益重要，智慧化成為推動零售行業走向第四次零售革命的決定性力量，消費互聯網也由此走向產業互聯網。
此零售非彼“零售”
撥開籠罩在零售行業表面的層層迷霧，廖建文直指這次零售革命的本質，那就是零售基礎設施的改變。這也是檢驗零售革命是否真正到來的試金石。時下，新零售、無人零售、全管道零售、O2O等概念甚囂塵上，究竟如何甄別這些概念？如何判斷零售行業真正的變革方向？
廖建文認為，判斷零售業變革的方向是否真正具有革命性，首先要看其出發點和站位。如果零售業發展的邏輯是站在現在看未來，只是根據現在存在的問題做漸進式的修修補補，那就只會帶來很表層的變化，無論線上還是線下，中心化的邏輯並沒有被改變，流量只會越來越貴，生意機會越來越少。因為零售基礎設施沒有變，零售業沒有發生本質變化。而零售革命的提法是站在未來審視現在，根據未來分散式、智慧化的零售發展趨勢來建設零售基礎設施，才能到達變革的彼岸。
第二方面從商業範式來看，只有勇於打破舊有範式，擁抱新的商業範式，零售業才能迎來戰略拐點。大多數人往往習慣於跟隨舊有商業邏輯前行，因為舊有商業模式的客戶、產品、服務、競爭手段等都日趨成熟，很容易令人產生路徑依賴。但正如用舊地圖發現不了新大陸，不用突破性思維，不勇於挑戰拐點，就無法創造新的商業模式。“我們在用新的地圖在尋找新的大陸，新的范式代表行業新的拐點。”
第三個方面，是看零售局限於消費端還是延伸到整個產業，這也是檢驗真正零售革命的重要標準。多年來，消費互聯網的紅利大都被互聯網企業拿走。電商對消費端產生巨大拉動，而對供應端推動較弱。作為第四次零售革命的核心，零售基礎設施一端連接消費端，一端連接供應端，從消費互聯網融合到產業互聯網，才能真正帶動產業的健康發展，使整個產業鏈條受益。
甄別零售革命的第四個維度，是看變革如何改變零售效用曲線的取捨與融合關係。在傳統零售體系下，成本降低往往帶來體驗的損失，企業必須要在成本與體驗相對立的效用曲線上艱難抉擇。而零售革命由於零售基礎設施能力的提升，顛覆了以往的效用曲線，能夠在成本與體驗兩方面均得到提升。廖建文舉西裝定制為例，在新興的西裝定制中，由於採用了互聯網大資料的技術支援，定制與批量柔性生產可以同時實現，達成效用目標的融合式增長。
技術驅動的零售基礎設施推動體驗和成本效率的同時升級
最後，廖建文認為判斷零售模式好壞的重要標準是看其對生產關係的影響。零售業健康的生態應該是“盟國”式的，共生、互生、再生的關係，生態中的每一個成員都能獲得良好的發展機會，並推動整體生態的健康可持續發展。而惡性的生態則是“帝國”式的壟斷。
為零售業提供“水與電”
一個產業走向成熟的標誌，就是產業基礎設施的逐步完備。沒有堅實基礎設施支撐的產業只會是曇花一現；而對國計民生發揮重大作用的產業，也必然構築在堅實的產業基礎設施之上。沙灘上無法構建摩天大樓，面對行業的巨大機會，與其臨淵羡魚，不如退而結網。2007年的劉強東無疑是想明白了這樣一個問題，於是十年來，京東將大量資源都投向了物流——零售的基礎設施建設。這個在當年很多人大呼看不懂的決策、指斥為“髒活累活”的行動，今天支撐起了京東龐大的零售大廈。
“京東模式與其他互聯網企業模式最大的區別是什麼？京東從一開始就是一體化垂直整合的模式，我們信奉‘十節甘蔗’的理論，希望對產業鏈條上的更多環節進行垂直整合，為用戶創造核心價值。”廖建文對此進行剖析，“撮合模式很容易做大規模，但缺乏扎實的地基。垂直整合是線性增長，速度會慢一些，但垂直整合所沉澱下來的基礎設施更有利做下一步產業互聯網的事情，打下了智慧商業基礎設施的堅實地基。這正是第四次零售革命與京東DNA的高度匹配。”
有了過去十年內功的修煉，面對零售變革的大潮，京東選擇向社會開放自己的零售基礎設施能力，向全社會提供“零售即服務（Retail as a Service，RaaS）”的解決方案。京東將成為一個開放、賦能的平臺，向全社會分享京東的基礎設施能力。今天服務於京東自身體系的技術、產品、資源、能力會逐漸模組化、市場化，從垂直一體化走向一體化開放。同時，各個模組之間的組合又會極其靈活，可以像積木一樣進行適應性建構，滿足合作夥伴差異化的需要。京東會與整個行業一起推動成本、效率、體驗的升級，共同構建未來的零售生態。
“比如京東的開普勒計畫，為很多互聯網內容平臺提供輕商城的應用，幫助他們做流量變現。這些平臺夥伴不需要自己去搭建物流、客服、售後體系等零售基礎設施，京東為他們提供了模組化、平臺化的基礎設施賦能，這就形成了一個非常良性的生態迴圈。”廖建文解釋道，“未來京東的角色可以總結為‘CEO’，C是‘Co-create’，是價值的共創，零售基礎設施加消費端、產業端，為合作夥伴及消費者創造價值；E代表‘Empower’賦能；O是代表‘Open’開放，零售基礎設施是龐大的、無處不在的，京東願意與眾多合作夥伴共同去構建。”
零售基礎設施是未來的行業基石
面向零售基礎設施未來的開放前景，京東正在從過去的一體化垂直整合走向一體化開放。京東的零售基礎設施能力將模組化，變成像“樂高積木”一樣，能夠適應不同的客戶與場景需求，而驅動零售基礎設施“積木”元件發揮作用的，則是資料化、智慧化的技術應用。這也是為什麼劉強東提出未來十二年京東全面向技術轉型的原因。
正如劉強東所指出的，下一個10年到20年，零售業將迎來第四次零售革命。這場革命改變的是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智慧化、和協同化，推動“無界零售”時代的到來，實現成本、效率、體驗的升級。這就是京東面向未來所下的一盤大棋。
附注：關於京東開普勒專案
京東開普勒項目（k.jd.com）整合京東供應鏈管理、物流運營、技術大資料等強大電商能力，通過三種合作模式（導購分傭、入駐、買斷），為移動開發者提供商品精選、電商交易、物流配送、分傭結算、技術支援等服務方案。對於合作夥伴來說，“京東開普勒”提供的電商解決方案能夠極大地增加合作夥伴的用戶粘性，有力帶動行銷增長，實現或提升流量變現能力。對於消費者來說，“京東開普勒”可以實現消費者不需要離開應用場景依然可以體驗高品質的電商購物服務。
資料的協同日益重要，智慧化成為推動零售行業走向第四次零售革命的決定性力量，消費互聯網也由此走向產業互聯網。此零售非彼“零售”
撥開籠罩在零售行業表面的層層迷霧，廖建文直指這次零售革命的本質，那就是零售基礎設施的改變。這也是檢驗零售革命是否真正到來的試金石。時下，新零售、無人零售、全管道零售、O2O等概念甚囂塵上，究竟如何甄別這些概念？如何判斷零售行業真正的變革方向？
廖建文認為，判斷零售業變革的方向是否真正具有革命性，首先要看其出發點和站位。如果零售業發展的邏輯是站在現在看未來，只是根據現在存在的問題做漸進式的修修補補，那就只會帶來很表層的變化，無論線上還是線下，中心化的邏輯並沒有被改變，流量只會越來越貴，生意機會越來越少。因為零售基礎設施沒有變，零售業沒有發生本質變化。而零售革命的提法是站在未來審視現在，根據未來分散式、智慧化的零售發展趨勢來建設零售基礎設施，才能到達變革的彼岸。
第二方面從商業範式來看，只有勇於打破舊有範式，擁抱新的商業範式，零售業才能迎來戰略拐點。大多數人往往習慣於跟隨舊有商業邏輯前行，因為舊有商業模式的客戶、產品、服務、競爭手段等都日趨成熟，很容易令人產生路徑依賴。但正如用舊地圖發現不了新大陸，不用突破性思維，不勇於挑戰拐點，就無法創造新的商業模式。“我們在用新的地圖在尋找新的大陸，新的范式代表行業新的拐點。”
第三個方面，是看零售局限於消費端還是延伸到整個產業，這也是檢驗真正零售革命的重要標準。多年來，消費互聯網的紅利大都被互聯網企業拿走。電商對消費端產生巨大拉動，而對供應端推動較弱。作為第四次零售革命的核心，零售基礎設施一端連接消費端，一端連接供應端，從消費互聯網融合到產業互聯網，才能真正帶動產業的健康發展，使整個產業鏈條受益。
甄別零售革命的第四個維度，是看變革如何改變零售效用曲線的取捨與融合關係。在傳統零售體系下，成本降低往往帶來體驗的損失，企業必須要在成本與體驗相對立的效用曲線上艱難抉擇。而零售革命由於零售基礎設施能力的提升，顛覆了以往的效用曲線，能夠在成本與體驗兩方面均得到提升。廖建文舉西裝定制為例，在新興的西裝定制中，由於採用了互聯網大資料的技術支援，定制與批量柔性生產可以同時實現，達成效用目標的融合式增長。
技術驅動的零售基礎設施推動體驗和成本效率的同時升級
最後，廖建文認為判斷零售模式好壞的重要標準是看其對生產關係的影響。零售業健康的生態應該是“盟國”式的，共生、互生、再生的關係，生態中的每一個成員都能獲得良好的發展機會，並推動整體生態的健康可持續發展。而惡性的生態則是“帝國”式的壟斷。
為零售業提供“水與電”
一個產業走向成熟的標誌，就是產業基礎設施的逐步完備。沒有堅實基礎設施支撐的產業只會是曇花一現；而對國計民生發揮重大作用的產業，也必然構築在堅實的產業基礎設施之上。沙灘上無法構建摩天大樓，面對行業的巨大機會，與其臨淵羡魚，不如退而結網。2007年的劉強東無疑是想明白了這樣一個問題，於是十年來，京東將大量資源都投向了物流——零售的基礎設施建設。這個在當年很多人大呼看不懂的決策、指斥為“髒活累活”的行動，今天支撐起了京東龐大的零售大廈。
“京東模式與其他互聯網企業模式最大的區別是什麼？京東從一開始就是一體化垂直整合的模式，我們信奉‘十節甘蔗’的理論，希望對產業鏈條上的更多環節進行垂直整合，為用戶創造核心價值。”廖建文對此進行剖析，“撮合模式很容易做大規模，但缺乏扎實的地基。垂直整合是線性增長，速度會慢一些，但垂直整合所沉澱下來的基礎設施更有利做下一步產業互聯網的事情，打下了智慧商業基礎設施的堅實地基。這正是第四次零售革命與京東DNA的高度匹配。”
有了過去十年內功的修煉，面對零售變革的大潮，京東選擇向社會開放自己的零售基礎設施能力，向全社會提供“零售即服務（Retail as a Service，RaaS）”的解決方案。京東將成為一個開放、賦能的平臺，向全社會分享京東的基礎設施能力。今天服務於京東自身體系的技術、產品、資源、能力會逐漸模組化、市場化，從垂直一體化走向一體化開放。同時，各個模組之間的組合又會極其靈活，可以像積木一樣進行適應性建構，滿足合作夥伴差異化的需要。京東會與整個行業一起推動成本、效率、體驗的升級，共同構建未來的零售生態。
“比如京東的開普勒計畫，為很多互聯網內容平臺提供輕商城的應用，幫助他們做流量變現。這些平臺夥伴不需要自己去搭建物流、客服、售後體系等零售基礎設施，京東為他們提供了模組化、平臺化的基礎設施賦能，這就形成了一個非常良性的生態迴圈。”廖建文解釋道，“未來京東的角色可以總結為‘CEO’，C是‘Co-create’，是價值的共創，零售基礎設施加消費端、產業端，為合作夥伴及消費者創造價值；E代表‘Empower’賦能；O是代表‘Open’開放，零售基礎設施是龐大的、無處不在的，京東願意與眾多合作夥伴共同去構建。”
零售基礎設施是未來的行業基石
面向零售基礎設施未來的開放前景，京東正在從過去的一體化垂直整合走向一體化開放。京東的零售基礎設施能力將模組化，變成像“樂高積木”一樣，能夠適應不同的客戶與場景需求，而驅動零售基礎設施“積木”元件發揮作用的，則是資料化、智慧化的技術應用。這也是為什麼劉強東提出未來十二年京東全面向技術轉型的原因。
正如劉強東所指出的，下一個10年到20年，零售業將迎來第四次零售革命。這場革命改變的是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智慧化、和協同化，推動“無界零售”時代的到來，實現成本、效率、體驗的升級。這就是京東面向未來所下的一盤大棋。
附注：關於京東開普勒專案
京東開普勒項目（k.jd.com）整合京東供應鏈管理、物流運營、技術大資料等強大電商能力，通過三種合作模式（導購分傭、入駐、買斷），為移動開發者提供商品精選、電商交易、物流配送、分傭結算、技術支援等服務方案。對於合作夥伴來說，“京東開普勒”提供的電商解決方案能夠極大地增加合作夥伴的用戶粘性，有力帶動行銷增長，實現或提升流量變現能力。對於消費者來說，“京東開普勒”可以實現消費者不需要離開應用場景依然可以體驗高品質的電商購物服務。