西西弗書店董事長金偉竹：我們是這樣做書店的
聯商網消息：西西弗是中國屈指可數的連鎖書店，
西西弗經營理念概括為三點：空間體驗是基礎，產品運營體驗是核心，服務互動體驗是增量。2017年，西西弗計畫開出42家店鋪。其發展主題為：向內、向外、創新。西西弗的商業模式是什麼？是怎樣做的？7月13日，聯商網邀請西西弗書店董事長金偉竹，在中國新店鋪發展論壇上分享書店生存之道。
金偉竹：
如果今天站在一個市場角度來看待西西弗，會認為我們是一個創新型的書店形態，實質上我們更願意把自己定義成是一個研究型的形態關係的書店和企業。
我們也在探討需求性思維與互聯網思維的關係，今天到那兒都能聽到互聯網思維，但互聯網思維與需求性思維又是什麼樣的關係？
我們看到市場上有大量的形態創新出現，
十年前我們就從這個角度去思考，西西弗的定位、模式、體系是什麼？未來我們應該怎麼做？
一、西西弗的定位
參與構成本地生活，在精神生活上有所建設，這是西西弗的一個情懷和發心。
我們想參與構成本地精神生活，那怎麼樣進一步落地呢？引導推動大眾的精品閱讀，
書店有很多形態，有大眾有小眾的，新華書店是大眾的，還有各種各樣形態的獨立書店，還有專業性、小眾性的。西西弗做這件事最大意義是在於中國一個閱讀係數這麼低的市場上，可為的一件事就是如何把大眾精品閱讀推動起來。
西西弗所做的是主題形態的，帶有體驗形態的，但它是連鎖的，它是走精緻化路線的這樣一個書店，
在西西弗書店，圖書的占比高達80%，咖啡占15%，文創才占5%，它必須符合體驗的連鎖精品書店。要想把這種書店複製下去，必須要建立體系機制專業精細運營，要建立高標準的機制。
二、西西弗的商業模式
從商業角度來看，我們具有商業性、體驗性、平衡型。
商業性
很多人總認為書店要高大上，要以售賣文創商品為主。實際上，中國人文化剛剛開始，拿什麼創啊？也有很多人說，書店開到購物廣場裡面去是為了引流，我現在想問問，哪一家書店能做到引流？
其實，書店是高轉換形態的一種商業，它是一個配套性質的存在。我經常這樣舉例子，星巴克的咖啡不一定最好喝，但是中國人的咖啡文化是星巴克啟蒙的，星巴克在中國成為咖啡的代名詞了。作為一個配套來說，就是這樣一個價值存在。
西西弗最注重的是庫存周轉，庫存周轉才是零售業往前推動的核心指標。書店行業做到一次周轉次數的都不多，西西弗是1.6次，年坪效1.2萬，這是83家店的真實資料。
體驗性
我們也是中國最早提出空間體驗的書店，從重慶龍湖天街開始做這種空間，要把空間做得很漂亮，要做得有顏值。
但是幾年後我們提出了物理空間體驗為基礎，它不是這個事物的核心問題，真正的核心問題應該被定在產品運營體驗，你怎麼做產品？怎麼做管理運營？然後以服務互動體驗做成我們的增量，構成了我們這樣一個體驗。
西西弗永遠在想，我們一定要在氛圍上，給予讀者和顧客溫暖，我們不需要震撼，說很大的房間讓大家覺得很震撼，這不是我們要走的方向。
進來以後他會覺得我在這兒有一種豐富性，圖書很多。要把5本書的陳列，讓讀者在他感受當中像10本一樣，豐滿性是人心理的作用。
第三是可駕馭性，你的讀者進入你的書店之後，他不會覺得我進入這個店無從下手。而是你能清晰的告訴他，在這個書店能輕易駕馭找到要買的書，那麼讀者在我們這兒就很快很容易找到他的需求。
我們去年推出了賣場十大引導主題，我們從一個小孩子閱讀開始，對家長和孩子進行引導，生活類圖書、文學、社科、宗教，從人的精神需求層次關係到最後你的信仰如何尋求，所以要把這些融入到賣場當中。西西弗分類方式完全是自己獨有的主題分類方法，這些東西都是要切入到讀者的心理當中來去思考這些東西。
為實現產品運營體驗為核心，我們用了七年時間，建立了19個專業系統。西西弗的確存在一個龐大的後臺，83家店後臺有300號員工，總員工量是2100人，為什麼要這樣做？因為我們知道，書店走連鎖形態一定要對專業度有很高要求，架構很重要。
店小的時候，企業規模小的時候靠人可以解決，到企業發展到一定規模那就不是人解決的問題，結構性問題擺在這兒。結構搭建如果不合理，將會產生巨大的浪費或者說錯誤，所以我們很注重後臺的建設結構，專業搭建建設。西西弗有19個系統，8個中心建制，4個事業部建制，剩下都是系統建制，每一個對系統下面還有50多個專業部，專業部下面還有專業組，這是對專業性的建設。
在沒有大資料提出之前，我們自己就開始建設了。圖書在零售業裡複雜性是排在前面的。第一，SKU貨多，很密集。第二，產品非直觀性。
從物理消費來看，這個東西好不好吃，都很直觀，但書是內容性的東西，那如何才能做到精准呢？我經常會說這樣的話，懂書的書店一大把，西西弗也算一個。但真正懂得書與你的顧客定位適配性嗎？
我看到一些書店系統，書真的很不錯，但是所有的人都站在這兒翻看，你再看收銀台，收銀員在打哈欠，為什麼？它沒有辦法轉換，你這個書是很好，作為消費者來說很貴，那讀者只能站在這兒看，那這個生意怎麼來？
西西弗為了解決這些問題，建立了自己三大數控模型，采控、流控、調控。
采控是作為採購供應鏈體系用的體系。中國一年有30萬種出版物，我們只採購3萬本，每一本書進入西西弗的時候，進入哪個店，是跟資料模型匹配的，因為要跟顧客做到匹配性。
流控是這個書進入西西弗以後，應該在什麼位置，都是資料控制的，新品都要進入頭部，我們嚴格控制了商品流的流控關係。
零售業庫存是一個永恆話題，庫存的優化關係，相互之間作用必須通過調控來掌控。這三大控是西西弗建立商品核心關係的一個核心模型。圍繞著這個核心，再去建立方方面面的標準關係。
服務互動體驗是增量，。西西弗是一個文化平臺，我們有文化中心，去年我們做了1000多場活動，今年還會突破1400多場，大大小小各種活動。未來西西弗2.0版本活動在下半年會推動起來。
平衡性
我們去做書店的時候要考慮，第一，文化與商業如何平衡。商業注重了，不注重運營也是沒有邏輯支撐下去的，所以第二點是商業與運營的平衡。第三，實體運營與互動服務的平衡。西西弗這些年在發展過程當中，更關鍵是大體系建設關係，如何建立業務體系，管理體系和團隊體系。這三大體系建設是必須要形成體系閉環。
今年是西西弗最關鍵的一年，9月31日，我們將突破100家店。北上廣深全面進入了，我們開始進行下游深化，我們將在明年上半年完成對一二線城市的佈局，除了烏魯木齊、拉薩、港澳臺之外，西西弗所有省會全部佈局完成。
我們將圍繞需求關係和打通資源關係建立一個生態母體，通過幾大平臺整合關係，新技術應用，形成西西弗3.0複合型的方式。
作為一個配套來說，就是這樣一個價值存在。西西弗最注重的是庫存周轉，庫存周轉才是零售業往前推動的核心指標。書店行業做到一次周轉次數的都不多，西西弗是1.6次，年坪效1.2萬，這是83家店的真實資料。
體驗性
我們也是中國最早提出空間體驗的書店，從重慶龍湖天街開始做這種空間，要把空間做得很漂亮，要做得有顏值。
但是幾年後我們提出了物理空間體驗為基礎，它不是這個事物的核心問題，真正的核心問題應該被定在產品運營體驗，你怎麼做產品？怎麼做管理運營？然後以服務互動體驗做成我們的增量，構成了我們這樣一個體驗。
西西弗永遠在想，我們一定要在氛圍上，給予讀者和顧客溫暖，我們不需要震撼，說很大的房間讓大家覺得很震撼，這不是我們要走的方向。
進來以後他會覺得我在這兒有一種豐富性，圖書很多。要把5本書的陳列，讓讀者在他感受當中像10本一樣，豐滿性是人心理的作用。
第三是可駕馭性，你的讀者進入你的書店之後，他不會覺得我進入這個店無從下手。而是你能清晰的告訴他，在這個書店能輕易駕馭找到要買的書，那麼讀者在我們這兒就很快很容易找到他的需求。
我們去年推出了賣場十大引導主題，我們從一個小孩子閱讀開始，對家長和孩子進行引導，生活類圖書、文學、社科、宗教，從人的精神需求層次關係到最後你的信仰如何尋求，所以要把這些融入到賣場當中。西西弗分類方式完全是自己獨有的主題分類方法，這些東西都是要切入到讀者的心理當中來去思考這些東西。
為實現產品運營體驗為核心，我們用了七年時間，建立了19個專業系統。西西弗的確存在一個龐大的後臺，83家店後臺有300號員工，總員工量是2100人，為什麼要這樣做？因為我們知道，書店走連鎖形態一定要對專業度有很高要求，架構很重要。
店小的時候，企業規模小的時候靠人可以解決，到企業發展到一定規模那就不是人解決的問題，結構性問題擺在這兒。結構搭建如果不合理，將會產生巨大的浪費或者說錯誤，所以我們很注重後臺的建設結構，專業搭建建設。西西弗有19個系統，8個中心建制，4個事業部建制，剩下都是系統建制，每一個對系統下面還有50多個專業部，專業部下面還有專業組，這是對專業性的建設。
在沒有大資料提出之前，我們自己就開始建設了。圖書在零售業裡複雜性是排在前面的。第一，SKU貨多，很密集。第二，產品非直觀性。
從物理消費來看，這個東西好不好吃，都很直觀，但書是內容性的東西，那如何才能做到精准呢？我經常會說這樣的話，懂書的書店一大把，西西弗也算一個。但真正懂得書與你的顧客定位適配性嗎？
我看到一些書店系統，書真的很不錯，但是所有的人都站在這兒翻看，你再看收銀台，收銀員在打哈欠，為什麼？它沒有辦法轉換，你這個書是很好，作為消費者來說很貴，那讀者只能站在這兒看，那這個生意怎麼來？
西西弗為了解決這些問題，建立了自己三大數控模型，采控、流控、調控。
采控是作為採購供應鏈體系用的體系。中國一年有30萬種出版物，我們只採購3萬本，每一本書進入西西弗的時候，進入哪個店，是跟資料模型匹配的，因為要跟顧客做到匹配性。
流控是這個書進入西西弗以後，應該在什麼位置，都是資料控制的，新品都要進入頭部，我們嚴格控制了商品流的流控關係。
零售業庫存是一個永恆話題，庫存的優化關係，相互之間作用必須通過調控來掌控。這三大控是西西弗建立商品核心關係的一個核心模型。圍繞著這個核心，再去建立方方面面的標準關係。
服務互動體驗是增量，。西西弗是一個文化平臺，我們有文化中心，去年我們做了1000多場活動，今年還會突破1400多場，大大小小各種活動。未來西西弗2.0版本活動在下半年會推動起來。
平衡性
我們去做書店的時候要考慮，第一，文化與商業如何平衡。商業注重了，不注重運營也是沒有邏輯支撐下去的，所以第二點是商業與運營的平衡。第三，實體運營與互動服務的平衡。西西弗這些年在發展過程當中，更關鍵是大體系建設關係，如何建立業務體系，管理體系和團隊體系。這三大體系建設是必須要形成體系閉環。
今年是西西弗最關鍵的一年，9月31日，我們將突破100家店。北上廣深全面進入了，我們開始進行下游深化，我們將在明年上半年完成對一二線城市的佈局，除了烏魯木齊、拉薩、港澳臺之外，西西弗所有省會全部佈局完成。
我們將圍繞需求關係和打通資源關係建立一個生態母體，通過幾大平臺整合關係，新技術應用，形成西西弗3.0複合型的方式。