第三視野｜譚旭光：一個把發動機賣得比房地產都賺錢的人
濰柴動力7月12日晚間上調半年度業績預告。
公司預計2017年1-6月實現歸屬于上市公司股東的淨利潤由183,000萬元-215,000萬元調整為242,000萬元-269,000萬元，比上年同期上升125%-150%。
創建於1946年的濰柴，是目前中國綜合實力最強的汽車及裝備製造集團之一，
獲得如此耀眼的成績，很大程度上取決於背後的執掌人——譚旭光。
鐵腕治軍
譚旭光1961年出生于山東，90年代末，在一輪產能“大躍進”後，
1998年7月29日，譚旭光上任後第一次職代會讓廣大職工看到了發展的希望和方向
危難之際，37歲的譚旭光被推到了前臺。這個16歲入廠、在研究所當了十年試驗工人的小夥子，憑藉此後在銷售戰線上的突出業績，成為廠裡耀眼的新星。
上任當天，譚旭光向上千名職工立下軍令狀：15天內補發兩個月工資。
為了兌現這一承諾，他跑銀行行長家門口，整整堵了一天，終於把對方給感動，答應貸給他1000萬。
同時，他還約法三章：
堅持原則、敢抓敢管，不做老好人，
撲下身子，真抓實幹，為企業幹實事，為職工辦好事；
以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。
同時，譚旭光開始了大刀闊斧的改革。大幅裁減人員，53個科室砍到35個，數千名員工被重新安置。他們中很多爺孫三代都是濰柴人，有些還是高幹子弟。
有人勸他，你剛上任，位子還不穩，做事悠著點。譚旭光說：“不改革，濰柴只有死路一條!我等得起，
大刀闊斧之下，一幹部坐不住了，在會上跳出來拍桌子罵人。譚旭光手起刀落，在五分鐘內決定將其免職。蠢蠢欲動的人從此消停了。
減員之後是降薪。為了節約成本，積累資金發展生產，譚旭光宣佈，一兩年內在崗職工只能領60%的工資，內退職工領60%的70%。
這個決定立刻在廠內引起騷動。幼稚園園長聽說後，扔下孩子不管，跑到廠區大鬧，譚旭光當晚開會決定，
內退職工也聞風而動，圍在工廠門口討說法。這一次，沒等譚旭光出手，在崗職工就拍案而起，嗆聲道：有本事你們內退的上！
長期的紀律渙散，導致工人們品質意識薄弱，殘次品頻出。
為了改變這一局面，譚旭光在廠內召開千人大會，當著所有人的面，帶頭砸毀300台殘次品，並要求所有人以身作則，從源頭抓起，不放過每一道工序。
對於那些腦袋還停留在大門外的濰柴人，譚旭光堅決請他們回家休息。
經過一番鐵腕整治，很多積弊得到糾正，工廠恢復了秩序。對此，譚旭光說：“改革需要迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，是國企改革獲得成功的關鍵。”
鬥牛士精神
譚旭光屬牛，他本人也很喜歡牛，最愛聽西班牙鬥牛士曲，經常掛在嘴邊的一句話是：只要有激情，沒有幹不成的事。
這種永不言敗的鬥牛士精神是譚旭光的真實寫照。
早年幹銷售，他被派到印尼開拓市場，在人生地不熟的情況下，每天頭頂烈日，手捧地圖，跑遍印尼的很多地方，拿下一個又一個當地代理商。
譚旭光去之前，濰柴在印尼的年銷量只有六七台;等他走時，這個數字已經變成360多台，出口額則從30萬美元猛增至6000萬美元，幾乎貢獻了公司一半的收入。
1999年，國慶50周年大閱兵，國家緊急採購一批軍用重型卡車。負責供貨的廠家在採購發動機時，卻發現無人敢接單。
這時，膽大包天的譚旭光站了出來，接下這個燙手山芋，並立下按時交貨的軍令狀。那個時候，離他接任廠長一職還不到一年。
最終，他圓滿完成任務，在業內聲名鵲起。
譚旭光不但膽子大，而且非常有遠見。很多事情剛開始做，別人不理解，事後證明，他的做法都是對的。
在他之前，濰柴主要生產重卡發動機，其技術來源於1983年斯太爾引進項目。2000年併入中國重汽後，濰柴40%的訂單來自這個大客戶。
按理說，守著這樣一個財神，濰柴可以衣食無憂了。但譚旭光卻不滿足，他很清楚，單獨為一個汽車廠提供配套，是無法養活一家高水準的發動機廠的。
因此，他希望多挖幾口井，將濰柴打造成一家通用發動機供應商。
經過調查，譚旭光發現，工程機械是一個很大的市場。於是，命人開發出與之配套的發動機，性能上超越市場上的同類產品。
當他拿著產品上門去推銷時，卻沒有廠家願意試用。最後，在承諾賒銷，而且幫對方賣產品的情況下，才爭取到當地一家工程機械廠。
此後，陸續有中小廠家前來採購，但幾家大廠依舊不鬆口，譚旭光屢次登門被拒。正當他和對方約好，準備再次拜訪時，卻橫生變故。
1999年10月，譚旭光在出差途中不幸遭遇車禍，斷了四根肋骨，在醫院裡躺了十好幾天都不能動，連廠慶都錯過了。
換別人，怎麼也得先把病養好再說。但譚旭光卻閒不住，帶著傷病堅持赴約。
有老闆目睹此景後，感動得一塌糊塗，當即表態：老譚，你都這樣了，還來跑市場，啥也別說了，從明年開始，一定配你的發動機!
就這樣，譚旭光攻下了工程機械市場。等對手一覺醒來，濰柴已佔領了大半的市場。隨後，他繼續開發客車和船舶市場，很多廠商都裝上了濰柴發動機。
據華商韜略瞭解，到2004年，濰柴的銷售收入突破100億，創造了全國內燃機行業的歷史。
短短六年，麻雀一躍變鳳凰。很多濰柴人說起譚旭光一臉的崇拜，“如果他的眼光跟我們一樣，濰柴不可能翻身，不可能把握住市場機遇。”
技術就是話語權
製造業歸根結底比拼的是技術。
在研究所幹了十年的譚旭光對此心知肚明。上任沒多久，他就赴歐洲考察，結果大受刺激。
外方對他格外“關照”，不但事先安排好路線，還派保安全程跟隨，重要的地方全部蓋上，生怕技術被偷走。這還算是好的，有的企業根本就不讓參觀。
回國後，譚旭光就跟技術人員講，我們一定要造一個世界先進水準的發動機。
當時，濰柴的WD615發動機賣得很火。市場佔有率超過70%，汽車廠都派人到廠裡搶貨，有的乾脆長期駐守。
很多人不理解，守著這麼個金娃娃，幹嘛還要瞎折騰?譚旭光說：中國企業如果總跟在人家屁股後面，就只能長期依附於其他國家，沒有自己的話語權。
為此，譚旭光斥鉅資與全球頂尖的奧地利AVL公司合作，在歐洲建立研發中心。
每年有數十位濰柴工程師常駐那裡，全程參與整個研發過程。
此外，譚旭光還走遍全世界所有發動機公司，用各種辦法看人家的東西。回來後，建造了一個在譚旭光看來堪稱世界一流的生產基地。
經過不懈的努力，濰柴人終於研製出自己的藍擎發動機。
這是中國第一款完全自主創新的大功率高速發動機，它不但奠定了濰柴在發動機行業的地位，還一舉終結了中國高端重卡汽車長期依賴外國發動機的歷史。
藍擎發動機出來後，濰柴又從博世(BOSCH)公司獨家引進高壓共軌電噴技術，對其性能加以改進，搶佔高端市場。短短一年，其保有量就超過12萬台。
譚旭光不但與國外先進企業合作，還提出“以我為主、鏈合創新”的思路，聯合產業鏈上數十家零部件供應商，組成一個產品研發共同體。
通過優勢互補，他們開發出世界上第一款重卡動力總成，對發動機、齒輪箱和車橋進行匹配，使得整車廠只需設計自己的駕駛室和車廂，整個研發週期縮短為以前的1/5。
近十年來，濰柴在研發上累計投入150多億元，從海外引進300多名高端人才，還建立了全球協同研發平臺。
這些投入給濰柴創造了巨大的效益，僅動力總成就帶來超過300億元的銷售收入。
2009年，濰柴收購法國博杜安公司，填補了15升以上大功率船舶發動機的空白。
2012年，濰柴再下兩城。先是拿下全球最大的豪華遊艇製造企業——義大利法拉帝集團，緊接著又戰略重組德國凱傲。
凱傲旗下擁有兩大核心資產：一個是林德液壓，掌控著全球最高性能的液壓技術，而這恰恰是中國工程機械領域最大的軟肋；另一個是叉車業務，全球排名第二。
通過這三次收購，濰柴真正成為一家全球公司，2015年海外收入占比57%。
在國內，濰柴不但收購了揚柴，挺進中小排量發動機市場，還聯合幾家企業，組建山東重工集團。
在外界看來，濰柴的產業鏈拉得太長，但譚旭光卻認為，這並非盲目擴張，因為濰柴始終堅守主業。曾經有人鼓動濰柴搞房地產，譚旭光不但沒有理會，反而放言：“我要把發動機賣得比房地產還掙錢!”
這些年，由於個別大客戶建立自己的發動機工廠，濰柴的相關業務受到一定衝擊。這個時候，人們才發現，譚旭光當初拓展產業鏈的決定是多麼明智。
譚旭光堅決請他們回家休息。經過一番鐵腕整治，很多積弊得到糾正，工廠恢復了秩序。對此，譚旭光說：“改革需要迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，是國企改革獲得成功的關鍵。”
鬥牛士精神
譚旭光屬牛，他本人也很喜歡牛，最愛聽西班牙鬥牛士曲，經常掛在嘴邊的一句話是：只要有激情，沒有幹不成的事。
這種永不言敗的鬥牛士精神是譚旭光的真實寫照。
早年幹銷售，他被派到印尼開拓市場，在人生地不熟的情況下，每天頭頂烈日，手捧地圖，跑遍印尼的很多地方，拿下一個又一個當地代理商。
譚旭光去之前，濰柴在印尼的年銷量只有六七台;等他走時，這個數字已經變成360多台，出口額則從30萬美元猛增至6000萬美元，幾乎貢獻了公司一半的收入。
1999年，國慶50周年大閱兵，國家緊急採購一批軍用重型卡車。負責供貨的廠家在採購發動機時，卻發現無人敢接單。
這時，膽大包天的譚旭光站了出來，接下這個燙手山芋，並立下按時交貨的軍令狀。那個時候，離他接任廠長一職還不到一年。
最終，他圓滿完成任務，在業內聲名鵲起。
譚旭光不但膽子大，而且非常有遠見。很多事情剛開始做，別人不理解，事後證明，他的做法都是對的。
在他之前，濰柴主要生產重卡發動機，其技術來源於1983年斯太爾引進項目。2000年併入中國重汽後，濰柴40%的訂單來自這個大客戶。
按理說，守著這樣一個財神，濰柴可以衣食無憂了。但譚旭光卻不滿足，他很清楚，單獨為一個汽車廠提供配套，是無法養活一家高水準的發動機廠的。
因此，他希望多挖幾口井，將濰柴打造成一家通用發動機供應商。
經過調查，譚旭光發現，工程機械是一個很大的市場。於是，命人開發出與之配套的發動機，性能上超越市場上的同類產品。
當他拿著產品上門去推銷時，卻沒有廠家願意試用。最後，在承諾賒銷，而且幫對方賣產品的情況下，才爭取到當地一家工程機械廠。
此後，陸續有中小廠家前來採購，但幾家大廠依舊不鬆口，譚旭光屢次登門被拒。正當他和對方約好，準備再次拜訪時，卻橫生變故。
1999年10月，譚旭光在出差途中不幸遭遇車禍，斷了四根肋骨，在醫院裡躺了十好幾天都不能動，連廠慶都錯過了。
換別人，怎麼也得先把病養好再說。但譚旭光卻閒不住，帶著傷病堅持赴約。
有老闆目睹此景後，感動得一塌糊塗，當即表態：老譚，你都這樣了，還來跑市場，啥也別說了，從明年開始，一定配你的發動機!
就這樣，譚旭光攻下了工程機械市場。等對手一覺醒來，濰柴已佔領了大半的市場。隨後，他繼續開發客車和船舶市場，很多廠商都裝上了濰柴發動機。
據華商韜略瞭解，到2004年，濰柴的銷售收入突破100億，創造了全國內燃機行業的歷史。
短短六年，麻雀一躍變鳳凰。很多濰柴人說起譚旭光一臉的崇拜，“如果他的眼光跟我們一樣，濰柴不可能翻身，不可能把握住市場機遇。”
技術就是話語權
製造業歸根結底比拼的是技術。
在研究所幹了十年的譚旭光對此心知肚明。上任沒多久，他就赴歐洲考察，結果大受刺激。
外方對他格外“關照”，不但事先安排好路線，還派保安全程跟隨，重要的地方全部蓋上，生怕技術被偷走。這還算是好的，有的企業根本就不讓參觀。
回國後，譚旭光就跟技術人員講，我們一定要造一個世界先進水準的發動機。
當時，濰柴的WD615發動機賣得很火。市場佔有率超過70%，汽車廠都派人到廠裡搶貨，有的乾脆長期駐守。
很多人不理解，守著這麼個金娃娃，幹嘛還要瞎折騰?譚旭光說：中國企業如果總跟在人家屁股後面，就只能長期依附於其他國家，沒有自己的話語權。
為此，譚旭光斥鉅資與全球頂尖的奧地利AVL公司合作，在歐洲建立研發中心。
每年有數十位濰柴工程師常駐那裡，全程參與整個研發過程。
此外，譚旭光還走遍全世界所有發動機公司，用各種辦法看人家的東西。回來後，建造了一個在譚旭光看來堪稱世界一流的生產基地。
經過不懈的努力，濰柴人終於研製出自己的藍擎發動機。
這是中國第一款完全自主創新的大功率高速發動機，它不但奠定了濰柴在發動機行業的地位，還一舉終結了中國高端重卡汽車長期依賴外國發動機的歷史。
藍擎發動機出來後，濰柴又從博世(BOSCH)公司獨家引進高壓共軌電噴技術，對其性能加以改進，搶佔高端市場。短短一年，其保有量就超過12萬台。
譚旭光不但與國外先進企業合作，還提出“以我為主、鏈合創新”的思路，聯合產業鏈上數十家零部件供應商，組成一個產品研發共同體。
通過優勢互補，他們開發出世界上第一款重卡動力總成，對發動機、齒輪箱和車橋進行匹配，使得整車廠只需設計自己的駕駛室和車廂，整個研發週期縮短為以前的1/5。
近十年來，濰柴在研發上累計投入150多億元，從海外引進300多名高端人才，還建立了全球協同研發平臺。
這些投入給濰柴創造了巨大的效益，僅動力總成就帶來超過300億元的銷售收入。
2009年，濰柴收購法國博杜安公司，填補了15升以上大功率船舶發動機的空白。
2012年，濰柴再下兩城。先是拿下全球最大的豪華遊艇製造企業——義大利法拉帝集團，緊接著又戰略重組德國凱傲。
凱傲旗下擁有兩大核心資產：一個是林德液壓，掌控著全球最高性能的液壓技術，而這恰恰是中國工程機械領域最大的軟肋；另一個是叉車業務，全球排名第二。
通過這三次收購，濰柴真正成為一家全球公司，2015年海外收入占比57%。
在國內，濰柴不但收購了揚柴，挺進中小排量發動機市場，還聯合幾家企業，組建山東重工集團。
在外界看來，濰柴的產業鏈拉得太長，但譚旭光卻認為，這並非盲目擴張，因為濰柴始終堅守主業。曾經有人鼓動濰柴搞房地產，譚旭光不但沒有理會，反而放言：“我要把發動機賣得比房地產還掙錢!”
這些年，由於個別大客戶建立自己的發動機工廠，濰柴的相關業務受到一定衝擊。這個時候，人們才發現，譚旭光當初拓展產業鏈的決定是多麼明智。