捷信入華十年祭：廉頗老矣，尚能飯否？
從2007年到2017年，捷信已經入駐中國十年。
008標誌著線下場景進入微利時代。
招聯超過捷信成為消費金融最大巨頭標誌捷信時代的結束。
得互聯網大資料者得未來。
近日，捷信推出008系列產品，一下子炸出來一票吃瓜群眾，引起熱議。所謂008系列就是在捷信駐點門店3000元以下產品，0首付0利息，需要申請客戶在8個月內還清貸款。
這麼划算的買賣，難道天上真的會掉餡餅？諸位切莫衝動，作為一家純外資消費金融公司，捷信顯然並不是一家慈善機構，
除此之外，捷信還在近日宣佈2016年實現盈利。筆者恍然發現，從2007年到2017年，捷信已入駐中國十年。以008為線索，我們就來看一看捷信這些年在中國的發展現狀。
1. 008標誌著線下場景進入微利時代據瞭解，008一經推出不僅僅築起了同業的高牆，而且起到了一石多鳥的效果。
吸引了大批顧客的同時，也及閘店建立了強關係，促進了其銷售額的增長不說，還以老帶新的模式拓展了新客戶。
不難發現，捷信零費率的策略很高明。
一方面通過各種零費率店內貸款產品把客戶搶到手，看似給了客戶很多優惠，其實捷信在推出006之後，力圖通過008築起更高的標準，讓客戶先過來，免費試吃，繼而達到留存客戶，挖掘剩餘價值的目的。
捷信作為第一批掛牌消費金融公司，也是唯一的一家純外資消費金融公司，他的存在一直是行業的標杆。
儘管捷信線上上業務一直沒有太大的起色或者突破，
如果僅以城市和運營網點計算，捷信無疑是當之無愧的第一。按照此前捷信公司披露，目前捷信已經拓展312個城市，擁有14萬以上的網點。
然而，佰仟緊追其後，所開城市基本與捷信持平，馬上、美利和達飛幾家公司也緊追不放。有資料統計，在今年年底之前，國內至少有4家消費金融公司在城市覆蓋上能達到與捷信不相上下的水準。
“2017年將是行業洗牌和存活戰鬥的一年”，佰仟董事長劉實在內部會議中說道。
事實上，捷信是最近幾年才開始推出0費率產品，與此前捷信動則50%以上的年化率相比，這也在一定程度上說明了行業競爭在加劇。
“所以捷信如果無法控制競爭對手的突飛猛進，他會在發展自身線上業務的同時需要不時通過各種短期促銷產品和燒錢的模式阻擋競爭對手發展的腳步。
掐指一算，捷信入住中國已經十年，但是行業越做利潤越薄；不禁令人好奇，捷信在中國的這十年都發生了什麼？
2. 十年見證消費金融發展讓我們來看看捷信在中國的風雨十年。
據瞭解，捷信集團成立於1997年，為PPF集團的全資子公司，是中東歐及亞洲的消費金融提供商之一。PPF集團則是中東歐地區最大的國際投資集團，投資領域包括銀行、金融服務、電信、保險、房地產、採礦、農業、零售及生物技術領域等。
2004年，為拓展中國市場，PPF集團在北京設立了代表處。
2007年，捷信在深圳福田設立了捷信中國總部。
2007年12月，正式啟動了廣州、佛山的消費信貸業務。
2008年分別開啟了深圳、成都、天津等地的消費金融服務。
2010年12月21日，PPF集團獲得銀監會批准。
2012年“捷信中國”終於抵達盈虧平衡點。
2015年末，捷信在中國的業務已覆蓋24個省份和直轄市，超過260個城市，擁有超過33000名員工，累計服務客戶超過1200萬。
2016年上半年財報顯示，捷信集團營業收入66.10億人民幣，同比增長12.9%；新增貸款成交額345.91億人民幣，同比增長近80%；淨利潤4.43億人民幣，在2015年上半年因為俄羅斯市場大面積虧損之後，捷信再次成功實現連續四個季度盈利，扭虧為盈。
縱觀捷信這十年的發展歷程，成績可圈可點。不得不說，捷信見證了我國消費金融市場發展壯大的過程，也為我國消費金融行業輸送了大量人才，被譽為中國消費金融界的“黃埔軍校”。
然而，在消費金融領域，參與主體眾多，互聯網巨頭內部生態體系開展消費金融服務，天生自帶大量流量，在獲客方面優勢更為明顯，在資產品質和吸引用戶方面，也並不遜於捷信。
不僅如此，還有其他深耕已久的創業平臺虎視眈眈，包括各類分期平臺、P2P等，這類平臺已經經過了一定時間積累，佔據了一定的市場地位和空間，對捷信也是不小的威脅。
我們不妨將捷信王者時代的消費金融定義為1.0時代，而消費金融的2.0時代，通俗講，是“互聯網+”金融，是大資料，互聯網工具滲透消費金融，改造金融的過程。
這個過程，捷信明顯吃力，淪為消費金融2.0時代的落寞王者。
如今消費金融領域競爭已經陷入白熱化，危機四伏，四面楚歌。捷信面臨種種壓力，要在刀光劍影的市場中，拼殺出一條康莊大道，著實不是件容易的事情。
圖：消費金融持牌機構
由上圖可見除了電商巨頭，P2P平臺，我國不斷湧現的消費金融持牌機構也是捷信的主要競爭對手。
十年黃金期結束後，捷信將會面臨更多的挑戰和尷尬。
3. 捷信一哥位置被招聯取代從2016年12月開始，各持牌機構紛紛曬成績單，截至到目前，已公佈資料的持牌機構有招聯消費金融、捷信消費金融、蘇甯消費金融、興業消費金融、錦程消費金融，各家資料如下：
其中，從近期各家持牌機構曬出的成績單來看，捷信已經失去老大地位，而持牌機構一哥則變為招聯消費金融。
大哥江湖地位易主，究竟為何？
實際上，捷信一直以來，都是以重資產的線下模式為主，仍舊是人力獲客方式為主，截至到2016年底，捷信員工已突破60000人，大部分員工為前端銷售人員。
這種傳統模式的獲客成本、風控成本、運營成本、管理成本都非常高，且放貸量受限於線下場景的客流量。
捷信雖然以服務藍領客群為主，但其風控更依賴人工，效率上有提升的空間。
然而，招聯與其完全不同，從開業之初，就定位於一家純線上的科技公司，其通過支付寶等線上管道獲客，自動化程式審批，據瞭解，其全公司正式員工僅600人，其中一半是研發人員。
媒體報導稱，招聯不僅是前端實現了業務受理點全麵線上化，更在後臺自建核心系統，客戶資訊分揀、信用報告解析、風險定價、信用合同審核、貸款審查與貸後監測全流程管理，以降低運營成本。
知情人士算了一筆賬，招聯消費金融目前只有約20%的客戶運營成本高於收益，但因為實現集約化、自動化運營原因，這部分超額成本和其餘客戶的運營成本，均被80%客戶產生的收益所覆蓋，這就是該公司在開業次年實現盈利的主因。
伴隨著消費者的行為習慣發生改變（向線上轉移）、消費理念不斷更新，消費金融的業務驅動模式也隨之轉變，正在由傳統的資金驅動、場景驅動逐漸轉向技術驅動。
從招聯快速崛起，不難看出，走線上的輕資產模式，是持牌機構快速做強做大的一個新方向。
4. 外資企業水土不服是通病捷信江湖大哥地位不再，到底是哪裡出了問題？不論是在資產品質還是運營經驗，捷信似乎佔據絕對優勢，一哥傳說被終結，難道說捷信也遭遇了外資企業水土不服的情況？
據瞭解，捷信目前經營的模式有三種：駐店式貸款發放，商品貸，現金消費貸。
不難看出，捷信主要採取線上線下相結合的方式。然而，耗費大量人力物力，發展線下的重資產的模式，短時間難以看到收益不說，同時還要面對線上，電商巨頭，P2P平臺的撕扯分食，線上還是線下，捷信早晚得做出抉擇。
除此之外，捷信還缺少獲客場景。掌握了場景，就能更好地抓住消費者的需求，進而獲取用戶。
要獲得場景，需要與帶有流量的平臺合作。比如開展旅遊分期業務，會選擇和去哪兒、途牛等平臺合作。在這一方面，捷信作為外資企業想像力還是不夠豐富。
在消費金融中，用戶的消費需求往往是與場景緊密結合的，因此，場景對消金平臺的重要性是不言而喻的。
捷信發展的消費場景單一，苦逼，且不夠豐富，客觀上就給了其他細分機構以可乘之機。
趣分期就是個例子，抓住校園信貸這一場景，通過發展校園分期消費，從捷信嘴裡撕扯碎肉，逐漸養肥了自己。
回觀捷信中國發展的整個歷程，不禁令人唏噓，進駐時間早，反倒不如趕得巧，捷信看似占儘先機，卻不料被半路殺出來的互聯網金融打了個措手不及。思維模式固化，不懂得因地制宜，跟不上互聯網世界的節拍。
在人工智慧時代，未來的金融將依託大資料，更加資料化，智慧化，這和008將不是一個檔次的話語體系。
舊王者落幕，新王者登臺。招聯超過捷信，在2017年春天完成了這個沒有太多人關注的加冕禮。
這距離捷信入華剛好十年。在過去的十年，它成就了一段奇跡，那就是在無人知曉的情況下默默耕耘了最早的手機分期市場接近十年，且成為業內人津津樂道的“黃埔軍校”。
然而傳奇之所以是傳奇，就是不可複製，往日不可追，未來也不大會屬於它。無論將來，它再有008，還是什麼策略，可能都不會是最主流的玩法，也不會是市場的重要關注點了。
昨日之事，今日之智。我們把眼光看向它，也提醒著我們一定要跟著時代的潮流走，朝朝暮暮，勤勉磨礪。
2004年，為拓展中國市場，PPF集團在北京設立了代表處。
2007年，捷信在深圳福田設立了捷信中國總部。
2007年12月，正式啟動了廣州、佛山的消費信貸業務。
2008年分別開啟了深圳、成都、天津等地的消費金融服務。
2010年12月21日，PPF集團獲得銀監會批准。
2012年“捷信中國”終於抵達盈虧平衡點。
2015年末，捷信在中國的業務已覆蓋24個省份和直轄市，超過260個城市，擁有超過33000名員工，累計服務客戶超過1200萬。
2016年上半年財報顯示，捷信集團營業收入66.10億人民幣，同比增長12.9%；新增貸款成交額345.91億人民幣，同比增長近80%；淨利潤4.43億人民幣，在2015年上半年因為俄羅斯市場大面積虧損之後，捷信再次成功實現連續四個季度盈利，扭虧為盈。
縱觀捷信這十年的發展歷程，成績可圈可點。不得不說，捷信見證了我國消費金融市場發展壯大的過程，也為我國消費金融行業輸送了大量人才，被譽為中國消費金融界的“黃埔軍校”。
然而，在消費金融領域，參與主體眾多，互聯網巨頭內部生態體系開展消費金融服務，天生自帶大量流量，在獲客方面優勢更為明顯，在資產品質和吸引用戶方面，也並不遜於捷信。
不僅如此，還有其他深耕已久的創業平臺虎視眈眈，包括各類分期平臺、P2P等，這類平臺已經經過了一定時間積累，佔據了一定的市場地位和空間，對捷信也是不小的威脅。
我們不妨將捷信王者時代的消費金融定義為1.0時代，而消費金融的2.0時代，通俗講，是“互聯網+”金融，是大資料，互聯網工具滲透消費金融，改造金融的過程。
這個過程，捷信明顯吃力，淪為消費金融2.0時代的落寞王者。
如今消費金融領域競爭已經陷入白熱化，危機四伏，四面楚歌。捷信面臨種種壓力，要在刀光劍影的市場中，拼殺出一條康莊大道，著實不是件容易的事情。
圖：消費金融持牌機構
由上圖可見除了電商巨頭，P2P平臺，我國不斷湧現的消費金融持牌機構也是捷信的主要競爭對手。
十年黃金期結束後，捷信將會面臨更多的挑戰和尷尬。
3. 捷信一哥位置被招聯取代從2016年12月開始，各持牌機構紛紛曬成績單，截至到目前，已公佈資料的持牌機構有招聯消費金融、捷信消費金融、蘇甯消費金融、興業消費金融、錦程消費金融，各家資料如下：
其中，從近期各家持牌機構曬出的成績單來看，捷信已經失去老大地位，而持牌機構一哥則變為招聯消費金融。
大哥江湖地位易主，究竟為何？
實際上，捷信一直以來，都是以重資產的線下模式為主，仍舊是人力獲客方式為主，截至到2016年底，捷信員工已突破60000人，大部分員工為前端銷售人員。
這種傳統模式的獲客成本、風控成本、運營成本、管理成本都非常高，且放貸量受限於線下場景的客流量。
捷信雖然以服務藍領客群為主，但其風控更依賴人工，效率上有提升的空間。
然而，招聯與其完全不同，從開業之初，就定位於一家純線上的科技公司，其通過支付寶等線上管道獲客，自動化程式審批，據瞭解，其全公司正式員工僅600人，其中一半是研發人員。
媒體報導稱，招聯不僅是前端實現了業務受理點全麵線上化，更在後臺自建核心系統，客戶資訊分揀、信用報告解析、風險定價、信用合同審核、貸款審查與貸後監測全流程管理，以降低運營成本。
知情人士算了一筆賬，招聯消費金融目前只有約20%的客戶運營成本高於收益，但因為實現集約化、自動化運營原因，這部分超額成本和其餘客戶的運營成本，均被80%客戶產生的收益所覆蓋，這就是該公司在開業次年實現盈利的主因。
伴隨著消費者的行為習慣發生改變（向線上轉移）、消費理念不斷更新，消費金融的業務驅動模式也隨之轉變，正在由傳統的資金驅動、場景驅動逐漸轉向技術驅動。
從招聯快速崛起，不難看出，走線上的輕資產模式，是持牌機構快速做強做大的一個新方向。
4. 外資企業水土不服是通病捷信江湖大哥地位不再，到底是哪裡出了問題？不論是在資產品質還是運營經驗，捷信似乎佔據絕對優勢，一哥傳說被終結，難道說捷信也遭遇了外資企業水土不服的情況？
據瞭解，捷信目前經營的模式有三種：駐店式貸款發放，商品貸，現金消費貸。
不難看出，捷信主要採取線上線下相結合的方式。然而，耗費大量人力物力，發展線下的重資產的模式，短時間難以看到收益不說，同時還要面對線上，電商巨頭，P2P平臺的撕扯分食，線上還是線下，捷信早晚得做出抉擇。
除此之外，捷信還缺少獲客場景。掌握了場景，就能更好地抓住消費者的需求，進而獲取用戶。
要獲得場景，需要與帶有流量的平臺合作。比如開展旅遊分期業務，會選擇和去哪兒、途牛等平臺合作。在這一方面，捷信作為外資企業想像力還是不夠豐富。
在消費金融中，用戶的消費需求往往是與場景緊密結合的，因此，場景對消金平臺的重要性是不言而喻的。
捷信發展的消費場景單一，苦逼，且不夠豐富，客觀上就給了其他細分機構以可乘之機。
趣分期就是個例子，抓住校園信貸這一場景，通過發展校園分期消費，從捷信嘴裡撕扯碎肉，逐漸養肥了自己。
回觀捷信中國發展的整個歷程，不禁令人唏噓，進駐時間早，反倒不如趕得巧，捷信看似占儘先機，卻不料被半路殺出來的互聯網金融打了個措手不及。思維模式固化，不懂得因地制宜，跟不上互聯網世界的節拍。
在人工智慧時代，未來的金融將依託大資料，更加資料化，智慧化，這和008將不是一個檔次的話語體系。
舊王者落幕，新王者登臺。招聯超過捷信，在2017年春天完成了這個沒有太多人關注的加冕禮。
這距離捷信入華剛好十年。在過去的十年，它成就了一段奇跡，那就是在無人知曉的情況下默默耕耘了最早的手機分期市場接近十年，且成為業內人津津樂道的“黃埔軍校”。
然而傳奇之所以是傳奇，就是不可複製，往日不可追，未來也不大會屬於它。無論將來，它再有008，還是什麼策略，可能都不會是最主流的玩法，也不會是市場的重要關注點了。
昨日之事，今日之智。我們把眼光看向它，也提醒著我們一定要跟著時代的潮流走，朝朝暮暮，勤勉磨礪。