哈佛商學院高材生、華住集團CEO張敏：透視全球旅行住宿行業成長的奧秘
橙灣大學（Orange Bay University）是由《華麗志》創辦的全球首家時尚商學院 + 創業學院。【橙灣課堂】系列報導，精選教師與學員的互動討論，生動展現橙灣式時尚商業教學的精彩“切面”。
案例品牌：Onefinestay
課程版塊：精品旅行與體驗
橙灣特聘講師：張敏，華住集團首席執行官，美國哈佛大學商學院 MBA。2008年加入華住擔任CFO前，積累了10多年跨國公司財務管理經驗，曾任禮萊亞洲公司泰國分部財務總監、亞新科鑄造（北京）有限公司 CFO，並曾在麥肯錫公司擔任顧問。
在案例教學部分，
案例前情提要：
高檔短租平臺 Onefinestay 源于創始人 Greg Marsh 一場糟糕的旅行經歷，這次經歷啟發他思考：能否把高品質的房源聚集在一個平臺上，在屋主暫時不住時，
Onefinestay 為市場上的消費者和房屋所有者兩方提供服務。它並沒有把自己定位成“高端 Airbnb”，因為它不是一個簡單的資訊撮合平臺，而是參與了整個流程，包括選擇業主（房源）、登記、房源改造，然後再供應出租，甚至包括在用戶租住結束後，將房源打掃後再交還給業主。
在案例發生的時間節點（2014年），Onefinestay 面臨著以下問題：品牌如何清晰定位；面對不同使用者群體如何提供不同的產品和服務以及如何制定行銷策略；面對整個行業的變化（傳統酒店的新動作，
旅行住宿行業中，Onefinestay 的座標是什麼？
旅行與住宿行業擁有一個相對複雜的價值鏈，從搜索（獲取資訊）到下訂單，到在地使用服務，每個環節的參與者眾多，它們之間多有交錯——萬豪、希爾頓、雅高等傳統酒店業巨頭本身不只是一個服務提供者，
Onefinestay 在“使用服務”階段所占比重最大，在“下訂單”環節只佔據很小的份額，而 80% 的訂單來自於搜尋引擎。
Onefinestay 的定位和產品是否能滿足目標消費群？
Onefinestay 的 CEO 面臨的首要問題是，客戶喜歡他們的產品嗎？
學員 A：Onefinestay 定位的客戶群體小眾、特別、高端、苛求服務品質，同時，這部分客戶面對的競爭品類很多，例如奢華酒店和精品酒店品牌，因此需要足夠的資本去拓展更好的物業、吸引更多更好的房東加入，一旦庫存產品不足，將對維持客群構成很大挑戰。
Onefinestay 的 NPS（淨推薦值）達到了 60~70，在美國，行業的平均值僅 20。
講師：什麼是 NPS？可以這樣理解：你是否會向朋友推薦這個產品或服務。據行業統計，60~70 是一個非常高的水準，說明客戶很喜歡這個體驗。這也很大程度上解釋了，為什麼在 Onefinestay 虧損幾千萬歐元的情況下，雅高還是收購了它。顯然，Onefinestay 受到了客戶的歡迎。
雅高董事會決議：Onefinestay 是否值得收購？
如果你今天坐在雅高的董事會上，你的建議是買，還是不買？學員形成了兩方意見，正方：這個業務值得買；反方：不值得買。
為什麼覺得這個業務不值得買？
學員 A：一個特別主要的因素是，可被獲取的物業的存量有多少，這可能是個問號。另外，我覺得獲取物業的成本是半變動的，那麼什麼時候可以盈利？存量庫存有限導致天花板有多高？
學員 B：高度依賴這個深度產品，但是產品的供應是不穩定的，比如業主很難控制，類似平臺很多；
學員 C：目標的物業市場很有限，且合作模式不是很清晰，現在共用平臺可替代性比較強，能做的市場比較小。
為什麼覺得值得買？
學員 D：順著剛才分析成本的思路，雅高需要考慮收購 OFS 之後哪些成本是可以降低的。我覺得用戶的獲取成本是可以顯著降低的，因為 OFS 現在定位的四星水準和雅高現有客戶的重疊性比較高，雅高的直銷能力和已有會員能夠支撐 OFS，使得它無需過度依賴外部的力量用戶獲取；
學員 E：對於雅高來說，會員體系將多元化，進一步增加用戶的忠誠度，同時也是新的獲取房間庫存的形式；
學員 F：雅高的競爭對手，萬豪等早就涉足分時度假，因此對於雅高來說也是勢在必行；第二，比起希爾頓，萬豪，雅高的競爭力略弱，會員體系相比也少很多，通過收購 OFS，能夠給客戶更新的印象；最為關鍵的是，現在有太多的精品酒店在崛起，挑戰傳統老大的地位，雅高如果要往這塊拓展，收購 onefinestay 是一個很好的選擇。
未來擴張的側重點
在擴張當中，到底是應該去更多的城市，還是在已有城市拿下更多的物業？側重在哪裡？
學員 G：在一個城市做深。因為 Onefinestay 的產品強調的是服務體系，而不是硬體體系；另外這個業務的特點是說服房東不在房間的時候（共用房間），並不是專業的房客，因此和房東關係的維護很重要；
學員 H：擴張城市。讓更多的人在某個城市發現它，品牌知名度很重要；
學員 I：擴張城市。這個商業模式的核心之一是在不同城市為一定數量客戶提供在地文化體驗，滿足在地文化的體驗需求，所以需要覆蓋更多城市來滿足它的品牌承諾；
學員 J： Onefinestay 至今沒有大幅擴張，其問題的癥結在於單店盈利模式的脆弱。
講師總結：單店盈利模式脆弱帶來的問題是融資不容易吸引很大的資本，金融資源的相對緊張，會使得它沒有辦法快速擴張。由於業務的盈利相當一部分要靠規模，速度影響了規模，使得它繼續在脆弱的狀態中掙扎。這說明，在創業的過程中，找到很能賺錢的單店模式，是能快速擴張的前提。如果不能在單元上有強盈利能力，是沒有辦法在資本的支持下快速擴張的。
關於華住集團
華住從 2005年擁有第一家門店，到現在也只有 12年的歷史，我們的公司文化是一個很有創業精神的文化。
華住的願景是成為世界級的偉大企業，現階段我們對這個願景給出的詮釋是：足夠大，高品質，能賺錢。我們的工作也是圍繞這三條線展開的。
上圖：華住集團旗下品牌構成圖
我們經歷了12年的快速成長，到去年底是 3200多家店，到現在已經有 3400多家，目前是全球排名第九的酒店集團。
從房量來看：2015年房量有機增長全球第一。當然這個行業兼併整合非常熱烈，這裡講的是兼併之外的有機增長；
從品牌來看：我們現在有 18個品牌。作為法國雅高集團的戰略合作夥伴，華住是雅高品牌在中國的總代理；
從會員來看：我們的會員超過了 8000萬，大約是雅高的兩倍，這是一個非常龐大的會員體系。華住是一家以會員直銷為主要銷售管道的酒店集團，會員在我們銷售中的貢獻非常高，88%都是靠自己的體系銷售出去的，仲介只占到 12%。
過去兩年，我們一直在推動核心品牌“漢庭”的升級，它是我們歷史最長的品牌，有些物業相對來說已經過時了，從去年開始，我們加大了品質升級力度，包括產品反覆運算，提出“愛乾淨，住漢庭”新口號等，進一步明確了品牌定位，來推動我們體量最大的品牌在消費者心中的辨識度和認可度。
這一系列的工作成效顯著。上半年，漢庭同店 RevPAR（每間可供出租客房收入）增長達到 6%。此外，旗下中檔品牌的表現也非常好，在經歷了兩年的經濟週期低迷之後，從去年下半年 RevPAR 開始進入到增長軌道。
酒店行業是一個固定成本很高的行業，同店 RevPAR 的增長對盈利的影響巨大。從運營效率的角度來說，我們的 GOP率在行業是絕對領先的水準，以漢庭和全季在一線城市的 GOP率為例，分別達到了 66%和 71%。大部分四星和五星酒店的 GOP率在 20%到4 0%。
注：GOP 即 Gross Operating Profit，營業毛利；GOP率=（酒店營業總收入 －酒店營業總支出）/酒店營業總收入×100% ）
因此我們的股價在過去一兩年中表現非常強勁。大體來說，其實中國的酒店市場不是一個很容易做，很容易賺錢的市場。在這樣一個環境下，我們做得確實還不錯，2011年到 2016年股價增長了 3.4倍，為股東創造了優異回報。
華住以酒店為核心，提出了“TO B，TO C，TO D”戰略，即：輸出專業能力，助力各行連鎖企業；為超過 1億的人流提供更多產品和服務；擴大“地盤”，構建多業態空間。
我們現在還是一個創業公司，比方說在品質和客戶體驗上，我們可能比同行略好一點點，但是還沒有形成公認的領先優勢；在員工收入上，我們希望通過更有效的方法，讓員工收入更高，機會更多，敬業度和穩定性更好；在業務上，我們希望孵化第二個，第三個百億市值的新業務。這是我們接下來努力的目標。
關於橙灣大學的案例教學：
橙灣大學首次將國際水準的案例教學系統性引入時尚商業教育。在這裡，80% 的內容通過案例教學進行。我們以國際和國內的奢侈品、設計師和生活方式品牌為基本研究單位，將書籍中的系統性知識拆解到具體品牌的實踐當中。在橙灣大學學習的 9 個月裡，學員將沉浸于 60 個鮮活的品牌商業案例中，與故事的主人公（品牌創始人、CEO、投資人）同呼吸共命運，感受他們所經歷的糾結與煩惱，設身處地直面一個品牌成長中所遭遇的問題和挑戰、在一個個關鍵節點上，思考如何抉擇和行動。（詳細閱讀：“案例教學究竟是怎樣一種體驗”，原文連結：http://luxe.co/post/58174）
橙灣大學一期於 5 月 26 日開學，首輪北京課程及第二輪上海課程已經圓滿結束，進程詳見：
“圖文實錄：橙灣大學開學了！（5月26-28日北京，首輪課程圓滿結束）”
（原文連結：http://luxe.co/post/60747）
“圖文實錄：橙灣大學一期第二輪課程圓滿結束！（6月23-25日上海）”
（原文連結：http://luxe.co/post/63094）
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橙灣大學
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講師：什麼是 NPS？可以這樣理解：你是否會向朋友推薦這個產品或服務。據行業統計，60~70 是一個非常高的水準，說明客戶很喜歡這個體驗。這也很大程度上解釋了，為什麼在 Onefinestay 虧損幾千萬歐元的情況下，雅高還是收購了它。顯然，Onefinestay 受到了客戶的歡迎。
雅高董事會決議：Onefinestay 是否值得收購？
如果你今天坐在雅高的董事會上，你的建議是買，還是不買？學員形成了兩方意見，正方：這個業務值得買；反方：不值得買。
為什麼覺得這個業務不值得買？
學員 A：一個特別主要的因素是，可被獲取的物業的存量有多少，這可能是個問號。另外，我覺得獲取物業的成本是半變動的，那麼什麼時候可以盈利？存量庫存有限導致天花板有多高？
學員 B：高度依賴這個深度產品，但是產品的供應是不穩定的，比如業主很難控制，類似平臺很多；
學員 C：目標的物業市場很有限，且合作模式不是很清晰，現在共用平臺可替代性比較強，能做的市場比較小。
為什麼覺得值得買？
學員 D：順著剛才分析成本的思路，雅高需要考慮收購 OFS 之後哪些成本是可以降低的。我覺得用戶的獲取成本是可以顯著降低的，因為 OFS 現在定位的四星水準和雅高現有客戶的重疊性比較高，雅高的直銷能力和已有會員能夠支撐 OFS，使得它無需過度依賴外部的力量用戶獲取；
學員 E：對於雅高來說，會員體系將多元化，進一步增加用戶的忠誠度，同時也是新的獲取房間庫存的形式；
學員 F：雅高的競爭對手，萬豪等早就涉足分時度假，因此對於雅高來說也是勢在必行；第二，比起希爾頓，萬豪，雅高的競爭力略弱，會員體系相比也少很多，通過收購 OFS，能夠給客戶更新的印象；最為關鍵的是，現在有太多的精品酒店在崛起，挑戰傳統老大的地位，雅高如果要往這塊拓展，收購 onefinestay 是一個很好的選擇。
未來擴張的側重點
在擴張當中，到底是應該去更多的城市，還是在已有城市拿下更多的物業？側重在哪裡？
學員 G：在一個城市做深。因為 Onefinestay 的產品強調的是服務體系，而不是硬體體系；另外這個業務的特點是說服房東不在房間的時候（共用房間），並不是專業的房客，因此和房東關係的維護很重要；
學員 H：擴張城市。讓更多的人在某個城市發現它，品牌知名度很重要；
學員 I：擴張城市。這個商業模式的核心之一是在不同城市為一定數量客戶提供在地文化體驗，滿足在地文化的體驗需求，所以需要覆蓋更多城市來滿足它的品牌承諾；
學員 J： Onefinestay 至今沒有大幅擴張，其問題的癥結在於單店盈利模式的脆弱。
講師總結：單店盈利模式脆弱帶來的問題是融資不容易吸引很大的資本，金融資源的相對緊張，會使得它沒有辦法快速擴張。由於業務的盈利相當一部分要靠規模，速度影響了規模，使得它繼續在脆弱的狀態中掙扎。這說明，在創業的過程中，找到很能賺錢的單店模式，是能快速擴張的前提。如果不能在單元上有強盈利能力，是沒有辦法在資本的支持下快速擴張的。
關於華住集團
華住從 2005年擁有第一家門店，到現在也只有 12年的歷史，我們的公司文化是一個很有創業精神的文化。
華住的願景是成為世界級的偉大企業，現階段我們對這個願景給出的詮釋是：足夠大，高品質，能賺錢。我們的工作也是圍繞這三條線展開的。
上圖：華住集團旗下品牌構成圖
我們經歷了12年的快速成長，到去年底是 3200多家店，到現在已經有 3400多家，目前是全球排名第九的酒店集團。
從房量來看：2015年房量有機增長全球第一。當然這個行業兼併整合非常熱烈，這裡講的是兼併之外的有機增長；
從品牌來看：我們現在有 18個品牌。作為法國雅高集團的戰略合作夥伴，華住是雅高品牌在中國的總代理；
從會員來看：我們的會員超過了 8000萬，大約是雅高的兩倍，這是一個非常龐大的會員體系。華住是一家以會員直銷為主要銷售管道的酒店集團，會員在我們銷售中的貢獻非常高，88%都是靠自己的體系銷售出去的，仲介只占到 12%。
過去兩年，我們一直在推動核心品牌“漢庭”的升級，它是我們歷史最長的品牌，有些物業相對來說已經過時了，從去年開始，我們加大了品質升級力度，包括產品反覆運算，提出“愛乾淨，住漢庭”新口號等，進一步明確了品牌定位，來推動我們體量最大的品牌在消費者心中的辨識度和認可度。
這一系列的工作成效顯著。上半年，漢庭同店 RevPAR（每間可供出租客房收入）增長達到 6%。此外，旗下中檔品牌的表現也非常好，在經歷了兩年的經濟週期低迷之後，從去年下半年 RevPAR 開始進入到增長軌道。
酒店行業是一個固定成本很高的行業，同店 RevPAR 的增長對盈利的影響巨大。從運營效率的角度來說，我們的 GOP率在行業是絕對領先的水準，以漢庭和全季在一線城市的 GOP率為例，分別達到了 66%和 71%。大部分四星和五星酒店的 GOP率在 20%到4 0%。
注：GOP 即 Gross Operating Profit，營業毛利；GOP率=（酒店營業總收入 －酒店營業總支出）/酒店營業總收入×100% ）
因此我們的股價在過去一兩年中表現非常強勁。大體來說，其實中國的酒店市場不是一個很容易做，很容易賺錢的市場。在這樣一個環境下，我們做得確實還不錯，2011年到 2016年股價增長了 3.4倍，為股東創造了優異回報。
華住以酒店為核心，提出了“TO B，TO C，TO D”戰略，即：輸出專業能力，助力各行連鎖企業；為超過 1億的人流提供更多產品和服務；擴大“地盤”，構建多業態空間。
我們現在還是一個創業公司，比方說在品質和客戶體驗上，我們可能比同行略好一點點，但是還沒有形成公認的領先優勢；在員工收入上，我們希望通過更有效的方法，讓員工收入更高，機會更多，敬業度和穩定性更好；在業務上，我們希望孵化第二個，第三個百億市值的新業務。這是我們接下來努力的目標。
關於橙灣大學的案例教學：
橙灣大學首次將國際水準的案例教學系統性引入時尚商業教育。在這裡，80% 的內容通過案例教學進行。我們以國際和國內的奢侈品、設計師和生活方式品牌為基本研究單位，將書籍中的系統性知識拆解到具體品牌的實踐當中。在橙灣大學學習的 9 個月裡，學員將沉浸于 60 個鮮活的品牌商業案例中，與故事的主人公（品牌創始人、CEO、投資人）同呼吸共命運，感受他們所經歷的糾結與煩惱，設身處地直面一個品牌成長中所遭遇的問題和挑戰、在一個個關鍵節點上，思考如何抉擇和行動。（詳細閱讀：“案例教學究竟是怎樣一種體驗”，原文連結：http://luxe.co/post/58174）
橙灣大學一期於 5 月 26 日開學，首輪北京課程及第二輪上海課程已經圓滿結束，進程詳見：
“圖文實錄：橙灣大學開學了！（5月26-28日北京，首輪課程圓滿結束）”
（原文連結：http://luxe.co/post/60747）
“圖文實錄：橙灣大學一期第二輪課程圓滿結束！（6月23-25日上海）”
（原文連結：http://luxe.co/post/63094）
時尚創業者啟航的港灣
時尚投資人成長的搖籃
時尚商業領袖與新生力量共同學習與分享的社群
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等你來！