小米聯合創始人劉德：越富裕的國家、越成熟的市場，對性價比越有追求
島君說
“整個小米生態鏈模式很早期就有一個時間軸概念的佈局，我們一定要用明天的產品來打今天的市場，這就叫匠人精神，我們用明天的產品、明天的商業效率、明天的場景來打今天。
“用戶群是我們的中心，使用者需要什麼，使用者需要的，都是我們做要的。”
小米科技聯合創始人劉德這兩句話基本可以概括，小米生態鏈或者說小米的生長邏輯。
是的，小米和小米生態鏈很簡單。
但是，小米和小米生態鏈很不簡單。
口述 | 劉德 小米科技聯合創始人、副總裁
編輯 | 亦萱
來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
小米生態鏈的成長邏輯：基於小米紅利，又是小米觸底反彈的助攻者
小米生態鏈怎麼做起來呢？本質上是小米紅利，小米就像一個熱騰騰的火爐，它的周圍總是有餘熱的，我們利用這種餘熱做了一個小米生態鏈。
小米有什麼紅利呢？
第一，品牌紅利，因為有品牌，拓展品類的時候就很容易。
第二，用戶群紅利，我們有超過2億的用戶。
第三，管道紅利，尤其是小米線上銷售能力，現在又有了線下的小米之家銷售能力，包括米家有品新平臺的能力。
第四，今年小米海外業務應該有200%甚至300%的增長，隨著小米海外業務的攀升，又會打開生態鏈海外市場的紅利。
對於小米，最近兩年生態鏈有什麼價值呢？第一，保持了活性，第二，保持熱度，我們不斷有新產品出來，能夠保持市場的熱度，品牌的熱度，第三，借機佈局新領域，
此外，小米生態鏈產品起到了為小米拓展用戶群，發展新用戶的作用。這給了我們一些額外的超預期。2015年底，我們有一半是小米用戶，有四分之一是蘋果用戶，四分之一是非小米的安卓用戶。到了2016年，有三分之一蘋果用戶，三分之一小米用戶，三分之一非小米的安卓用戶，今年可能非小米的安卓使用者和蘋果使用者都會進一步增加，這說明小米生態鏈的產品慢慢地開始超出了小米原有的用戶體系。
通過這兩年生態鏈的佈局，小米完成了產品組合，這是過去兩年我們相互互補的地方。小米之家都是低頻次的商品，但我們把這些低頻次的商品組合在一起，形成了一個高頻次的店。如果沒有生態鏈完成這種產品組合，今天小米之家就跟三星或者OPPO、VIVO、華為店一樣，
今年隨著小米手機的回升，包括國內、海外的增長，我覺得小米又進入一個高速增長的時期。手機增量起來會給小米生態鏈產品的銷售和推廣帶來巨大的紅利。一隻鯊魚在那游，它邊上有很多小魚根本不用遊就會被它帶著走。
小米生態鏈企業投資邏輯：從領域佈局到用戶群佈局截止6月30號，我們已經投了89家小米生態鏈企業，這是一個新數字。
最早我們找團隊的標準和邏輯是：第一，是不是大領域、大市場，我們這個模式勢必去做一些大市場。第二，這個市場裡的產品有沒有痛點和不足。第三，看這個領域的產品可不可以反覆運算，不能反覆運算的話，公司就不能持久。第四，是不是符合小米的用戶群。第五，團隊是不是技術強。第六，團隊老大是不是跟小米有一樣的價值觀，不賺快錢，做國民企業。我們最早更重視初創團隊，因為我們覺得他們靈活，更容易調整，大家一致做好產品，投入比較小，風險比較少。
還有一個邏輯就是注意這些領域要有1+1大於2的效應，這是我們系統性鏈條中的一環，我們要找這樣的公司，越符合越好，它就越容易在系統裡成長起來。比如我們投了手環，手環可以跟手機相連，又可以控制很多智慧設備，這款產品在整個體系裡有系統性的價值，這就是非常有價值的公司。當然了，我不能光投系統性價值高的，因為很快這些就會都投沒了，我也會投一些其他的。
原來我們是按領域來佈局的，比如智慧白電、個人交通、玩具。經過了三年的佈局，這個思路略有調整。現在我們開始以用戶群為中心，就是說我們圍繞著小米用戶群周邊來投資。除了科技產品、3C產品、家電產品，我們現在也開始關注一些快消品和生活用品，這個佈局圈會越來越大。
到目前，我們已經投了89家企業，基本盤子已經很好了。再找公司的時候，我們開始關注中等規模公司，或者細分領域的隱形王者，以及有先發優勢的公司。
以前別人老問我們，你們的邊界在哪？你們投了這麼多品類。當我們關注品類的時候，我們自然就想到品類是不是有邊界。當我們關注用戶群的時候，我就圍繞著2.24億的小米核心用戶群，圍繞著他給他做服務、做產品的時候，會發現無所謂邊界了，只要他需要的我們就做，他強烈需要的我們就早點做，離手機近的早點做，離手機遠的晚點做，他自身需要的我們就早點做，他的小孩需要的我們就晚點做，他的父母需要的我們再晚點做。
當我們把跟使用者群非常緊密的產品做完以後，自然就會繼續往外延伸，他用完我的手機、手機、筆記本，肯定我希望給他做一個T恤衫和墨鏡，我覺得這是用戶群往外延伸的必經之路。
而且，小米開始鋪線下管道小米之家，它有對各種商品的擴展需求。小米之家現在開始賣墨鏡，有很多個人小商品需求會出現，這也是促使我們做周邊投資佈局的原因。這是我們的管道，這個水管子粗了以後，它需要水，需要產品組合，基於這個我們的佈局越來越寬了。
因為所有的都是圍繞著用戶需求的，我們要做的東西也是無邊界的，問題在於用什麼節奏掌握它，一年就爆炸個無邊界，還是十年、30年？這是一個時間軸和節奏的把握。我們的任務就是把握住這個節奏。
應該說，小米生態鏈模式本身非常適合於這樣的有節奏的擴充。當然，有時候，這種節奏還有不可控的地方，比如今天10家公司做了10種產品，你希望12個月後能出10款產品，但是實際上可能出來5款產品。此外團隊也不可控，可能用了兩年時間才找到一個合適的團隊。這些很難做規劃，小米生態鏈是個自由成長出來。
更多關於小米生態鏈的故事，參見《小米生態鏈戰地筆記》
越是成熟的市場，越講求性價比不管小米手機還是小米生態鏈，它的基本原則都是要追求性價比的，這是一個重要的標籤。
小米要做一家國民企業，我們要求所有的產品都有國民性。由於我們這樣的公司的存在，讓一代人更早用上一些優質低價的產品，提高一代中國人的生活品質，這是從追求層面來看。
回到產品端來看，過去中國的產品有一個怪現象，同樣的商品在中國賣得比美國貴，因為我們整體效率低，同樣的產品才會貴。所以，小米第一是科技創新，第二是提高商業效率。當一個企業的商業效率提高了以後，它的產品性價比勢必就高。
當然我們其實不是為性價比而性價比，性價比是個結果，當我們用科技創新提高了整體商業效率以後，我就能夠把很好的產品賣出很便宜的產品。
其實越富裕的國家、越成熟的市場，對性價比越有追求。美國人才追求性價比，為什麼呢？因為他懂產品，他一拿到這個產品就知道這應該值這麼多錢。
性價比被使用者所接受需要一段時間。我剛懂事的時候，出去買東西，私營的就不要了，國營的就去買，今天傻子才這樣做，這就是一個社會的進步和成熟，性價比也是，它需要時間。
給大家講一個故事，有利於大家理解性價比這件事情。
前兩天名創優品的老闆來找我們做交流，分享了他原來開店的感受。他們做的十元店，開到工廠區，覺得廠妹更喜歡這麼便宜的產品，但是店都垮掉了。他就反向開在北京上海這種大城市，一下子鋪開了。他發現越是富裕的地區、市場越成熟的地區、發達的地區越好賣。為什麼？因為在這些消費本來就比較低端的區域裡，人們對於對於便宜沒好貨的認知深入到骨子裡，東西一旦便宜沒人敢買，市場畸形了。 北京、上海、美國、歐洲這些地區的使用者在正常的市場經濟裡，他懂產品。
這個例子又一次提醒了我們，性價比在成熟的商業環境裡是非常有殺傷力的。我覺得中國整體上還不是一個很成熟的商業環境，一二線城市基本趨於成熟了，四五六級市場還沒有那麼成熟。未來五年裡，你會看到一個現象，中國三四線城市的消費力增幅會比一二線城市更好，這是他們趕超和趨於成熟的過程。再過五年，五六線城市的增速又起來了，這個市場是需要一級一級提高的。
明天一定是一個商業相對成熟、商業效率高、所有商品都趨於性價比的時代，誰都擋不住。
從這個角度看，小米是一家具有強烈明天屬性的公司。我們整個生態鏈模式就是很早期就有一個時間軸概念的佈局，我們我們用明天的產品、明天的商業效率、明天的場景來打今天。
小米生態鏈有一個開放的融資體系，不會出現資金問題整個小米生態鏈體系是一個開放的融資體系，小米也投資，我們也向社會各個基金募資，跟政府基金合作投資，小米生態鏈現在周圍有60多家基金圍繞著我們來投這些生態鏈公司。在資金層面開放募資的模式下，不會有資金的問題。
這個模式的優越性在於它非常開放，周圍有一個投融資系統在幫忙投資小米生態鏈。小米生態鏈最大的投資人不是小米，而是中國所有的基金們、這些投資人們，我們只是誘發了這件事情。假設所有的東西都是自己企業內部做的，不但效率很低，資金問題也會出現。但小米生態鏈企業不是，這一切都是在一個公開的投資環境裡。
建立了米家品牌，品類的拓展性大大增強了我們想做一個米家品牌出於幾個原因：
第一，小米品牌不要泛化。小米做手機、做手環、做筆記本，甚至做無人機你都覺得很合適。但是突然有一天小米做飯煲，你會覺得跨度有點大。我們需要一個更精准的智慧家電的品牌，才引入了米家。
第二，從風險控制角度，米家生態鏈體系那麼多品類，如果都是小米的，萬一哪個產品捅婁子呢？它會影響到我們的主體品牌。
第三，事實證明，米家品牌建立後，它的拓展性很強。一個品牌定位對了以後，品類拓展起來會很順暢。
出於這種邏輯，我們在米家品牌還獨立出一個品牌，米兔。
小米體系裡未來有這樣幾個牌子，第一是小米，第二是米家，第三是兒童品類的米兔，第四個就是協力廠商生態鏈公司各自的品牌。
小米生態鏈戰地筆記 小米生態鏈穀倉學院 著 《參與感》之後小米再度複盤 ￥45 購買
這是一個新數字。最早我們找團隊的標準和邏輯是：第一，是不是大領域、大市場，我們這個模式勢必去做一些大市場。第二，這個市場裡的產品有沒有痛點和不足。第三，看這個領域的產品可不可以反覆運算，不能反覆運算的話，公司就不能持久。第四，是不是符合小米的用戶群。第五，團隊是不是技術強。第六，團隊老大是不是跟小米有一樣的價值觀，不賺快錢，做國民企業。我們最早更重視初創團隊，因為我們覺得他們靈活，更容易調整，大家一致做好產品，投入比較小，風險比較少。
還有一個邏輯就是注意這些領域要有1+1大於2的效應，這是我們系統性鏈條中的一環，我們要找這樣的公司，越符合越好，它就越容易在系統裡成長起來。比如我們投了手環，手環可以跟手機相連，又可以控制很多智慧設備，這款產品在整個體系裡有系統性的價值，這就是非常有價值的公司。當然了，我不能光投系統性價值高的，因為很快這些就會都投沒了，我也會投一些其他的。
原來我們是按領域來佈局的，比如智慧白電、個人交通、玩具。經過了三年的佈局，這個思路略有調整。現在我們開始以用戶群為中心，就是說我們圍繞著小米用戶群周邊來投資。除了科技產品、3C產品、家電產品，我們現在也開始關注一些快消品和生活用品，這個佈局圈會越來越大。
到目前，我們已經投了89家企業，基本盤子已經很好了。再找公司的時候，我們開始關注中等規模公司，或者細分領域的隱形王者，以及有先發優勢的公司。
以前別人老問我們，你們的邊界在哪？你們投了這麼多品類。當我們關注品類的時候，我們自然就想到品類是不是有邊界。當我們關注用戶群的時候，我就圍繞著2.24億的小米核心用戶群，圍繞著他給他做服務、做產品的時候，會發現無所謂邊界了，只要他需要的我們就做，他強烈需要的我們就早點做，離手機近的早點做，離手機遠的晚點做，他自身需要的我們就早點做，他的小孩需要的我們就晚點做，他的父母需要的我們再晚點做。
當我們把跟使用者群非常緊密的產品做完以後，自然就會繼續往外延伸，他用完我的手機、手機、筆記本，肯定我希望給他做一個T恤衫和墨鏡，我覺得這是用戶群往外延伸的必經之路。
而且，小米開始鋪線下管道小米之家，它有對各種商品的擴展需求。小米之家現在開始賣墨鏡，有很多個人小商品需求會出現，這也是促使我們做周邊投資佈局的原因。這是我們的管道，這個水管子粗了以後，它需要水，需要產品組合，基於這個我們的佈局越來越寬了。
因為所有的都是圍繞著用戶需求的，我們要做的東西也是無邊界的，問題在於用什麼節奏掌握它，一年就爆炸個無邊界，還是十年、30年？這是一個時間軸和節奏的把握。我們的任務就是把握住這個節奏。
應該說，小米生態鏈模式本身非常適合於這樣的有節奏的擴充。當然，有時候，這種節奏還有不可控的地方，比如今天10家公司做了10種產品，你希望12個月後能出10款產品，但是實際上可能出來5款產品。此外團隊也不可控，可能用了兩年時間才找到一個合適的團隊。這些很難做規劃，小米生態鏈是個自由成長出來。
更多關於小米生態鏈的故事，參見《小米生態鏈戰地筆記》
越是成熟的市場，越講求性價比不管小米手機還是小米生態鏈，它的基本原則都是要追求性價比的，這是一個重要的標籤。
小米要做一家國民企業，我們要求所有的產品都有國民性。由於我們這樣的公司的存在，讓一代人更早用上一些優質低價的產品，提高一代中國人的生活品質，這是從追求層面來看。
回到產品端來看，過去中國的產品有一個怪現象，同樣的商品在中國賣得比美國貴，因為我們整體效率低，同樣的產品才會貴。所以，小米第一是科技創新，第二是提高商業效率。當一個企業的商業效率提高了以後，它的產品性價比勢必就高。
當然我們其實不是為性價比而性價比，性價比是個結果，當我們用科技創新提高了整體商業效率以後，我就能夠把很好的產品賣出很便宜的產品。
其實越富裕的國家、越成熟的市場，對性價比越有追求。美國人才追求性價比，為什麼呢？因為他懂產品，他一拿到這個產品就知道這應該值這麼多錢。
性價比被使用者所接受需要一段時間。我剛懂事的時候，出去買東西，私營的就不要了，國營的就去買，今天傻子才這樣做，這就是一個社會的進步和成熟，性價比也是，它需要時間。
給大家講一個故事，有利於大家理解性價比這件事情。
前兩天名創優品的老闆來找我們做交流，分享了他原來開店的感受。他們做的十元店，開到工廠區，覺得廠妹更喜歡這麼便宜的產品，但是店都垮掉了。他就反向開在北京上海這種大城市，一下子鋪開了。他發現越是富裕的地區、市場越成熟的地區、發達的地區越好賣。為什麼？因為在這些消費本來就比較低端的區域裡，人們對於對於便宜沒好貨的認知深入到骨子裡，東西一旦便宜沒人敢買，市場畸形了。 北京、上海、美國、歐洲這些地區的使用者在正常的市場經濟裡，他懂產品。
這個例子又一次提醒了我們，性價比在成熟的商業環境裡是非常有殺傷力的。我覺得中國整體上還不是一個很成熟的商業環境，一二線城市基本趨於成熟了，四五六級市場還沒有那麼成熟。未來五年裡，你會看到一個現象，中國三四線城市的消費力增幅會比一二線城市更好，這是他們趕超和趨於成熟的過程。再過五年，五六線城市的增速又起來了，這個市場是需要一級一級提高的。
明天一定是一個商業相對成熟、商業效率高、所有商品都趨於性價比的時代，誰都擋不住。
從這個角度看，小米是一家具有強烈明天屬性的公司。我們整個生態鏈模式就是很早期就有一個時間軸概念的佈局，我們我們用明天的產品、明天的商業效率、明天的場景來打今天。
小米生態鏈有一個開放的融資體系，不會出現資金問題整個小米生態鏈體系是一個開放的融資體系，小米也投資，我們也向社會各個基金募資，跟政府基金合作投資，小米生態鏈現在周圍有60多家基金圍繞著我們來投這些生態鏈公司。在資金層面開放募資的模式下，不會有資金的問題。
這個模式的優越性在於它非常開放，周圍有一個投融資系統在幫忙投資小米生態鏈。小米生態鏈最大的投資人不是小米，而是中國所有的基金們、這些投資人們，我們只是誘發了這件事情。假設所有的東西都是自己企業內部做的，不但效率很低，資金問題也會出現。但小米生態鏈企業不是，這一切都是在一個公開的投資環境裡。
建立了米家品牌，品類的拓展性大大增強了我們想做一個米家品牌出於幾個原因：
第一，小米品牌不要泛化。小米做手機、做手環、做筆記本，甚至做無人機你都覺得很合適。但是突然有一天小米做飯煲，你會覺得跨度有點大。我們需要一個更精准的智慧家電的品牌，才引入了米家。
第二，從風險控制角度，米家生態鏈體系那麼多品類，如果都是小米的，萬一哪個產品捅婁子呢？它會影響到我們的主體品牌。
第三，事實證明，米家品牌建立後，它的拓展性很強。一個品牌定位對了以後，品類拓展起來會很順暢。
出於這種邏輯，我們在米家品牌還獨立出一個品牌，米兔。
小米體系裡未來有這樣幾個牌子，第一是小米，第二是米家，第三是兒童品類的米兔，第四個就是協力廠商生態鏈公司各自的品牌。
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