真格基金王強：從帝國到流沙，我對商業模式創新的本質思考｜筆記
混沌大學2017年商業創新第26課
美國哲學家愛默生說：“在薄薄的冰層上滑冰，唯一不掉進冰窟窿裡的秘訣，就是你奔跑的速度要快過它坍塌的速度。”
所以在這個一切都在流變的時代，
——真格基金聯合創始人 王強
王強與俞敏洪、徐小平被稱為“新東方三駕馬車”
授課老師｜王強真格基金聯合創始人
混沌大學給我出的題目是商業模式的創新，同一個主題，
找到商業世界變化的本質，並按照這個本質尋找投資機會，這是我一直以來都在追求的投資方法論。
我用兩句話來總結它：
◆我們的社會正在由“固態”變為“液態”，商業嬗變的本質是從構建帝國到順應流沙；
◆“時間軸”代替“空間性”成為商業的核心要素，企業唯有快才能生存。
液態現代化——這個世界最本質的變化
本節要點
現代化讓社會從“固態”變為“液態”；
文化從“啟迪”大眾變為“誘惑”大眾；
商業由“生產者”主導變為由“消費者”主導；
“時間軸”成為商業核心要素，“快”成為成敗關鍵條件。
每個企業家都有一個終極夢想——打造一個商業帝國。它是一個宏大的空間概念，
但是隨著互聯網時代的到來，商界正在出現一種現象——成為獨角獸的新興企業，正在以加速度的方式湧現，而那些看起來恒久的“百年老店”式企業，稍微不慎就轟然倒地，帝國大廈傾於一旦。
因此，只有觀察到商業本質的變化，才能找到重新構築自己商業夢想的道路。
在這裡，我要給大家介紹一位當代最重要的世界性思想家——齊格蒙特·鮑曼。
齊格蒙特·鮑曼
10多年前他就提出“液態的現代性”（Liquid Modernity）理念。他整個一生都在試圖回答一個問題—— “我們現在以及未來正在發生的社會本質的轉換究竟是什麼？”
現代社會由“固態”到“液態”
前現代性社會，人類以經驗為生存的依託。我們一旦習得了一個東西，
而互聯網和全球化兩大力量的來襲，讓原有的固態的社會形態正以越來越快的速度式微乃至消失。磐石崩解了，構成世界的基底變成了瞬息萬變的“流沙”。
我們置身於一個流體的世界中，鮑曼還用“不確定性”、“流動”、“沒有安全感”、“瞬間生活”這樣的詞彙來描述這個現代化的世界。
在這樣的世界中，人類最強烈的感覺是失控。誰是中心？誰是主導者？我們很難界定。生命的舒適度在下降，幸福感在降低，而焦慮成為一種普遍的社會情緒，人類在變得脆弱。
我們必須擁抱一個詞：不確定性。
這是我認為，我們思考現代商業社會最重要的落腳點。
一個商業如果再按照龐大的、恒久的、不變的空間感來設計推演，即便把全部的資源、精力投入在一個嶄新的產品中，創造出來的時候它就已經過時了，不再被需要。
我記得1995年，我在貝爾實驗室的時候，我老闆牆上的日曆是12個月的。半年後，公司發給他的日曆變成了只印6個月。到我辭職回國做新東方時，我去他的辦公室辭行，發現公司只給他印3個月的日曆了。
為什麼？他說，從有一個想法，到給出原型、樣品，然後放到市場上做初步的驗證得到回饋，最終給出第一代產品，其實市場給出的時間最多只有三個月。
大家看，這已經是20多年前發生的事情。貝爾實驗室就已經有了這樣緊迫的擁抱不確定性、順應快速流變的意識。
總結一下，從帝國到流沙，本質區別到底在哪裡？
帝國，是我們在固態社會的追求。帝國是什麼？是空間，是疆域。這就像拍攝穩固的黃山，一百年時間的流逝，幾乎不會帶來什麼差異。
在液態社會，只有用時間的維度才能夠衡量存在。這就像給黃河拍照，你必須注明這是哪一秒的黃河才有意義，因為“人不能兩次踏入同一條河流”。所以，身處流沙中，必須抓住此刻，因為錯過此刻，你不知道自己下一刻在哪裡。
文化從“啟迪”大眾到“誘惑”大眾
鮑曼認為社會從“固態”變成了“液態”，那麼文化有沒有發生變化呢？
鮑曼認為，一個文化上重大的改變就是——文化的作用由“啟迪”大眾變成了“誘惑”大眾。
過去，人們總是把文化比喻成“燈塔”和“火把”，這是典型的啟迪意向。它暗含的意思是文化很高級，而大眾很土、很屌絲。
但現在對經驗的崇拜已經破碎了。商學院還在堅持案例教學法，但很多案例對於當下流變的世界已經沒有很大的借鑒意義了。於是，啟迪無效了，它被誘惑取代了。
誘惑和啟迪是不一樣的。“啟迪”是我高於你，“誘惑”是平起平坐甚至我低於你，但是我想盡一切辦法讓你接近我，粉絲經濟就是這樣誕生的。
所以，現在文化已經不再像過去一樣只是滿足人們已經存在的需求了，而是不斷地創造新需求。
由“生產者的社會”到“消費者的社會”
由於社會由“固態”變為“液態”，文化從“啟迪”大眾變為“誘惑”大眾，商業本質也隨之發生了變化。
固態的社會形態下，商業最關注的是生產者。最關注的是從工廠到商場之間的聯繫。你必須保證從工廠生產，到把產品銷售給消費者之間所有流程的順暢，才能保證商業的成功。
而液態下的商業社會最關注的是消費者。現在的生產過程不再是從工廠到商場，而是從消費者的需求推動生產，再從生產者的工廠把物品或者服務送給消費者手中。
因此，商業的本質的變化在於從生產者主導的社會變成了消費者主導的社會。
“時間軸”代替“空間性”成為商業的核心要素
鮑曼認為，消費者社會有三大特質：
第一，消費者希望或者期待的死亡率極高。
在消費者社會裡，人們對任何一個東西的期待非常短促，來得快，消失得也快。
以前人們對一個產品的期待也許是30年、50年，如果在他期待的第10年給了他，他也滿足了。
但現在他的期待生髮出來的時候，你第一時間能夠滿足，可以。如果超過了他的期待時間，當他的期待消亡的時候，你再提供，已經太晚了。
第二，只有高得非比尋常的繁衍能力才能保證期待的生命週期不被弱化。
任何一個企業、任何一個商業模式、任何一個產品或者任何一種服務，只有不斷地繁衍吸引消費者的能力，在消費者滅掉了一個欲望，升起下一個欲望的時候，你又能夠迅速捕捉到，通過反覆運算等方式滿足，你才會不被弱化甚至消亡。
第三，哄騙/過量/浪費的經濟學。
在消費者社會中，我們的經濟或者經濟學所呈現的人性狀態是什麼呢？哄騙。
如果欲望總是短暫的，那麼商業就現實性地滿足消費者就好了。你需要什麼我給你什麼，哄騙和誘惑你來消費，產生利潤，然後更多生產者進入這個領域，社會總供給會很快過量，形成浪費。所以，未來人類將體驗到越來越豐富的供給，同時也面對越來越大的浪費。
鮑曼從不認為這是時代病，哄騙和過量恰恰是我們進入到消費者社會的指標之一。
在這樣一個“無情無義”的消費者社會，企業家的思考習慣必須從依賴空間逐漸向對時間的敏銳和流變上轉移。
“時間軸”取代“空間性”成為商業的核心要素，也就是在儘快的時間裡，敏銳地捕捉並滿足消費者的訴求，才是現在所有商業行為的出發點。
我們和雷軍一起投資過一家互聯網教育公司，開董事會的時候，創始人說開發了一個新功能，預計3個月後上線。雷軍說，3個星期第一代產品必須上線，否則你們就不要再研究這個功能了。
時間軸非常重要，一旦錯過時間窗，你永遠也跑不贏。
從這個維度來看，企業行銷的本質又是什麼？在你認為不再能帶來巨額利潤的產品消失之前，迅速讓消費者關注下一代可能給你產生巨額利潤的產品。
快，是一個商業模式生存的關鍵。
我認為，鮑曼的“液態社會”模型從社會學底層為我們揭示了今天商業模式創新的所有本質性問題。
人力、產品與資本的創新方法
本節要點
有跨界能力的通才比專才更重要；
保留人才流動的可能性才能保證人才的穩定性；
商業模式的創新可以從重新定義商業維度入手，包括改變行業角色，服務方式，還有消費理念；
產品需要在時間軸上迅速試錯，加速反覆運算；
對天使階段的投資更重要的是投“人”。
前面談了理論，接下來，我們談商業模式創新的方法。
任何一個商業行為宏觀來講就圍繞三個因素：人力、產品和服務、資本。所以，我們下面就從這三個方面來闡述商業模式創新的方法論。
我將主要以真格基金投資的企業為例來闡述我的觀點，因為這些公司我相對比較瞭解。
人力創新——通才比專才更重要
既然液態時代變化的速度超出了所有人預期，那麼人才招聘、管理也要做相應的創新。
在人才創新方面，我覺得以下幾個要點很重要。
● 通才比專才更重要
在消費者主導的社會，作為創業者，從高層到執行層，你最需要什麼樣的人才？
毫無疑問，凡是在商業上能夠締造偉大成就的人，他一定是通才，而很少是專才。
案例——埃隆·馬斯克
比如，埃隆·馬斯克。他學的雖然是物理，但是他也輔修經濟學。跨界的能力，使他能夠擁有永不停歇的創造力。
如果要我用一句話總結埃隆，我覺得他是一個跨界、跨學科的強大整合者。他可以迅速地把物理學平移到人類生活中的實際需求領域，用工程學和材料學的方法，以最廉價、最高效的方式滿足人們的需求。
我們看SpaceX，埃隆的貢獻究竟在哪兒？他並沒有發明發動機、推進器、燃料。SpaceX最重要的突破在於埃隆能做到SpaceX比NASA造火箭的材料低200倍。
這就是通才的力量。
● 客戶即雇員
在生產者主導的時代，客戶永遠是客戶，生產者是生產者。但在消費者主導的時候，客戶也可能成為雇員，為企業出謀劃策。
案例——空氣堡
我們投資的一家企業叫空氣堡。在空氣淨化器已經成為競爭紅海的情況下，他們開始做新風淨化系統。
競爭激烈，流量昂貴，他們如何做到異軍突起的？我認為，關鍵在於空氣堡非常巧妙地做了一種流變性的、以時間為軸的、快速的人力資源排列組合。
他們起步時，發現中國存在一個空氣達人群，這些人熱愛談論空氣品質，對空氣指標有非常高的標準。
發現這個現象後，空氣堡的創始人就做了一件非常重要的事情。他決定先來滿足空氣達人理想的空氣標準。
所以空氣堡就通過切入這樣一個強關係，把空氣達人群裡的人都發展成了他的種子用戶。這批種子用戶就變成了他們的雇員，不僅討論產品本身，而且會以更權威且可信的方式將空氣堡推薦給身邊的人。
強關係讓這些原本距離遙遠的客戶變成了主動行銷的雇員。在紅利消失的情況下，你有沒有辦法讓產品的體驗使用者成為你的行銷者，這是大家應該思考的問題。
● 人才流動不流失
如今流動、變化已經成為了商業的本質，那我們對人才的流動要有一種非常客觀和健康的期待。
在液態時代，所有的員工對一個公司的發展期待也變得越來越短暫，如果企業短期內沒有給員工上升的空間，或者沒有滿足員工的工作願望，員工就走了。
因此只有創造保證公司內部人才流動的條件，才能保證人才不會輕易地流失。
案例——一起作業
比如，“一起作業”這家公司，從CEO到具體執行的員工，各個層級幾乎都是零流失。怎麼做到的呢？
其實這家公司的內部人員流動非常大。至少十幾個高級崗位都做出了非常健康地內調，極大地節約了人力成本。
一起作業原本的 CTO已經非常厲害了，但在公司發展到了某一個節點上，這個CTO認為應該有一個更加優秀的人替代他。於是他推薦了一個更厲害的人，也是他的師兄，擔任CTO，自己退居二線，做新上任CTO的副手。
這樣獨特的公司文化，必須有配套的體系保障才可能實現。創造內部發展的極大可能性，是企業應對員工的短暫期待最有效的辦法，除此之外沒有第二個辦法。
產品與服務創新——快速試錯，加速反覆運算
產品與服務創新，主要有以下幾個要點。
● 重新定義商業的新維度
如果用液態的思維方式來考量商業的創新。那麼重新定義所有的元素和元素之間的關係，以及重新定義關係和關係之間跨界的維度和反覆運算的速度，就成為商業模式創新的一個重要方法論。
我們面對商業的場景無非是行業角色、服務方式、消費觀念三者。因此，我接下來將講三個案例，看這幾家公司是如何從這三個方面來做的。
案例——農田管家：重新定義行業角色
農田管家這家公司的出發點是無人機，落腳點是農田。另外，農田管家還重新定義了農民這個角色的職能。
農田管家是通過無人機噴灑農藥這一個點，切入整個以農業為半徑的應用生態圈，它把農田地理的資訊系統、農作物的種植、收割、銷售，包括農作物成長期的技術服務，綁在一起形成了一個農民從來沒有想像到的智慧助手。
如果我們只在農民中想農民、在無人機中想無人機，完全不可能做到這樣的創新。
案例——名醫主刀：重新定義服務方式
真格基金前兩年投了一個移動醫療手術平臺——名醫主刀。
名醫主刀能夠通過資訊管理平臺為使用者迅速匹配名醫資源，然後在盡可能短暫的時間裡面安排異地的手術床位。這基本上從某種程度上完全顛覆了以往的就醫方式。
案例——TOGO途歌：重新定義消費觀念
最後我想舉一個例子，是消費觀念的問題。
TOGO途歌是基於移動互聯網的汽車共用出行平臺，為用戶提供城市內的即時，短程出行服務。它顛覆的不是空間的流動性，而是顛覆了擁有者的時間的流動性，讓你從永恆擁有一輛車，從為車牌號搖不到而焦慮，變成瞬間地佔有，這樣就啟動了你的欲望，讓你願意高額買單。途歌背後實際上是這樣一個哲學思維。
以上就是重新定義商業新維度的方式，接下來我們聊下資本對產品的影響。
● 借助資本，高速發展
今天的企業要快速在時間軸上贏得市場，他們就必須借助資本的力量來進行加速。
比如OFO，怎麼就變成了世界級的玩家了？其實很重要的一點是資本的力量讓它在時間軸上快速推進，迅速佔領了這個市場，啟蒙了消費者並保持了消費者的注意力。
因此，OFO誕生了2年，迅速成為了估值接近10億美元的公司。以前很多公司都是到了上市的時候才能達到這個估值水準，但是最近三四年，無論是矽谷還是中國，未上市公司達到10億美元估值的比比皆是。
因此，創業公司想要在時間軸上快速佔領市場，必須要借助資本的力量。
● 迅速試錯，加速反覆運算
在液態社會，人們對於品質的期待被快速反覆運算所覆蓋。快速反覆運算，滿足用戶短暫的欲望，成了這個時代最主要的期待。
所以現在的任何產品，無論是硬體還是軟體、行銷等，如果不能迅速試錯加速反覆運算，就幾乎沒有成功的可能。
案例——小紅書
小紅書這家公司，它2年內經過了4次脫胎換骨的反覆運算才有了今天。
小紅書最早是從境外旅行攻略開始做的，就是一個簡單的資訊提供。後來只有攻略，大家還不滿足，就變成了資訊更豐富的資訊媒體。最後大家還不滿足，於是發展成了境外購物分享社區以及現在大家看到的電商平臺。
如果沒有這種快速反覆運算，小紅書即使做成全世界最牛的攻略，恐怕它現在也死掉了。
注意，反覆運算不是簡單的性能提升，第二代產品要從本質上推翻甚至顛覆第一代產品，甚至到了第三代產品，一定要拋棄前兩代產品，才有存活的機會。可能到了第四代產品，你才找到了真正精准的剛需。
資本創新——只投“人”
液態社會，商業模式很快消失，很難把握未來趨勢。我們作為投資人，該如何抗衡這種不確定性，從不確定性中尋找相對的確定性呢？
真格基金剛開始的時候，我和徐小平兩個人既不看行業，也不看賽道，也不看生態，我們只看一個維度，就是人。
我們認為只有一個東西是相對肯定的，就是這創始人靠譜不靠譜。
● 3C理論
關於真格基金的投資哲學，我們有個理論叫3C理論。
什麼叫3C呢？
第一，Chemistry——看對眼。
我們跟創始人聊天的時候，不是看他對行業多瞭解，BP寫得多漂亮，而是看他有沒有吸引比他更牛的人的魅力。
創始人和他的團隊之間需要有一種默契，還有未來並肩作戰需要的情誼。這種聯繫也包括兩個人對於未來想做的事情是否擁有共同的願景。
第二，Complementary——互補
團隊還需要能夠擁有互補的能力。
當創始人是一個碼農或者技術男的時候，聯合創始人往往是一個瞭解運營、更懂市場的人，只有這樣，整個團隊才能夠更好地互補，最終完成一個企業運營需要的每一個部分。
第三，Compromise——互相理解
除了團隊互相需要看對眼還有互補以外，大家還要能相互理解，相互妥協。在遇到一些矛盾和衝突的時候，尤其是股權糾紛的時候，能夠互相包容，各讓一步。
● 2牛理論
除了3C理論，我們還有個二牛理論。二牛什麼意思呢？就是我們看除了創始人本身牛之外，我們還需要考察他身邊的管理層在某些領域是否也牛。
一個創始人背後有兩三個人，他們談起具體的業務板塊，比創始人展現出更大的洞察力，我們覺得這批人放在一起，就可以投了。
● 創始人的適應性
真格基金非常看重創始人身上有沒有強大的適應性，包括對人的適應性、對產品和服務反覆運算的適應性、以及對資本的適應性。有了這個適應性，我們認為這個人就有了作為領袖人物的特質。
改變世界的是問題，而不是答案
本節要點
對商業來說，如果時間是唯一衡量因素，你必須要絕對地快，同時要絕對地慢；
創始人要把對世界的追問當成空氣一樣重要。
前面我們一直在討論變，那麼商業創新還有沒有不變的東西？
我們來看一個概念——時間復仇論。
什麼意思？你不停地在不同方向上追逐，你以為你跑贏了時間。實際上，時間還會找到你復仇，將你所有的速度和成果毀於一旦。
如果你跑得很快，但卻沒有跑得慢的定力，如果你只是一味地迎合消費者，而忘記了你商業的本質和初心，你最後仍然一無所獲。
對商業來說，即時地滿足消費者暫態的需求和匠心運營產品和服務，本質上並不矛盾，但是你必須把兩者有機地結合和搭配，才有可能用這樣的厚度跑贏時間。
所有引領者必須從理解世界、理解人性開始。只有這樣，你才真正地瞭解什麼是市場，什麼是消費者的欲望和訴求。有了這樣的瞭解，你才會不斷地追問自己，我應該從哪一個維度開始理解和創新。
對於一個創業者來說，只有把對世界的追問當成空氣一樣重要，你才會是消費者欲望的真正引領者。
所有花大量精力研究對手的人都很難成功。BAT之間為什麼誰也殺不掉誰？因為最後他們都明白一個道理：百度也不做電商了，阿裡也不強調社交了，騰訊也不糾結太多搜尋引擎了，大家都各歸其位。
他們明白了，他們之所以走到今天，是因為能敏銳地發現問題並有效地回答問題，而不是東抄西湊尋找到現成的答案。
最後，送大家一句話，改變世界的是問題，而不是答案。
本文根據8月5日王強在混沌大學的課程整理而成，內容僅為全部課程的1/7。
更詳盡學習：
1、液態時代的事件行銷；
2、商業創新不變的原則；
3、更多實戰案例。
請下載“混沌大學APP”，註冊為學員，即可觀看混沌大學課程重播。
本週六大課預告☟8月12日，馬東將登上混沌大學課堂，主講《經營<奇葩說>的30個心得》，下載“混沌大學APP”，註冊為學員，即可觀看混沌大學課程重播。
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鮑曼還用“不確定性”、“流動”、“沒有安全感”、“瞬間生活”這樣的詞彙來描述這個現代化的世界。在這樣的世界中，人類最強烈的感覺是失控。誰是中心？誰是主導者？我們很難界定。生命的舒適度在下降，幸福感在降低，而焦慮成為一種普遍的社會情緒，人類在變得脆弱。
我們必須擁抱一個詞：不確定性。
這是我認為，我們思考現代商業社會最重要的落腳點。
一個商業如果再按照龐大的、恒久的、不變的空間感來設計推演，即便把全部的資源、精力投入在一個嶄新的產品中，創造出來的時候它就已經過時了，不再被需要。
我記得1995年，我在貝爾實驗室的時候，我老闆牆上的日曆是12個月的。半年後，公司發給他的日曆變成了只印6個月。到我辭職回國做新東方時，我去他的辦公室辭行，發現公司只給他印3個月的日曆了。
為什麼？他說，從有一個想法，到給出原型、樣品，然後放到市場上做初步的驗證得到回饋，最終給出第一代產品，其實市場給出的時間最多只有三個月。
大家看，這已經是20多年前發生的事情。貝爾實驗室就已經有了這樣緊迫的擁抱不確定性、順應快速流變的意識。
總結一下，從帝國到流沙，本質區別到底在哪裡？
帝國，是我們在固態社會的追求。帝國是什麼？是空間，是疆域。這就像拍攝穩固的黃山，一百年時間的流逝，幾乎不會帶來什麼差異。
在液態社會，只有用時間的維度才能夠衡量存在。這就像給黃河拍照，你必須注明這是哪一秒的黃河才有意義，因為“人不能兩次踏入同一條河流”。所以，身處流沙中，必須抓住此刻，因為錯過此刻，你不知道自己下一刻在哪裡。
文化從“啟迪”大眾到“誘惑”大眾
鮑曼認為社會從“固態”變成了“液態”，那麼文化有沒有發生變化呢？
鮑曼認為，一個文化上重大的改變就是——文化的作用由“啟迪”大眾變成了“誘惑”大眾。
過去，人們總是把文化比喻成“燈塔”和“火把”，這是典型的啟迪意向。它暗含的意思是文化很高級，而大眾很土、很屌絲。
但現在對經驗的崇拜已經破碎了。商學院還在堅持案例教學法，但很多案例對於當下流變的世界已經沒有很大的借鑒意義了。於是，啟迪無效了，它被誘惑取代了。
誘惑和啟迪是不一樣的。“啟迪”是我高於你，“誘惑”是平起平坐甚至我低於你，但是我想盡一切辦法讓你接近我，粉絲經濟就是這樣誕生的。
所以，現在文化已經不再像過去一樣只是滿足人們已經存在的需求了，而是不斷地創造新需求。
由“生產者的社會”到“消費者的社會”
由於社會由“固態”變為“液態”，文化從“啟迪”大眾變為“誘惑”大眾，商業本質也隨之發生了變化。
固態的社會形態下，商業最關注的是生產者。最關注的是從工廠到商場之間的聯繫。你必須保證從工廠生產，到把產品銷售給消費者之間所有流程的順暢，才能保證商業的成功。
而液態下的商業社會最關注的是消費者。現在的生產過程不再是從工廠到商場，而是從消費者的需求推動生產，再從生產者的工廠把物品或者服務送給消費者手中。
因此，商業的本質的變化在於從生產者主導的社會變成了消費者主導的社會。
“時間軸”代替“空間性”成為商業的核心要素
鮑曼認為，消費者社會有三大特質：
第一，消費者希望或者期待的死亡率極高。
在消費者社會裡，人們對任何一個東西的期待非常短促，來得快，消失得也快。
以前人們對一個產品的期待也許是30年、50年，如果在他期待的第10年給了他，他也滿足了。
但現在他的期待生髮出來的時候，你第一時間能夠滿足，可以。如果超過了他的期待時間，當他的期待消亡的時候，你再提供，已經太晚了。
第二，只有高得非比尋常的繁衍能力才能保證期待的生命週期不被弱化。
任何一個企業、任何一個商業模式、任何一個產品或者任何一種服務，只有不斷地繁衍吸引消費者的能力，在消費者滅掉了一個欲望，升起下一個欲望的時候，你又能夠迅速捕捉到，通過反覆運算等方式滿足，你才會不被弱化甚至消亡。
第三，哄騙/過量/浪費的經濟學。
在消費者社會中，我們的經濟或者經濟學所呈現的人性狀態是什麼呢？哄騙。
如果欲望總是短暫的，那麼商業就現實性地滿足消費者就好了。你需要什麼我給你什麼，哄騙和誘惑你來消費，產生利潤，然後更多生產者進入這個領域，社會總供給會很快過量，形成浪費。所以，未來人類將體驗到越來越豐富的供給，同時也面對越來越大的浪費。
鮑曼從不認為這是時代病，哄騙和過量恰恰是我們進入到消費者社會的指標之一。
在這樣一個“無情無義”的消費者社會，企業家的思考習慣必須從依賴空間逐漸向對時間的敏銳和流變上轉移。
“時間軸”取代“空間性”成為商業的核心要素，也就是在儘快的時間裡，敏銳地捕捉並滿足消費者的訴求，才是現在所有商業行為的出發點。
我們和雷軍一起投資過一家互聯網教育公司，開董事會的時候，創始人說開發了一個新功能，預計3個月後上線。雷軍說，3個星期第一代產品必須上線，否則你們就不要再研究這個功能了。
時間軸非常重要，一旦錯過時間窗，你永遠也跑不贏。
從這個維度來看，企業行銷的本質又是什麼？在你認為不再能帶來巨額利潤的產品消失之前，迅速讓消費者關注下一代可能給你產生巨額利潤的產品。
快，是一個商業模式生存的關鍵。
我認為，鮑曼的“液態社會”模型從社會學底層為我們揭示了今天商業模式創新的所有本質性問題。
人力、產品與資本的創新方法
本節要點
有跨界能力的通才比專才更重要；
保留人才流動的可能性才能保證人才的穩定性；
商業模式的創新可以從重新定義商業維度入手，包括改變行業角色，服務方式，還有消費理念；
產品需要在時間軸上迅速試錯，加速反覆運算；
對天使階段的投資更重要的是投“人”。
前面談了理論，接下來，我們談商業模式創新的方法。
任何一個商業行為宏觀來講就圍繞三個因素：人力、產品和服務、資本。所以，我們下面就從這三個方面來闡述商業模式創新的方法論。
我將主要以真格基金投資的企業為例來闡述我的觀點，因為這些公司我相對比較瞭解。
人力創新——通才比專才更重要
既然液態時代變化的速度超出了所有人預期，那麼人才招聘、管理也要做相應的創新。
在人才創新方面，我覺得以下幾個要點很重要。
● 通才比專才更重要
在消費者主導的社會，作為創業者，從高層到執行層，你最需要什麼樣的人才？
毫無疑問，凡是在商業上能夠締造偉大成就的人，他一定是通才，而很少是專才。
案例——埃隆·馬斯克
比如，埃隆·馬斯克。他學的雖然是物理，但是他也輔修經濟學。跨界的能力，使他能夠擁有永不停歇的創造力。
如果要我用一句話總結埃隆，我覺得他是一個跨界、跨學科的強大整合者。他可以迅速地把物理學平移到人類生活中的實際需求領域，用工程學和材料學的方法，以最廉價、最高效的方式滿足人們的需求。
我們看SpaceX，埃隆的貢獻究竟在哪兒？他並沒有發明發動機、推進器、燃料。SpaceX最重要的突破在於埃隆能做到SpaceX比NASA造火箭的材料低200倍。
這就是通才的力量。
● 客戶即雇員
在生產者主導的時代，客戶永遠是客戶，生產者是生產者。但在消費者主導的時候，客戶也可能成為雇員，為企業出謀劃策。
案例——空氣堡
我們投資的一家企業叫空氣堡。在空氣淨化器已經成為競爭紅海的情況下，他們開始做新風淨化系統。
競爭激烈，流量昂貴，他們如何做到異軍突起的？我認為，關鍵在於空氣堡非常巧妙地做了一種流變性的、以時間為軸的、快速的人力資源排列組合。
他們起步時，發現中國存在一個空氣達人群，這些人熱愛談論空氣品質，對空氣指標有非常高的標準。
發現這個現象後，空氣堡的創始人就做了一件非常重要的事情。他決定先來滿足空氣達人理想的空氣標準。
所以空氣堡就通過切入這樣一個強關係，把空氣達人群裡的人都發展成了他的種子用戶。這批種子用戶就變成了他們的雇員，不僅討論產品本身，而且會以更權威且可信的方式將空氣堡推薦給身邊的人。
強關係讓這些原本距離遙遠的客戶變成了主動行銷的雇員。在紅利消失的情況下，你有沒有辦法讓產品的體驗使用者成為你的行銷者，這是大家應該思考的問題。
● 人才流動不流失
如今流動、變化已經成為了商業的本質，那我們對人才的流動要有一種非常客觀和健康的期待。
在液態時代，所有的員工對一個公司的發展期待也變得越來越短暫，如果企業短期內沒有給員工上升的空間，或者沒有滿足員工的工作願望，員工就走了。
因此只有創造保證公司內部人才流動的條件，才能保證人才不會輕易地流失。
案例——一起作業
比如，“一起作業”這家公司，從CEO到具體執行的員工，各個層級幾乎都是零流失。怎麼做到的呢？
其實這家公司的內部人員流動非常大。至少十幾個高級崗位都做出了非常健康地內調，極大地節約了人力成本。
一起作業原本的 CTO已經非常厲害了，但在公司發展到了某一個節點上，這個CTO認為應該有一個更加優秀的人替代他。於是他推薦了一個更厲害的人，也是他的師兄，擔任CTO，自己退居二線，做新上任CTO的副手。
這樣獨特的公司文化，必須有配套的體系保障才可能實現。創造內部發展的極大可能性，是企業應對員工的短暫期待最有效的辦法，除此之外沒有第二個辦法。
產品與服務創新——快速試錯，加速反覆運算
產品與服務創新，主要有以下幾個要點。
● 重新定義商業的新維度
如果用液態的思維方式來考量商業的創新。那麼重新定義所有的元素和元素之間的關係，以及重新定義關係和關係之間跨界的維度和反覆運算的速度，就成為商業模式創新的一個重要方法論。
我們面對商業的場景無非是行業角色、服務方式、消費觀念三者。因此，我接下來將講三個案例，看這幾家公司是如何從這三個方面來做的。
案例——農田管家：重新定義行業角色
農田管家這家公司的出發點是無人機，落腳點是農田。另外，農田管家還重新定義了農民這個角色的職能。
農田管家是通過無人機噴灑農藥這一個點，切入整個以農業為半徑的應用生態圈，它把農田地理的資訊系統、農作物的種植、收割、銷售，包括農作物成長期的技術服務，綁在一起形成了一個農民從來沒有想像到的智慧助手。
如果我們只在農民中想農民、在無人機中想無人機，完全不可能做到這樣的創新。
案例——名醫主刀：重新定義服務方式
真格基金前兩年投了一個移動醫療手術平臺——名醫主刀。
名醫主刀能夠通過資訊管理平臺為使用者迅速匹配名醫資源，然後在盡可能短暫的時間裡面安排異地的手術床位。這基本上從某種程度上完全顛覆了以往的就醫方式。
案例——TOGO途歌：重新定義消費觀念
最後我想舉一個例子，是消費觀念的問題。
TOGO途歌是基於移動互聯網的汽車共用出行平臺，為用戶提供城市內的即時，短程出行服務。它顛覆的不是空間的流動性，而是顛覆了擁有者的時間的流動性，讓你從永恆擁有一輛車，從為車牌號搖不到而焦慮，變成瞬間地佔有，這樣就啟動了你的欲望，讓你願意高額買單。途歌背後實際上是這樣一個哲學思維。
以上就是重新定義商業新維度的方式，接下來我們聊下資本對產品的影響。
● 借助資本，高速發展
今天的企業要快速在時間軸上贏得市場，他們就必須借助資本的力量來進行加速。
比如OFO，怎麼就變成了世界級的玩家了？其實很重要的一點是資本的力量讓它在時間軸上快速推進，迅速佔領了這個市場，啟蒙了消費者並保持了消費者的注意力。
因此，OFO誕生了2年，迅速成為了估值接近10億美元的公司。以前很多公司都是到了上市的時候才能達到這個估值水準，但是最近三四年，無論是矽谷還是中國，未上市公司達到10億美元估值的比比皆是。
因此，創業公司想要在時間軸上快速佔領市場，必須要借助資本的力量。
● 迅速試錯，加速反覆運算
在液態社會，人們對於品質的期待被快速反覆運算所覆蓋。快速反覆運算，滿足用戶短暫的欲望，成了這個時代最主要的期待。
所以現在的任何產品，無論是硬體還是軟體、行銷等，如果不能迅速試錯加速反覆運算，就幾乎沒有成功的可能。
案例——小紅書
小紅書這家公司，它2年內經過了4次脫胎換骨的反覆運算才有了今天。
小紅書最早是從境外旅行攻略開始做的，就是一個簡單的資訊提供。後來只有攻略，大家還不滿足，就變成了資訊更豐富的資訊媒體。最後大家還不滿足，於是發展成了境外購物分享社區以及現在大家看到的電商平臺。
如果沒有這種快速反覆運算，小紅書即使做成全世界最牛的攻略，恐怕它現在也死掉了。
注意，反覆運算不是簡單的性能提升，第二代產品要從本質上推翻甚至顛覆第一代產品，甚至到了第三代產品，一定要拋棄前兩代產品，才有存活的機會。可能到了第四代產品，你才找到了真正精准的剛需。
資本創新——只投“人”
液態社會，商業模式很快消失，很難把握未來趨勢。我們作為投資人，該如何抗衡這種不確定性，從不確定性中尋找相對的確定性呢？
真格基金剛開始的時候，我和徐小平兩個人既不看行業，也不看賽道，也不看生態，我們只看一個維度，就是人。
我們認為只有一個東西是相對肯定的，就是這創始人靠譜不靠譜。
● 3C理論
關於真格基金的投資哲學，我們有個理論叫3C理論。
什麼叫3C呢？
第一，Chemistry——看對眼。
我們跟創始人聊天的時候，不是看他對行業多瞭解，BP寫得多漂亮，而是看他有沒有吸引比他更牛的人的魅力。
創始人和他的團隊之間需要有一種默契，還有未來並肩作戰需要的情誼。這種聯繫也包括兩個人對於未來想做的事情是否擁有共同的願景。
第二，Complementary——互補
團隊還需要能夠擁有互補的能力。
當創始人是一個碼農或者技術男的時候，聯合創始人往往是一個瞭解運營、更懂市場的人，只有這樣，整個團隊才能夠更好地互補，最終完成一個企業運營需要的每一個部分。
第三，Compromise——互相理解
除了團隊互相需要看對眼還有互補以外，大家還要能相互理解，相互妥協。在遇到一些矛盾和衝突的時候，尤其是股權糾紛的時候，能夠互相包容，各讓一步。
● 2牛理論
除了3C理論，我們還有個二牛理論。二牛什麼意思呢？就是我們看除了創始人本身牛之外，我們還需要考察他身邊的管理層在某些領域是否也牛。
一個創始人背後有兩三個人，他們談起具體的業務板塊，比創始人展現出更大的洞察力，我們覺得這批人放在一起，就可以投了。
● 創始人的適應性
真格基金非常看重創始人身上有沒有強大的適應性，包括對人的適應性、對產品和服務反覆運算的適應性、以及對資本的適應性。有了這個適應性，我們認為這個人就有了作為領袖人物的特質。
改變世界的是問題，而不是答案
本節要點
對商業來說，如果時間是唯一衡量因素，你必須要絕對地快，同時要絕對地慢；
創始人要把對世界的追問當成空氣一樣重要。
前面我們一直在討論變，那麼商業創新還有沒有不變的東西？
我們來看一個概念——時間復仇論。
什麼意思？你不停地在不同方向上追逐，你以為你跑贏了時間。實際上，時間還會找到你復仇，將你所有的速度和成果毀於一旦。
如果你跑得很快，但卻沒有跑得慢的定力，如果你只是一味地迎合消費者，而忘記了你商業的本質和初心，你最後仍然一無所獲。
對商業來說，即時地滿足消費者暫態的需求和匠心運營產品和服務，本質上並不矛盾，但是你必須把兩者有機地結合和搭配，才有可能用這樣的厚度跑贏時間。
所有引領者必須從理解世界、理解人性開始。只有這樣，你才真正地瞭解什麼是市場，什麼是消費者的欲望和訴求。有了這樣的瞭解，你才會不斷地追問自己，我應該從哪一個維度開始理解和創新。
對於一個創業者來說，只有把對世界的追問當成空氣一樣重要，你才會是消費者欲望的真正引領者。
所有花大量精力研究對手的人都很難成功。BAT之間為什麼誰也殺不掉誰？因為最後他們都明白一個道理：百度也不做電商了，阿裡也不強調社交了，騰訊也不糾結太多搜尋引擎了，大家都各歸其位。
他們明白了，他們之所以走到今天，是因為能敏銳地發現問題並有效地回答問題，而不是東抄西湊尋找到現成的答案。
最後，送大家一句話，改變世界的是問題，而不是答案。
本文根據8月5日王強在混沌大學的課程整理而成，內容僅為全部課程的1/7。
更詳盡學習：
1、液態時代的事件行銷；
2、商業創新不變的原則；
3、更多實戰案例。
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本週六大課預告☟8月12日，馬東將登上混沌大學課堂，主講《經營<奇葩說>的30個心得》，下載“混沌大學APP”，註冊為學員，即可觀看混沌大學課程重播。
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