致瑪律喬內：你瞭解魏建軍嗎？他熟讀《論持久戰》還有這些怪癖！
今天，長城汽車正式確認：洽購Jeep。
若成功，這又將是中國汽車業“蛇吞象”之作。
在大家聚焦於這一事件之際，我們卻更想知道：長城汽車掌門人、中國汽車首富魏建軍，他為什麼有底氣去洽購，
也許，當我們更加瞭解魏建軍之後，就更能瞭解長城洽購Jeep的初心與雄心。
也許，比我們更著急去瞭解魏建軍的是，FCA掌門人瑪律喬內。
魏建軍雖然一直低調，但他卻是一位元極具話題性，甚至有點爭議的企業家：
年輕時，他是有名的“保定車神”，漂移技術名震保定，夢想是成為一名職業賽車手，卻在26歲時接手了一家虧損200萬元的汽車公司，做起了生意。
在他的帶領下，這家名叫長城汽車的企業，從一家幾乎破產的地方小廠，成為了年銷汽車百萬輛、淨利潤105億元的汽車王國，而他也以405億的身家成為汽車界首富。
但身為首富，他卻飽受爭議：
有人佩服他，因為他一手打造的長城SUV，在SUV市場所向披靡，連外國品牌都聞風喪膽，成為了中國自主汽車品牌的一面旗幟；
有人討厭他，說他獨裁、張狂，先是零廣告原則“逼走”銷售高管，
這樣的企業家，你會怎麼看待他？他就是長城汽車的董事長魏建軍。
1964年，魏建軍出生于河北保定。由於他為人低調，不善言辭，
因此，對於他的家庭情況，大家知之甚少，只知道他出生軍人家庭。
但可以確定的是，當時的魏建軍是一位家境殷實、酷愛改裝車的少年，夢想是成為一個職業賽車手。
由於酷愛玩車且技術出眾，年輕時代的魏建軍很早就擁有一個“保定車神”的綽號，曾經駕駛著前蘇聯的拉達汽車在保定飛機場玩過特技漂移，名震一時。
即便後來當了老闆，魏建軍還是會找機會過過賽車癮。2008年底長城一款新車上市，
後來魏建軍就說：“如果我不成為一個董事長，我會成為一個專業的技師或者賽車手！”
但究竟是發生了什麼，讓尋求自由、刺激的“保定車神”變成了一位企業家？
原來，1984年，魏建軍的叔叔魏德良創辦了集體所有制企業長城工業公司（長城汽車前身），主要從事汽車改裝業務。
意外的是，1990年魏德良因車禍去世，長城工業公司被保定南大園鄉政府接管，但很快陷入虧損困境，南大園鄉政府無奈開始尋找承包人。
於是，當時年僅26歲的魏建軍接管了這家公司，而長城工業公司當時資產負債達200萬元。
當時的公司員工合照
僅僅是叔叔的離世、鄉政府的託付，就讓這位酷愛玩車的26歲少年願意接手一家負債200萬的企業？魏建軍真正的想法，可能還是要等到以後有機會他自己透露。
我們只知道的是，26歲的魏建軍，拋下了曾經的癲狂，用自己稚嫩的肩膀，扛起了這家企業。
集中精力做改裝業務，3年就還清債款，還淨賺數百萬！當時的長城工業公司主要從事汽車改裝業務，但是並沒有特定的方向，只要是汽車，無論是轎車、貨車還是大卡車，來什麼做什麼，有業務就行了。
魏建軍一看，這樣不行啊，本來廠子就小，資源有限，什麼都想做，等於什麼都做不好。
於是，他定下業務方向，只做冷凍車和石油用車的改裝業務，勁往一處使，其他領域一律不碰。廠子很快就有了起色，僅僅3年時間，不僅還清了200萬欠債，還淨賺了幾百萬。
從那以後，魏建軍做生意的唯一信念就確定了：聚焦一點，傾盡全力。
錢賺了一大筆，債也還清了，魏建軍的野心開始膨脹，總覺得做汽車改裝沒什麼前途，要做就要做汽車製造，而且是要做中國自主品牌的汽車。
魏建軍還是那句話：聚焦一點，傾盡全力。汽車領域那麼大，有那麼多品種可以做，必須找到一款適合自己，可以把全部資源傾注進去的產品。
在一次美國之行中，魏建軍大開眼界，他發現皮卡車在美國和東南亞很受歡迎，但在中國，幾家國產企業壟斷了皮卡生產，產品價高質次，服務態度也不好，因此銷量很差。
更重要的是，當時外資紛紛湧入中國市場，但是專注做轎車，和他們在轎車領域競爭，自己的企業根本沒有優勢。
就這樣，魏建軍孤注一擲，把全部資金壓在了皮卡車上。
90年代後期，民營經濟如火如荼，魏建軍瞄準了個體戶和鄉鎮企業老闆這一消費群體，他們對於車子的要求就是：能拉貨、省油、耐用、價格低廉。
因此，魏建軍放棄了外形彪悍、大排量的美國車型，而是選擇了貼近中國國情的日型小卡車，還特意買回一架豐田皮卡放在車間裡。
1996年，經過兩年多的打磨，長城推出了第一輛省油、耐用的長城皮卡迪爾(Deer)，為了能在全國攻城掠地，魏建軍定下了低價高量的策略，很快就開闢了10萬以下皮卡的細分市場。
長城皮卡迪爾
1998年，迪爾賣出了7000多輛，1999年更是達到了1.4萬輛，迅速成為中國皮卡領域的銷量冠軍。
不僅如此，長城還外銷到歐盟、東歐、亞太、非洲、東南亞、中南美洲及加勒比海等地區，在俄羅斯、南非等地的市場佔有率一度高達50%。
靠《論持久戰》與外資抗衡，終成汽車界首富！然而，皮卡領域取得的成功沒有讓魏建軍停下腳步，在他的詞典裡沒有滿足兩個字，他意識到僅擁有一款車型的長城汽車完全不足懼，要有大發展，必須進行戰略革新。
而他的法寶，居然是毛主席的《論持久戰》。
第一階段
敵之戰略進攻、我之戰略防禦
中國加入WTO後，合資企業如雨後春筍般出現在中國，不管什麼車，只要掛個外國的logo就能賺大錢。
當時，最熱門的小轎車市場幾乎被洋品牌霸佔，一線大城市更是洋品牌的主戰場，國產自主品牌被擠壓得幾無容身之處。
可以說，這就是毛主席在《論持久戰》中描述抗日戰爭的三個階段，當時我國汽車工業處於“第一個階段”，“是敵之戰略進攻、我之戰略防禦的時期。”
因此，魏建軍也按照毛主席所說的，“到敵人後方去”，在“敵人”最薄弱的地方去開闢和建立穩固的“根據地”。關鍵是三點：
1將市場重心轉向中低端SUV
當時國內各大汽車廠商都被精力放在最普遍的小轎車生產，SUV不僅種類少，而且大部分集中在高端領域，中低端SUV市場一片空白。
魏建軍在確保皮卡業務穩定的同時，將市場重心轉向SUV，帶動了整個自主品牌群體集體轉向SUV市場。
由於SUV與皮卡的技術非常類似，在皮卡多年的積累讓長城的SUV之路走得異常順暢。2002年5月，長城第一輛SUV—賽弗正式推向市場。
長城第一輛SUV——塞弗
相對於當時外資品牌和合資品牌的SUV動輒20萬以上的價格，塞弗只需要8萬，迅速引發市場搶購，第一年銷售就過了3萬輛，堪稱奇跡。
2農村包圍城市
同時，魏建軍不在大城市和外資企業血拼，帶著團隊深入三、四、五線城市，踐行著毛主席關於“以農村包圍城市，最後奪取城市”的戰略思想。
經過多年的努力，長城SUV不僅在農村紮下了根，而且還準備反攻進當年退出的一線城市。
3“沒有槍沒有炮，敵人給我們造”
即便在“戰略防禦時期”，魏建軍並沒有忘記“反攻”，反攻就需要“武器”，魏建軍的做法就是不斷像跨國公司學習。就像那句歌詞：“沒有槍沒有炮，敵人給我們造。”
沒有發動機，就請跨國公司協助開發，慢慢掌握核心技術，最後打造出全球最大的SUV專業研發和製造基地。
不懂汽車的現代化行銷，就向合資企業取經，一步一步建成了完善的4S點系統，還形成了百萬輛的行銷和管理體系。
第二階段
敵之戰略保守、我之準備反攻
經過十多年的努力，長城汽車已經有足夠底氣和跨國公司對峙，進入第二個階段，“是敵之戰略保守、我之準備反攻的時期”。
2016年，長城全年累計銷售汽車107.45萬輛，同比勁增26.01%，而且在全國五家銷售量過百萬的車企中，長城是唯一一家沒有合資背景的。
而且，長城的產品覆蓋了皮卡、SUV、專用車等領域，不僅在10萬元市場中獲取了絕對優勢，而且上攻20萬市場，下探5、6萬的市場，顯示出了極強的競爭力。
不僅如此，2016年，魏建軍還發佈了旗下的高端品牌——WEY，這是魏建軍以自己的姓氏命名的，準備向中端市場發起進攻，進一步侵吞合資企業的市場份額。
第三階段
我之戰略反攻、敵之戰略退卻
現在長城汽車還處於第二個階段，但如果WEY品牌成功了，中國自主品牌就會進入第三個階段，到時候外資品牌逐步退出中國，國產自主品牌進一步佔據市場。
雖然現在長城汽車剛剛走到第二個階段，但對於魏建軍來說已經算是非常成功了！
2003年12月3日，長城汽車赴港上市，獲得682倍超額認購。
2017年胡潤富豪榜顯示，魏建軍、韓雪娟夫婦擁有405億人民幣財富，而長城汽車2016年淨利潤高達105.5億元，利潤率高達12.4%，不僅超過了寶馬奧迪等豪華汽車品牌，甚至能和保時捷（17.4%）相媲美。
1年賺105億卻罰員工數千萬，有爭議的首富不過，魏建軍雖然成功，但也極具爭議性，他對長城汽車實行的軍事化管理，嚴厲得讓員工叫苦不堪。
在百度貼吧“長城汽車吧”裡，不少離職員工都分享過對長城汽車的不滿：
每個員工，從入職開始就要經歷一個月的軍訓，不過關者不得入職，升職時也要接受為期一周的軍訓。軍訓一般從早上6點到晚上10點，而且週末不休息，救護車在旁邊隨時待命。
魏建軍的理由是，身體素質不好，談何好好工作，“大廠才是靠名氣，咱們小廠玩的就是命”。
在長城的總部大門上，裝有一個測速器，用來測量員工入廠時的步速，如果達不到“5秒7步”的標準，將要被罰500塊。工人在工廠沒沿著地上的白線走，罰款500塊。
另外，食堂打飯沒吃完、垃圾桶裡垃圾容量超過三分之一、辦公桌上的物品沒有按照固定位置和標準距離擺放、在長城家屬區養狗、吵架統統都要罰款。
在16層的總部大樓裡，電梯只允許停8層、13層和16層，如果不慎讓電梯停錯樓層，當時的整廂的員工都會受到處罰。
總之一句話，稍微打一個盹，可能半個月就白乾了。
而且最好不要找物件，誰敢保證兩口子之間不吵架，好吧，吵一次幾百塊沒了，這要遇到脾氣火爆的話，一個月還得反過來給長城汽車發工資。
所以，貼吧裡流傳了一句話：“長城要發展，基本靠罰款。”
根據《中國企業家》雜誌記者的報導，早在前幾年，長城汽車一年之內的罰款加起來就能達到幾千萬。
在以前資源不足、競爭力弱的時候，這樣的軍事化管理能把各方面的資源匹配做到最高效率。
然而，現在長城汽車的規模越來越大，面對的市場環境也越加複雜，繼續這種軍事化管理，會限制企業的創新，無法推動產品去面對更複雜的市場變化。
除此之外，魏建軍還堅持不打廣告、不做宣傳，認為“酒的價值不能量化，但汽車可以”，據說因為這一點，不少銷售高管辭職。
甚至還有傳聞，魏建軍曾經招回不少海歸，後來都被魏建軍“逼走”了，原因居然是魏建軍很不喜歡海歸們開會時，經常蹦出幾個英語單詞...
把雞蛋放在同一個籃子，其實也沒問題！不管怎麼說，能把一個欠債200萬、瀕臨破產的小廠，做到現在年利潤105億元，自己也成為汽車界首富，就憑這一點，魏建軍就值得所有企業家尊敬。
而其他的爭議點，只是讓魏建軍這個人更加有血有肉，更接地氣，試問有哪個老闆在發展壯大的時候，不引發點是非的呢？
我們更應該學習的，是魏建軍做生意的本事和勇氣。
一直以來，魏建軍的做生意的法寶就是：尋找市場縫隙，集中資源全力一擊，利用一步到位的低價策略，佔領中低端市場。
簡單來說，就是“把雞蛋放在同一個籃子裡”。
對此，總有人對長城汽車“單腳走路”表示擔心，但是，關鍵不在於有多少條腿，而在於腿是否足夠強壯，不可替代性是否夠強。
所以，以後的長城汽車能夠發展成什麼樣子，是否真的可以如我們所願，代表國產汽車品牌戰勝國外品牌，把它們打得“戰略撤退”，讓我們拭目以待！
本文轉載：“創業智庫”
作者：唐一
原來，1984年，魏建軍的叔叔魏德良創辦了集體所有制企業長城工業公司（長城汽車前身），主要從事汽車改裝業務。
意外的是，1990年魏德良因車禍去世，長城工業公司被保定南大園鄉政府接管，但很快陷入虧損困境，南大園鄉政府無奈開始尋找承包人。
於是，當時年僅26歲的魏建軍接管了這家公司，而長城工業公司當時資產負債達200萬元。
當時的公司員工合照
僅僅是叔叔的離世、鄉政府的託付，就讓這位酷愛玩車的26歲少年願意接手一家負債200萬的企業？魏建軍真正的想法，可能還是要等到以後有機會他自己透露。
我們只知道的是，26歲的魏建軍，拋下了曾經的癲狂，用自己稚嫩的肩膀，扛起了這家企業。
集中精力做改裝業務，3年就還清債款，還淨賺數百萬！當時的長城工業公司主要從事汽車改裝業務，但是並沒有特定的方向，只要是汽車，無論是轎車、貨車還是大卡車，來什麼做什麼，有業務就行了。
魏建軍一看，這樣不行啊，本來廠子就小，資源有限，什麼都想做，等於什麼都做不好。
於是，他定下業務方向，只做冷凍車和石油用車的改裝業務，勁往一處使，其他領域一律不碰。廠子很快就有了起色，僅僅3年時間，不僅還清了200萬欠債，還淨賺了幾百萬。
從那以後，魏建軍做生意的唯一信念就確定了：聚焦一點，傾盡全力。
錢賺了一大筆，債也還清了，魏建軍的野心開始膨脹，總覺得做汽車改裝沒什麼前途，要做就要做汽車製造，而且是要做中國自主品牌的汽車。
魏建軍還是那句話：聚焦一點，傾盡全力。汽車領域那麼大，有那麼多品種可以做，必須找到一款適合自己，可以把全部資源傾注進去的產品。
在一次美國之行中，魏建軍大開眼界，他發現皮卡車在美國和東南亞很受歡迎，但在中國，幾家國產企業壟斷了皮卡生產，產品價高質次，服務態度也不好，因此銷量很差。
更重要的是，當時外資紛紛湧入中國市場，但是專注做轎車，和他們在轎車領域競爭，自己的企業根本沒有優勢。
就這樣，魏建軍孤注一擲，把全部資金壓在了皮卡車上。
90年代後期，民營經濟如火如荼，魏建軍瞄準了個體戶和鄉鎮企業老闆這一消費群體，他們對於車子的要求就是：能拉貨、省油、耐用、價格低廉。
因此，魏建軍放棄了外形彪悍、大排量的美國車型，而是選擇了貼近中國國情的日型小卡車，還特意買回一架豐田皮卡放在車間裡。
1996年，經過兩年多的打磨，長城推出了第一輛省油、耐用的長城皮卡迪爾(Deer)，為了能在全國攻城掠地，魏建軍定下了低價高量的策略，很快就開闢了10萬以下皮卡的細分市場。
長城皮卡迪爾
1998年，迪爾賣出了7000多輛，1999年更是達到了1.4萬輛，迅速成為中國皮卡領域的銷量冠軍。
不僅如此，長城還外銷到歐盟、東歐、亞太、非洲、東南亞、中南美洲及加勒比海等地區，在俄羅斯、南非等地的市場佔有率一度高達50%。
靠《論持久戰》與外資抗衡，終成汽車界首富！然而，皮卡領域取得的成功沒有讓魏建軍停下腳步，在他的詞典裡沒有滿足兩個字，他意識到僅擁有一款車型的長城汽車完全不足懼，要有大發展，必須進行戰略革新。
而他的法寶，居然是毛主席的《論持久戰》。
第一階段
敵之戰略進攻、我之戰略防禦
中國加入WTO後，合資企業如雨後春筍般出現在中國，不管什麼車，只要掛個外國的logo就能賺大錢。
當時，最熱門的小轎車市場幾乎被洋品牌霸佔，一線大城市更是洋品牌的主戰場，國產自主品牌被擠壓得幾無容身之處。
可以說，這就是毛主席在《論持久戰》中描述抗日戰爭的三個階段，當時我國汽車工業處於“第一個階段”，“是敵之戰略進攻、我之戰略防禦的時期。”
因此，魏建軍也按照毛主席所說的，“到敵人後方去”，在“敵人”最薄弱的地方去開闢和建立穩固的“根據地”。關鍵是三點：
1將市場重心轉向中低端SUV
當時國內各大汽車廠商都被精力放在最普遍的小轎車生產，SUV不僅種類少，而且大部分集中在高端領域，中低端SUV市場一片空白。
魏建軍在確保皮卡業務穩定的同時，將市場重心轉向SUV，帶動了整個自主品牌群體集體轉向SUV市場。
由於SUV與皮卡的技術非常類似，在皮卡多年的積累讓長城的SUV之路走得異常順暢。2002年5月，長城第一輛SUV—賽弗正式推向市場。
長城第一輛SUV——塞弗
相對於當時外資品牌和合資品牌的SUV動輒20萬以上的價格，塞弗只需要8萬，迅速引發市場搶購，第一年銷售就過了3萬輛，堪稱奇跡。
2農村包圍城市
同時，魏建軍不在大城市和外資企業血拼，帶著團隊深入三、四、五線城市，踐行著毛主席關於“以農村包圍城市，最後奪取城市”的戰略思想。
經過多年的努力，長城SUV不僅在農村紮下了根，而且還準備反攻進當年退出的一線城市。
3“沒有槍沒有炮，敵人給我們造”
即便在“戰略防禦時期”，魏建軍並沒有忘記“反攻”，反攻就需要“武器”，魏建軍的做法就是不斷像跨國公司學習。就像那句歌詞：“沒有槍沒有炮，敵人給我們造。”
沒有發動機，就請跨國公司協助開發，慢慢掌握核心技術，最後打造出全球最大的SUV專業研發和製造基地。
不懂汽車的現代化行銷，就向合資企業取經，一步一步建成了完善的4S點系統，還形成了百萬輛的行銷和管理體系。
第二階段
敵之戰略保守、我之準備反攻
經過十多年的努力，長城汽車已經有足夠底氣和跨國公司對峙，進入第二個階段，“是敵之戰略保守、我之準備反攻的時期”。
2016年，長城全年累計銷售汽車107.45萬輛，同比勁增26.01%，而且在全國五家銷售量過百萬的車企中，長城是唯一一家沒有合資背景的。
而且，長城的產品覆蓋了皮卡、SUV、專用車等領域，不僅在10萬元市場中獲取了絕對優勢，而且上攻20萬市場，下探5、6萬的市場，顯示出了極強的競爭力。
不僅如此，2016年，魏建軍還發佈了旗下的高端品牌——WEY，這是魏建軍以自己的姓氏命名的，準備向中端市場發起進攻，進一步侵吞合資企業的市場份額。
第三階段
我之戰略反攻、敵之戰略退卻
現在長城汽車還處於第二個階段，但如果WEY品牌成功了，中國自主品牌就會進入第三個階段，到時候外資品牌逐步退出中國，國產自主品牌進一步佔據市場。
雖然現在長城汽車剛剛走到第二個階段，但對於魏建軍來說已經算是非常成功了！
2003年12月3日，長城汽車赴港上市，獲得682倍超額認購。
2017年胡潤富豪榜顯示，魏建軍、韓雪娟夫婦擁有405億人民幣財富，而長城汽車2016年淨利潤高達105.5億元，利潤率高達12.4%，不僅超過了寶馬奧迪等豪華汽車品牌，甚至能和保時捷（17.4%）相媲美。
1年賺105億卻罰員工數千萬，有爭議的首富不過，魏建軍雖然成功，但也極具爭議性，他對長城汽車實行的軍事化管理，嚴厲得讓員工叫苦不堪。
在百度貼吧“長城汽車吧”裡，不少離職員工都分享過對長城汽車的不滿：
每個員工，從入職開始就要經歷一個月的軍訓，不過關者不得入職，升職時也要接受為期一周的軍訓。軍訓一般從早上6點到晚上10點，而且週末不休息，救護車在旁邊隨時待命。
魏建軍的理由是，身體素質不好，談何好好工作，“大廠才是靠名氣，咱們小廠玩的就是命”。
在長城的總部大門上，裝有一個測速器，用來測量員工入廠時的步速，如果達不到“5秒7步”的標準，將要被罰500塊。工人在工廠沒沿著地上的白線走，罰款500塊。
另外，食堂打飯沒吃完、垃圾桶裡垃圾容量超過三分之一、辦公桌上的物品沒有按照固定位置和標準距離擺放、在長城家屬區養狗、吵架統統都要罰款。
在16層的總部大樓裡，電梯只允許停8層、13層和16層，如果不慎讓電梯停錯樓層，當時的整廂的員工都會受到處罰。
總之一句話，稍微打一個盹，可能半個月就白乾了。
而且最好不要找物件，誰敢保證兩口子之間不吵架，好吧，吵一次幾百塊沒了，這要遇到脾氣火爆的話，一個月還得反過來給長城汽車發工資。
所以，貼吧裡流傳了一句話：“長城要發展，基本靠罰款。”
根據《中國企業家》雜誌記者的報導，早在前幾年，長城汽車一年之內的罰款加起來就能達到幾千萬。
在以前資源不足、競爭力弱的時候，這樣的軍事化管理能把各方面的資源匹配做到最高效率。
然而，現在長城汽車的規模越來越大，面對的市場環境也越加複雜，繼續這種軍事化管理，會限制企業的創新，無法推動產品去面對更複雜的市場變化。
除此之外，魏建軍還堅持不打廣告、不做宣傳，認為“酒的價值不能量化，但汽車可以”，據說因為這一點，不少銷售高管辭職。
甚至還有傳聞，魏建軍曾經招回不少海歸，後來都被魏建軍“逼走”了，原因居然是魏建軍很不喜歡海歸們開會時，經常蹦出幾個英語單詞...
把雞蛋放在同一個籃子，其實也沒問題！不管怎麼說，能把一個欠債200萬、瀕臨破產的小廠，做到現在年利潤105億元，自己也成為汽車界首富，就憑這一點，魏建軍就值得所有企業家尊敬。
而其他的爭議點，只是讓魏建軍這個人更加有血有肉，更接地氣，試問有哪個老闆在發展壯大的時候，不引發點是非的呢？
我們更應該學習的，是魏建軍做生意的本事和勇氣。
一直以來，魏建軍的做生意的法寶就是：尋找市場縫隙，集中資源全力一擊，利用一步到位的低價策略，佔領中低端市場。
簡單來說，就是“把雞蛋放在同一個籃子裡”。
對此，總有人對長城汽車“單腳走路”表示擔心，但是，關鍵不在於有多少條腿，而在於腿是否足夠強壯，不可替代性是否夠強。
所以，以後的長城汽車能夠發展成什麼樣子，是否真的可以如我們所願，代表國產汽車品牌戰勝國外品牌，把它們打得“戰略撤退”，讓我們拭目以待！
本文轉載：“創業智庫”
作者：唐一