你公司的人資配置是否匹配未來的戰略？
今日筆記俠客 | penny 責編 | 清野
第1669篇深度好文：4020 字 | 8 分鐘閱讀
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筆記君說——
俠客，你好！新商業路上，筆記俠時刻與你相互守望，並肩作戰。
戰略內容包括三個方面：戰略定位、運營模式、核心優勢。其中戰略定位解決賺誰的錢的問題，運營模式解決怎麼賺到錢的問題；核心優勢解決如何持久的賺到錢的問題。
上篇筆記：小廟別找大和尚，影響績效的三大核心模型
中篇筆記：能人幹能人的事，輔助的人幹輔助的事 | 企業用人最佳策略
一、戰略定位：客戶腦海中的感受
1. 戰略定位就是客戶腦海中的感受
關於戰略定位，我舉個簡單的例子，比如年底了，我太太想要買一輛安全性能好的車，大家第一時間想到的一定是富豪；如果是提速快的車，大家第一時間想到的一定是寶馬，如果是坐得舒服的車，大家第一時間想到的一定是賓士。
其實這三個品牌的車都安全、舒服、提速快，並沒有本質差別，
一個組織的定位帶來的是收益，這個定位不是你宣傳的定位，而是客戶腦海中的感受。
什麼是腦海中的感受？
假設今天有一家做傢俱的民營企業，他的產品的最大特點是性價比高，那麼他們的目標客戶群體在買傢俱時，如果一想到性價比高的傢俱就想到了這家企業，就代表定位成功。反之，如果一想到高檔傢俱就想到了這家企業則代表定位失敗。
綜上所述，定位不是你宣傳的定位，而是通過大量宣傳，最後讓客戶在腦海中產生的一種直接感受，這就叫定位。
關於定位，有一個很典型的案例，以OTC為主的江中製藥，原來只有一款銷量一直上不去的產品，可以說是名不見經傳。
後來他們經過重新梳理，發現住院病人這個消費群體始終沒有被覆蓋。於是他們鎖定病人消費群體，
特勞特在《定位理論》中這樣描述，產品同質化極其嚴重，各品牌陷入一片混戰之中。對於企業來說救命稻草不是在宣傳上下工夫，而是在消費者頭腦中做文章。我們要想盡辦法，讓消費者、目標群體認可我們的產品的定位功能。
由此可見，腦白金和初元的成功，絕不是因為他們是最好的保健品，而是因為他們跳出了同類格局，開創了禮品保健品這個品類。
所以腦白金和初元，它們的組織身份是禮品，他們的兼職才是保健品。腦白金和初元絕對不是品質最好的保健品，但它們一定是最賺錢的保健品，這就叫定位。
2.戰略定位影響組織結構
企業的定位精准，產品才可能可以賣出高附加值，我們千萬不要認為好產品一定賣出好價格，實際上，一般的產品也能賣出高價格，而且這種情況比比皆是。比如立頓茶品質不是最頂級的，但它卻是賣得最好的茶。
再舉個例子，北京一家很有名的傢俱廠，他們的組織結構是“董事長—總經理—六位副總”，六位副總一位負責運營行銷，一位負責生產，一位負責技術，一位負責物流，一位負責人財物、還有一位擔任工會主席。
這家企業在圍繞別人服務的時候，產品一直賣得很好，因為他們非常關注產品品質，把品質視為企業的生命命脈。但後來隨著廣東的傢俱不斷進入市場，直接導致他們的產品銷量不斷下滑。
面對市場的挑戰，這家企業想請協力廠商協助改革，改革的方式是給銷售人員加工資，行銷人員提成從10%變成15%。
政策設計完畢後，董事長問我績效會有改變嗎？我說有點改變。他說銷量會提高嗎？我說有點難，這樣的改變只能帶來績效目標的實現，但業績增量難度很大。
因為戰略首先影響的是組織結構，而組織結構的本質是人財配置資源的改變，要實現業績增量，必須改變人員配置，原來的結構是1+6，也就是相當於一位領導加了6個副總。
要實現業績增量必須把優秀人才投入到最尖端的資源上，建議從7位領導中專門抽出4個組成王牌部隊全部投入到行銷前線上。
因為過去的時代是產品時代，你的產品品質好，就賣得好，但是現在的時代是競爭時代，廣東的傢俱全都來到本地，你要想生存，必須行銷超越別人，所以你必須把最優秀的資源變成行銷資源。
這家公司聽了我的建議，把幾位元領導全部投入到行銷前線，一個負責西北區、一個負責東北區、華北區、西南區，一個負責國際貿易、一個負責國內貿易，一個負責市場開發，一個負責網路行銷，多管齊下，這家企業的業績現在以30%的速度在增長。
這位董事長終於發現，沒有給員工太多錢，但是把合適的人放在合適位置上，把優秀的人放在最稀缺的資源、最產生價值的行銷點上，就得到了業績的大幅突破，這是戰略帶來的改變。
環境改變了，過去是生產為導向，對應的組織結構是生產型組織結構，而現在以行銷為導向，但企業如果還是生產型結構就不能適應，所以把王牌部隊往最產生價值的行銷點調帶來的績效改變，就是戰略定位影響組織結構，當然也影響到很多的資源配置方式。
二、運營模式對人力資源的四點影響
運營模式解決怎麼賺到錢，核心優勢解決如何持久掙到錢。這些對人力資源有四點影響:
1.戰略變化帶來組織結構調整以及人員分工變化
第一，如果戰略變化，帶來的一定是組織結構調整以及人員分工變化。
說得更準確點，組織結構與模式變化，與領導層分管方式轉化，就是領導的分管改變了。在企業裡，領導關心哪件事，哪件事就進步。
比如領導做財務出身，他當上領導的時候，這個企業的財務管得都特別好；領導做行銷出身，當上老總之後，企業的行銷部門就管得好；領導做技術出身，他當上老總之後，沒事就喜歡關心技術。
所以一般領導是什麼出身就關心什麼，但是如果環境需要的是你關心行銷，你天天跑技術，這個企業一定死得快。
如果你性格內向，就請一個行銷高手來，給他一定的股份，幫你做市場轉化，你的環境決定著你的資源投放，而不是你想當然的我喜歡幹什麼就幹什麼。
2.戰略變化帶來核心人才再定義
第二，戰略帶來人力資源改變，核心人才再定義，新的時代有新的核心人才.
舉個例子，我曾經給華北電力設計研究院做過諮詢項目，華北電力設計研究院是為電廠服務的，在發展過程中該企業逐漸轉型為電力工程公司以適應環境，過去他們掙的是設計費，今天他們掙的是工程總承包的費用。
所以這家企業的核心人才從過去的兩支隊伍，一個是設計師隊伍，一個是行政隊伍，增加了第三支核心隊伍——專案管理師隊伍，這叫核心人才再定義。
戰略帶來方向的轉換，人才配置方式隨之改變，人才結構的分析點、素質模型的引入點也改變了，這就是核心人才再定義。
3.戰略變化決定薪酬政策傾斜
先給誰加錢，由戰略變化決定。
4.戰略變化帶來人才結構調整
在組織結構設計過程中，有四種常見的設計方法。
第一種是按照流程分的組織結構。比如說行銷部門有售前、售中、售後三個環節，領導配置為售前一個、售中一個、售後一個，這叫按流程分。
第二種是按客戶類型分。比如說領導發現服務有問題，大客戶沒人接待，售前、售後太費時，於是專門安排一個人，負責大客戶的售前、售中、售後，這叫按客戶分。
按客戶分有什麼好處呢？客戶滿意度最高。
但是帶來的問題是，我們的員工既要懂售前市場拓展，又要懂售中銷售關係，還要懂售後成本控制和財務管理，只有一專多能的人才能實現。
第三種是按角色分。角色影響行為，行為影響收益。一個人要根據角色來改變你的行為，人跟人之間的關係是角色的關係。
舉個例子，有一家企業，董事長忙不過來，於是聘請了一位職業經理人擔任總經理，負責企業管理。這個職業經理人在大型企業積累了豐富的管理經驗，但是來了之後與董事長產生了巨大衝突。
我受邀到這個企業去座談，發現兩位領導之間不說話，我覺得很奇怪，經過溝通瞭解後發現董事長認為他招錯了人，因為新總經理來了半年公司沒有任何動靜，打算終止合同，而總經理則說董事長手伸得太長，不給他權利，預備離職。
後來經過我從中協調，才知道原來這家企業發展遇到很大的瓶頸，業務在不斷下滑，於是董事長聘請了這位曾經擔任過行銷副總的職業經理人，希望借助他的客戶資源實現業績提高。
董事長對於總經理的角色定位實際是行銷副總裁，而這個總經理他是大企業出來的，他習慣了什麼都管，在他腦海中，財務、物流、採購等都是他的管轄範圍，於是造成倆人角色衝突很嚴重。所以在組織裡角色分工一定要明確。
那麼管理中都有哪些角色？
我總結起來在管理中有五個角色不可或缺：
第一，全面負責的角色；
第二，檢查監督的角色；
第三，親自履職的角色；
第四，資訊傳遞的角色；
第五，參與配合的角色。
角色分工對人才盤點很重要。
第四種按照能輔分。能人幹能人的事，輔助的人幹輔助的事，通過這種分工方式發揮人均績效，使績效最大化。
什麼是能輔分開呢？
我們有個工作小組在美國醫院調研過程中發現，美國醫生的時間非常寶貴，只用在最專業的事情上。
比如說今天9點鐘做手術，患者洗澡、換衣服等準備工作都提前做好了。在麻藥階段，醫生到現場只做手術問題的問診，問完就打麻藥針，打完這個患者他就到下一個患者那兒去了。
醫生看到第三個患者的時候，第一個患者一切準備好，提示聲一響，醫生就回到手術室，雙手一伸，泡沫一打，進入手術室。
因為美國規定醫生做手術時，準備工作必須全部到位，醫生到了手術室拿起手術刀就可以開始做手術。同時邊做手術邊說話，比如腹腔以下3釐米切到3寸、血壓多少、出血多少，旁邊有一位助理師現場做病程記錄。
手術大概是20分鐘，做完了進行手術縫合，轉交給下一個環節的人，再進入下一個手術室，一位美國醫生一天能做8到10例手術，效率極高。
通過調研我們發現，為什麼美國捨得給醫生發放高工資，因為醫生的工作績效實現了最大化，他們工作績效最大的特點是把雜活全甩給別人幹，充分發揮每個能人的作用。
這樣安排最大的特點是將能人發揮到最大極致，絕不讓能人閑下來，這是企業最佳的策略。
三、核心優勢：如何持久的賺到錢？
核心優勢解決的是如何持久的賺到錢。核心優勢有很多，在這方面，我推薦大家看邁克爾·波特的《競爭理論》，他提出了三個核心理論比較值得借鑒：
第一，成本理論，也就是我們說的成本優勢，我跟別人比，我比別人便宜。中國產品能夠賣向全世界不是其他原因，就是便宜；
第二，高附加值優勢，靠的是創新；
第三，聚焦戰略。
有的企業為了降低成本可以把上下游連在一起，實行橫向一體化戰略。
比如說前段時間福耀玻璃老總到美國投資，就是沖著成本，還有縱向一體化去的。其實這些都是戰略的策略而已，它合併的目的就是為了降低成本，或者實現高附加值。
這些策略的目的是三個，一個是高附加值，一個是成本降低，一個是聚焦目標，這是幾個核心點。由此演繹出各種各樣的策略，橫向一體化、縱向一體化、產品一體化、資源一體化，叫法千奇百怪，但是本質都一樣。
(最有價值的乾貨分享給你！感謝閱讀，我是筆記君)
我們千萬不要認為好產品一定賣出好價格，實際上，一般的產品也能賣出高價格，而且這種情況比比皆是。比如立頓茶品質不是最頂級的，但它卻是賣得最好的茶。再舉個例子，北京一家很有名的傢俱廠，他們的組織結構是“董事長—總經理—六位副總”，六位副總一位負責運營行銷，一位負責生產，一位負責技術，一位負責物流，一位負責人財物、還有一位擔任工會主席。
這家企業在圍繞別人服務的時候，產品一直賣得很好，因為他們非常關注產品品質，把品質視為企業的生命命脈。但後來隨著廣東的傢俱不斷進入市場，直接導致他們的產品銷量不斷下滑。
面對市場的挑戰，這家企業想請協力廠商協助改革，改革的方式是給銷售人員加工資，行銷人員提成從10%變成15%。
政策設計完畢後，董事長問我績效會有改變嗎？我說有點改變。他說銷量會提高嗎？我說有點難，這樣的改變只能帶來績效目標的實現，但業績增量難度很大。
因為戰略首先影響的是組織結構，而組織結構的本質是人財配置資源的改變，要實現業績增量，必須改變人員配置，原來的結構是1+6，也就是相當於一位領導加了6個副總。
要實現業績增量必須把優秀人才投入到最尖端的資源上，建議從7位領導中專門抽出4個組成王牌部隊全部投入到行銷前線上。
因為過去的時代是產品時代，你的產品品質好，就賣得好，但是現在的時代是競爭時代，廣東的傢俱全都來到本地，你要想生存，必須行銷超越別人，所以你必須把最優秀的資源變成行銷資源。
這家公司聽了我的建議，把幾位元領導全部投入到行銷前線，一個負責西北區、一個負責東北區、華北區、西南區，一個負責國際貿易、一個負責國內貿易，一個負責市場開發，一個負責網路行銷，多管齊下，這家企業的業績現在以30%的速度在增長。
這位董事長終於發現，沒有給員工太多錢，但是把合適的人放在合適位置上，把優秀的人放在最稀缺的資源、最產生價值的行銷點上，就得到了業績的大幅突破，這是戰略帶來的改變。
環境改變了，過去是生產為導向，對應的組織結構是生產型組織結構，而現在以行銷為導向，但企業如果還是生產型結構就不能適應，所以把王牌部隊往最產生價值的行銷點調帶來的績效改變，就是戰略定位影響組織結構，當然也影響到很多的資源配置方式。
二、運營模式對人力資源的四點影響
運營模式解決怎麼賺到錢，核心優勢解決如何持久掙到錢。這些對人力資源有四點影響:
1.戰略變化帶來組織結構調整以及人員分工變化
第一，如果戰略變化，帶來的一定是組織結構調整以及人員分工變化。
說得更準確點，組織結構與模式變化，與領導層分管方式轉化，就是領導的分管改變了。在企業裡，領導關心哪件事，哪件事就進步。
比如領導做財務出身，他當上領導的時候，這個企業的財務管得都特別好；領導做行銷出身，當上老總之後，企業的行銷部門就管得好；領導做技術出身，他當上老總之後，沒事就喜歡關心技術。
所以一般領導是什麼出身就關心什麼，但是如果環境需要的是你關心行銷，你天天跑技術，這個企業一定死得快。
如果你性格內向，就請一個行銷高手來，給他一定的股份，幫你做市場轉化，你的環境決定著你的資源投放，而不是你想當然的我喜歡幹什麼就幹什麼。
2.戰略變化帶來核心人才再定義
第二，戰略帶來人力資源改變，核心人才再定義，新的時代有新的核心人才.
舉個例子，我曾經給華北電力設計研究院做過諮詢項目，華北電力設計研究院是為電廠服務的，在發展過程中該企業逐漸轉型為電力工程公司以適應環境，過去他們掙的是設計費，今天他們掙的是工程總承包的費用。
所以這家企業的核心人才從過去的兩支隊伍，一個是設計師隊伍，一個是行政隊伍，增加了第三支核心隊伍——專案管理師隊伍，這叫核心人才再定義。
戰略帶來方向的轉換，人才配置方式隨之改變，人才結構的分析點、素質模型的引入點也改變了，這就是核心人才再定義。
3.戰略變化決定薪酬政策傾斜
先給誰加錢，由戰略變化決定。
4.戰略變化帶來人才結構調整
在組織結構設計過程中，有四種常見的設計方法。
第一種是按照流程分的組織結構。比如說行銷部門有售前、售中、售後三個環節，領導配置為售前一個、售中一個、售後一個，這叫按流程分。
第二種是按客戶類型分。比如說領導發現服務有問題，大客戶沒人接待，售前、售後太費時，於是專門安排一個人，負責大客戶的售前、售中、售後，這叫按客戶分。
按客戶分有什麼好處呢？客戶滿意度最高。
但是帶來的問題是，我們的員工既要懂售前市場拓展，又要懂售中銷售關係，還要懂售後成本控制和財務管理，只有一專多能的人才能實現。
第三種是按角色分。角色影響行為，行為影響收益。一個人要根據角色來改變你的行為，人跟人之間的關係是角色的關係。
舉個例子，有一家企業，董事長忙不過來，於是聘請了一位職業經理人擔任總經理，負責企業管理。這個職業經理人在大型企業積累了豐富的管理經驗，但是來了之後與董事長產生了巨大衝突。
我受邀到這個企業去座談，發現兩位領導之間不說話，我覺得很奇怪，經過溝通瞭解後發現董事長認為他招錯了人，因為新總經理來了半年公司沒有任何動靜，打算終止合同，而總經理則說董事長手伸得太長，不給他權利，預備離職。
後來經過我從中協調，才知道原來這家企業發展遇到很大的瓶頸，業務在不斷下滑，於是董事長聘請了這位曾經擔任過行銷副總的職業經理人，希望借助他的客戶資源實現業績提高。
董事長對於總經理的角色定位實際是行銷副總裁，而這個總經理他是大企業出來的，他習慣了什麼都管，在他腦海中，財務、物流、採購等都是他的管轄範圍，於是造成倆人角色衝突很嚴重。所以在組織裡角色分工一定要明確。
那麼管理中都有哪些角色？
我總結起來在管理中有五個角色不可或缺：
第一，全面負責的角色；
第二，檢查監督的角色；
第三，親自履職的角色；
第四，資訊傳遞的角色；
第五，參與配合的角色。
角色分工對人才盤點很重要。
第四種按照能輔分。能人幹能人的事，輔助的人幹輔助的事，通過這種分工方式發揮人均績效，使績效最大化。
什麼是能輔分開呢？
我們有個工作小組在美國醫院調研過程中發現，美國醫生的時間非常寶貴，只用在最專業的事情上。
比如說今天9點鐘做手術，患者洗澡、換衣服等準備工作都提前做好了。在麻藥階段，醫生到現場只做手術問題的問診，問完就打麻藥針，打完這個患者他就到下一個患者那兒去了。
醫生看到第三個患者的時候，第一個患者一切準備好，提示聲一響，醫生就回到手術室，雙手一伸，泡沫一打，進入手術室。
因為美國規定醫生做手術時，準備工作必須全部到位，醫生到了手術室拿起手術刀就可以開始做手術。同時邊做手術邊說話，比如腹腔以下3釐米切到3寸、血壓多少、出血多少，旁邊有一位助理師現場做病程記錄。
手術大概是20分鐘，做完了進行手術縫合，轉交給下一個環節的人，再進入下一個手術室，一位美國醫生一天能做8到10例手術，效率極高。
通過調研我們發現，為什麼美國捨得給醫生發放高工資，因為醫生的工作績效實現了最大化，他們工作績效最大的特點是把雜活全甩給別人幹，充分發揮每個能人的作用。
這樣安排最大的特點是將能人發揮到最大極致，絕不讓能人閑下來，這是企業最佳的策略。
三、核心優勢：如何持久的賺到錢？
核心優勢解決的是如何持久的賺到錢。核心優勢有很多，在這方面，我推薦大家看邁克爾·波特的《競爭理論》，他提出了三個核心理論比較值得借鑒：
第一，成本理論，也就是我們說的成本優勢，我跟別人比，我比別人便宜。中國產品能夠賣向全世界不是其他原因，就是便宜；
第二，高附加值優勢，靠的是創新；
第三，聚焦戰略。
有的企業為了降低成本可以把上下游連在一起，實行橫向一體化戰略。
比如說前段時間福耀玻璃老總到美國投資，就是沖著成本，還有縱向一體化去的。其實這些都是戰略的策略而已，它合併的目的就是為了降低成本，或者實現高附加值。
這些策略的目的是三個，一個是高附加值，一個是成本降低，一個是聚焦目標，這是幾個核心點。由此演繹出各種各樣的策略，橫向一體化、縱向一體化、產品一體化、資源一體化，叫法千奇百怪，但是本質都一樣。
(最有價值的乾貨分享給你！感謝閱讀，我是筆記君)