創業公司從0到1，該如何管好事、人、錢？
獵雲注：創業公司從 0 到 1 的過程中要關注哪些方面？本文作者周自強提到了三點，
我在聯想控股工作了 12 年，前面 6 年給柳傳志做助理，從 07 年開始創辦聯想之星，應該是國內最早做系統性創業培訓、孵化和天使投資的機構，
星空時間是我創立的公司，作為一家為中小企業提供高品質辦公服務解決方案的平臺，創立才 1 年多。在本期星課堂中，我將結合認知和實踐跟大家分享一些感悟，核心是作為創業公司的 CEO，在創業公司從 0 到 1 的過程中要關注哪些方面。
第一個方面，關於事。
有一句話叫「選擇比努力更重要」，說的是在創業早期，方向的選擇非常關鍵，方向錯了，就是南轅北轍。
在選擇方向的時候，要考慮幾個關鍵要素：
1、首先是市場規模。雖然很多公司在啟動時會先從一個細分市場切入，但那只是策略的選擇。從長遠看，任何企業如果想長到很大的體量，
2、其次是盈利的機會。創業者要關注的是長遠的盈利機會，而不是短期套利。「風口論」給短期套利提供了一個偽裝的工具，區分這兩者的關鍵點是能不能為用戶創造真正的價值，大致來講可以分為兩類價值。
第一類是原來市場上的產品和服務很差、或者使用者難以獲取，而你能夠提供一種替代品（iPhone）或更便捷的獲取方式（電商）。
第二種存在於鏈條很長的 B2B 業務中，對中間環節改造提升效率或加強效果。舉例來說，我們國家大部分農林漁牧的供應是極分散的，但是在採購這一端，又是相對集中的：大的流通商、商超、食品集團，然後再通過他們進入千家萬戶。所以如何管理分散的農戶生產，保證統一的品質，提高物流的效率，就是創造價值。
不論是替代品，以新的產品滿足新的、升級的需求，
3、第三是競爭。在今天的創業中，競爭尤其激烈，導致這一情況的原因是資本和人才的充裕。
2017 年最火的創業方向之一是共用單車。如果從規模、盈利角度對單車做個簡單分析，這是一個能夠實現大體量、強現金流資產的分時短租的好生意。如果你能在短期內形成壟斷性的資產規模，在五年前這就是壁壘。但現在不是，為什麼，因為現在錢多啊。你投放再多，我只要花同樣的錢，一樣可以生產出足夠的自行車和你競爭，所以最後比拼的是誰能生產更多的自行車。自行車好壞重要麼？重要，但在這場戰爭中不是決定性的，而且好的設計普及很快。
以上都是方向的重要性。現在比以前好的一點就是資訊非常發達，有互聯網，有各種論壇，免費付費的，可以瞭解國內外行業的最新發展，但是關鍵在於自己的獨立思考。沒有自己的判斷，風往哪兒吹就往哪兒走，即便風口是對的，你也不一定飛起來，更有可能成為別的飛起來的豬下面的墊腳石。
關於「事」的第二點，就是在方向明確的前提下，你的業務模式是什麼。用一句話描述，就是你為誰提供什麼樣的產品和服務，通過什麼樣的管道把你的產品和服務送達到你的使用者或者客戶手裡面，並且最終形成什麼樣的壁壘。
首先是為「誰」，也就是你的使用者和客戶是誰。今天不管是 2C 還是 2B 的創業公司，我們所面臨的市場正從原來的大眾化的市場變成一個高度分化的市場。我們需要研究使用者的年齡段，他們喜歡穿什麼樣的衣服，追什麼樣的明星，看什麼樣的電視劇，吃什麼樣的飯，日常收入多少，住在哪裡，教育背景等等，而這些最後會決定我們做什麼產品，以及做成什麼樣。
最後是從長遠看你的壁壘在哪。我認為，對企業來說，最終的壁壘就兩種：一種是極高的技術，最優秀的科研團隊，超強大腦，這種是壁壘。第二個壁壘是品牌。其他的諸如運營、管理、行銷等等，都是手段，不是目的。
第二個方面，是關於人的。
早期創業團隊的合夥人，到底怎麼評估、怎麼建立團隊，我認為 CEO 要關注三個方面。
第一個是創業態度，大家對創業目標、利益的認識，以及為此付出艱辛努力的準備。創業是九死一生，而活下來的也不是順風順水，所以每個人對創業的艱辛、願景、利益的分配要有共同的認知。
第二個是創業能力，包括兩點：
個體能力，每個人的業務能力，單兵作戰是不是拿的出手能頂起一攤事；團隊成員之間的能力最好是能互補，性格也最好是互補的，因為做的事情不一樣，有的人急，那就需要一個緩一點的助手。
團隊能力，影響因素包括團隊的組織結構和工作方式等，決定了優秀人在一起是否能夠「1+1>2」。
創始人要設計：
精簡高效、符合公司業務特點和發展階段的團隊結構；
有效的溝通和決策方式；
凡決策必有執行，凡執行必有結果，凡有結果必有評判和獎懲。
第三個是創業公司文化。
對早期團隊來講，文化就一條：執行力。初創團隊執行力的形成，就是創始人自己擼起袖子幹，率先垂範，所以 CEO 首先要有極強的執行力。在帶領大家幹的過程中，看誰學的好，不僅學的好，還有提升、創新，那這個人就可以逐漸委以重任。
即便有共同的願景、良好的機制作為粘合劑，初創團隊也不等於未來公司的核心團隊，每個 CEO 都必須有這樣的準備。有的人在創業過程中遇到困難或成功而帶來心態的變化，亦或是有重大意見分歧始終得不到統一，或者是有人的成長跟不上企業發展的速度，這些都會導致團隊成員的變化。如果把合夥創業比喻成結婚搭夥過日子，那大家在結婚第一天就要有心理準備，將來有很大的可能會離婚。
除此以外，CEO 還必須不斷思考總結，提升自己的認知和能力。柳傳志把這件事叫複盤，德魯克則稱之為回歸性分析。
複盤和回歸分析，其核心都在於非常重視一開始設定的目標，之後所有的行動都是圍繞目標展開的，然後在一段時間之後，把結果與目標對照，反思中間的過程。柳傳志通過複盤強調的是學習能力，從實踐中終結和提升自己，讓目標更清晰，讓執行更優秀；德魯克則強調通過這件事發現自己的長處和短處，揚長避短。
但不管哪種，勤於思考，這是優秀 CEO 必須要做的一件事。
總之，在早期團隊中：
CEO 的創業態度、能力素質有著決定性的作用，CEO 自身的成長決定了公司的成長；
早期團隊成員的態度，即共用願景和目標比技能更重要；
初創團隊的現實能力低是常態，關鍵在於團隊的可調整性，這也必須是 CEO 的能力；
要重點關注特殊成員，如掌握核心技術等企業核心技能人和股份比例很大的人，特別是他們與 CEO 的關係。
第三個方面是融資。
如果創業者創業之前沒做過投資，那在第一次接觸投資人之前，一定要通過各種管道去瞭解，對投資人形成一個正確的認識。我曾經看過不少創業者對投資人的吐槽，其中有兩個誤區：
第一個是吐槽投資人缺乏耐心，他們總是著急要我們上市或並購，套現走人，完全沒有打造百年老店的心態。
第二個是吐槽投資人沒有情懷。我夢想做一個偉大的公司，但投資人沒有，只想著賺錢。
投資這個行當，包括天使投資人、VC、PE，也有自己的業務模式。通俗的講，就是在有限的時間內，為他的出資人（LP）創造最高的資本回報。
這裡有幾個關鍵字：出資人、有限的時間、最高資本回報。
第一，有出資人意味著大部分錢不是他自己的，是別人的錢，可以理解為代客理財。這意味著，如果基金管理者不能給他的股東賺錢，就不再會有人把錢給他讓他管理，那他在這個行業，就等於失業了。
第二，有限的時間，每個基金都有年限，一般來講是 6+2 或者 7+2。如果在 2014 年募集成立的基金，那最晚到 2022 年就要把本金+收益返還給他的股東。考慮到上市、並購都需要過程，所以投資人一般來說總是在一開始的 3-4 年把大部分錢都投出去，後面幾年就是幫助（或者敦促）企業通過各種方式實現他的退出（cash out），否則就會來不及。
第三，是最高資本回報，主要有兩個指標，一個是回報倍數，一個是內部收益率（IRR）。一個公司投資 1 百萬，最後收回 1 個億，倍數就是 100 倍。而 IRR 就是用多久時間賺到 1 個億，我用 5 年，那收益率就超過 150%，但如果用了 10 年，那收益率就只有 50% 多。這兩個數字，一個和絕對值相關，一個和時間週期相關。
上面這個例子，如果作為單個項目，是非常優秀的。但是一支基金往往投資不止一個項目，而作為高風險的早期投資，大部分專案最後是會失敗的，投資人拿不回一分錢，收益為零。整個基金的回報就是靠其中少數極高收益的明星專案賺回來的。所以，投資人為什麼總是想投獨角獸？因為只有這樣才可能帶來整支基金足夠的資本回報。
關於融資，創業者必須明白：好生意不一定是好的投資標的。你的公司好不好，是由公司自己決定的，投資人不投，是因為你的公司不能在短期內為他帶來高倍數的收益回報。理解了這點，當我們需要融資時，就能想清楚問誰要錢。如果對方是風險投資基金，這個東西是你要做到的，如果你做不到，即便你業務、技術再好，他們也不會給你錢，那你不如找一些戰略投資人或個人投資者，他們可能會有更長遠的預期。
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在五年前這就是壁壘。但現在不是，為什麼，因為現在錢多啊。你投放再多，我只要花同樣的錢，一樣可以生產出足夠的自行車和你競爭，所以最後比拼的是誰能生產更多的自行車。自行車好壞重要麼？重要，但在這場戰爭中不是決定性的，而且好的設計普及很快。以上都是方向的重要性。現在比以前好的一點就是資訊非常發達，有互聯網，有各種論壇，免費付費的，可以瞭解國內外行業的最新發展，但是關鍵在於自己的獨立思考。沒有自己的判斷，風往哪兒吹就往哪兒走，即便風口是對的，你也不一定飛起來，更有可能成為別的飛起來的豬下面的墊腳石。
關於「事」的第二點，就是在方向明確的前提下，你的業務模式是什麼。用一句話描述，就是你為誰提供什麼樣的產品和服務，通過什麼樣的管道把你的產品和服務送達到你的使用者或者客戶手裡面，並且最終形成什麼樣的壁壘。
首先是為「誰」，也就是你的使用者和客戶是誰。今天不管是 2C 還是 2B 的創業公司，我們所面臨的市場正從原來的大眾化的市場變成一個高度分化的市場。我們需要研究使用者的年齡段，他們喜歡穿什麼樣的衣服，追什麼樣的明星，看什麼樣的電視劇，吃什麼樣的飯，日常收入多少，住在哪裡，教育背景等等，而這些最後會決定我們做什麼產品，以及做成什麼樣。
最後是從長遠看你的壁壘在哪。我認為，對企業來說，最終的壁壘就兩種：一種是極高的技術，最優秀的科研團隊，超強大腦，這種是壁壘。第二個壁壘是品牌。其他的諸如運營、管理、行銷等等，都是手段，不是目的。
第二個方面，是關於人的。
早期創業團隊的合夥人，到底怎麼評估、怎麼建立團隊，我認為 CEO 要關注三個方面。
第一個是創業態度，大家對創業目標、利益的認識，以及為此付出艱辛努力的準備。創業是九死一生，而活下來的也不是順風順水，所以每個人對創業的艱辛、願景、利益的分配要有共同的認知。
第二個是創業能力，包括兩點：
個體能力，每個人的業務能力，單兵作戰是不是拿的出手能頂起一攤事；團隊成員之間的能力最好是能互補，性格也最好是互補的，因為做的事情不一樣，有的人急，那就需要一個緩一點的助手。
團隊能力，影響因素包括團隊的組織結構和工作方式等，決定了優秀人在一起是否能夠「1+1>2」。
創始人要設計：
精簡高效、符合公司業務特點和發展階段的團隊結構；
有效的溝通和決策方式；
凡決策必有執行，凡執行必有結果，凡有結果必有評判和獎懲。
第三個是創業公司文化。
對早期團隊來講，文化就一條：執行力。初創團隊執行力的形成，就是創始人自己擼起袖子幹，率先垂範，所以 CEO 首先要有極強的執行力。在帶領大家幹的過程中，看誰學的好，不僅學的好，還有提升、創新，那這個人就可以逐漸委以重任。
即便有共同的願景、良好的機制作為粘合劑，初創團隊也不等於未來公司的核心團隊，每個 CEO 都必須有這樣的準備。有的人在創業過程中遇到困難或成功而帶來心態的變化，亦或是有重大意見分歧始終得不到統一，或者是有人的成長跟不上企業發展的速度，這些都會導致團隊成員的變化。如果把合夥創業比喻成結婚搭夥過日子，那大家在結婚第一天就要有心理準備，將來有很大的可能會離婚。
除此以外，CEO 還必須不斷思考總結，提升自己的認知和能力。柳傳志把這件事叫複盤，德魯克則稱之為回歸性分析。
複盤和回歸分析，其核心都在於非常重視一開始設定的目標，之後所有的行動都是圍繞目標展開的，然後在一段時間之後，把結果與目標對照，反思中間的過程。柳傳志通過複盤強調的是學習能力，從實踐中終結和提升自己，讓目標更清晰，讓執行更優秀；德魯克則強調通過這件事發現自己的長處和短處，揚長避短。
但不管哪種，勤於思考，這是優秀 CEO 必須要做的一件事。
總之，在早期團隊中：
CEO 的創業態度、能力素質有著決定性的作用，CEO 自身的成長決定了公司的成長；
早期團隊成員的態度，即共用願景和目標比技能更重要；
初創團隊的現實能力低是常態，關鍵在於團隊的可調整性，這也必須是 CEO 的能力；
要重點關注特殊成員，如掌握核心技術等企業核心技能人和股份比例很大的人，特別是他們與 CEO 的關係。
第三個方面是融資。
如果創業者創業之前沒做過投資，那在第一次接觸投資人之前，一定要通過各種管道去瞭解，對投資人形成一個正確的認識。我曾經看過不少創業者對投資人的吐槽，其中有兩個誤區：
第一個是吐槽投資人缺乏耐心，他們總是著急要我們上市或並購，套現走人，完全沒有打造百年老店的心態。
第二個是吐槽投資人沒有情懷。我夢想做一個偉大的公司，但投資人沒有，只想著賺錢。
投資這個行當，包括天使投資人、VC、PE，也有自己的業務模式。通俗的講，就是在有限的時間內，為他的出資人（LP）創造最高的資本回報。
這裡有幾個關鍵字：出資人、有限的時間、最高資本回報。
第一，有出資人意味著大部分錢不是他自己的，是別人的錢，可以理解為代客理財。這意味著，如果基金管理者不能給他的股東賺錢，就不再會有人把錢給他讓他管理，那他在這個行業，就等於失業了。
第二，有限的時間，每個基金都有年限，一般來講是 6+2 或者 7+2。如果在 2014 年募集成立的基金，那最晚到 2022 年就要把本金+收益返還給他的股東。考慮到上市、並購都需要過程，所以投資人一般來說總是在一開始的 3-4 年把大部分錢都投出去，後面幾年就是幫助（或者敦促）企業通過各種方式實現他的退出（cash out），否則就會來不及。
第三，是最高資本回報，主要有兩個指標，一個是回報倍數，一個是內部收益率（IRR）。一個公司投資 1 百萬，最後收回 1 個億，倍數就是 100 倍。而 IRR 就是用多久時間賺到 1 個億，我用 5 年，那收益率就超過 150%，但如果用了 10 年，那收益率就只有 50% 多。這兩個數字，一個和絕對值相關，一個和時間週期相關。
上面這個例子，如果作為單個項目，是非常優秀的。但是一支基金往往投資不止一個項目，而作為高風險的早期投資，大部分專案最後是會失敗的，投資人拿不回一分錢，收益為零。整個基金的回報就是靠其中少數極高收益的明星專案賺回來的。所以，投資人為什麼總是想投獨角獸？因為只有這樣才可能帶來整支基金足夠的資本回報。
關於融資，創業者必須明白：好生意不一定是好的投資標的。你的公司好不好，是由公司自己決定的，投資人不投，是因為你的公司不能在短期內為他帶來高倍數的收益回報。理解了這點，當我們需要融資時，就能想清楚問誰要錢。如果對方是風險投資基金，這個東西是你要做到的，如果你做不到，即便你業務、技術再好，他們也不會給你錢，那你不如找一些戰略投資人或個人投資者，他們可能會有更長遠的預期。
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